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Outsourcing: Creando una buena relación

[29/03/2010] Cuando la asociación de comercio global SEMI experimentó un gran descenso en sus utilidades el año pasado y tuvo que recortar personal, su CIO -Gil McInnes- se volvió hacia el outsourcing. Él contrató a CenterBeam Inc. para consolidar y administrar los servidores e infraestructura de la asociación de la industria de semiconductores, sobre la base de un costo variable.

McInnes alabó el enfoque colaborativo de CenterBeam, basada en San José, y él siente que el fabricante tiene una gran adecuación cultural con SEMI, que también está basada en San José. El trato recortó el presupuesto de TI de SEMI en 8,3%.
Ahora viene la parte difícil: manejar las consecuencias.
McInnes señala que aunque el cambio a outsourcing está ahorrando el dinero de la organización, SEMI pagó un precio no financiero: el personal de TI restante tuvo que cambiar la forma en que operaba día a día. Acostumbrados a hacerlo todo ellos mismos, el personal ahora funciona alejado tanto de los dispositivos físicos como de las personas que los administran.
"Hemos perdido a la mitad de nuestro personal, las labores de [los trabajadores que quedaron] cambiaron radicalmente, y los retos son igualmente grandes", indica McInnes. Esos retos incluyen desarrollar métricas que miden precisamente el desempeño del proveedor, incluso mientras los proyectos evolucionan; refinar procesos acoplados con CenterBeam; y mantener líneas abiertas de comunicación en todos los niveles.   
"Si está acostumbrado a manejar gente, y ahora está manejando un proveedor externo, es un juego de habilidades tremendamente diferente", señala Lawrence Kane, quien realiza la estrategia de compras TI y trabajos de evaluación competitiva para una compañía Fortune 50.
Los observadores indican que a pesar de las décadas de outsourcing en una forma u otra, los departamentos de TI aún tienen dificultades manejando las relaciones con los fabricantes después de que se seca la tinta del contrato.
En una encuesta del 2009 a 57 ejecutivos TI realizada por la Junta Ejecutiva de CIO (CEB, por sus siglas en inglés), 54% de los encuestados reportó retos al administrar a los fabricantes. Mejorar esta situación es crucial, debido a que el fracaso al manejar las relaciones con proveedores puede destruir efectivamente hasta 90% del valor esperado del contrato, señala el CEB.
Ciertamente, sin una buena relación, no se puede confiar en que el proveedor ayude en tiempos de necesidad y que sugiera innovaciones y mejoras en procesos, añade Ken Emery, un ex CIO y un consultor senior en Ouellette & Associates, que conduce workshops sobre administración de relaciones con proveedores.
Administrar proveedores de servicio requiere una mentalidad distinta a la necesaria para manejar un equipo interno. Por ejemplo, podría estar acostumbrado a entrenar y desarrollar empleados internos, cuyos objetivos están típicamente alineados con los del negocio. "Pero no está haciendo eso con un proveedor externo, quien tiene su propia agenda y objetivos", indica Emery.
Como resultado, los administradores de TI que trabajan con contratistas, de repente necesitan estar involucrados en un reino completamente nuevo de actividades, tales como construir puentes entre diferencias culturales y monitorear las métricas del desempeño contractual. Ellos también tienen que fortalecer sus habilidades de negociación e influencia. "Podría estar tratando de presionar al proveedor de la misma forma en que presiona a su personal", indica Emery, "pero ellos no están directamente bajo su control, y no puede darles órdenes".
El outsourcing "es una de las armas más poderosas que tiene un ejecutivo TI, pero puede realmente dispararse en el pie con eso", indica Nick Krym, autor del libro electrónico El Tercerizador Pragmático y el Director de Tecnología en PDR Network LLC, un proveedor de información farmacéutica impresa y en línea en Montvale, N.J. "El impacto podría costarle millones a su compañía e incluso la pérdida de su carrera".
Con eso en mente, aquí hay nueve tips para administrar a los proveedores externos.
1. Escoja el proveedor con cuidado
Evaluar proveedores de servicio se volverá una de las principales responsabilidades de TI, predice McInnes, a medida que las compañías se den cuenta de la importancia de alinear sus propias visiones, metas y objetivos con las del proveedor.
Una gran razón para el éxito de SEMI con CenterBeam, dice, es la facilidad con la cual sus modelos de negocios empataron. Por ejemplo, CenterBeam ofreció un modelo de precios flexible que permitirá a SEMI añadir capacidad a medida que sus afiliados crezcan, sin tener que contratar personal adicional; otros proveedores podían discutir el precio solamente basados en equivalentes de personal a tiempo completo. "Eso no tiene ningún significado para mí", indica McInnes. "No era una unidad de medida en la que yo estaba interesado".
2. Administre diferencias culturales
Un área generalmente omitida de alineamiento es la cultura, señala Emery. Los choques pueden surgir no solo de, digamos, diferencias en nacionalidad, sino también por diferencias en la estructura de la compañía, tales como casos donde una parte es emprendedora y la otra está dirigida por procesos, o si una es jerárquica y la otra es colaborativa.
Los retos también pueden surgir cuando trabajadores más jóvenes están mezclados con los mayores. Si no se ocupa de tales diferencias, "causarán problemas intratables en el camino de la relación laboral", advierte Emery.
3. 'Socialice' las charlas del contrato
La escritura del contrato es otra área plagada de trampas que pueden impedir relaciones saludables, señala Emery. Por ejemplo, es típico que los contratos sean elaborados por ejecutivos en los departamentos de compras y legal, que luego "le pasan la pelota" a los administradores que trabajan con el proveedor día a día. En lugar de eso, indica Emery, el personal operativo y los propietarios de los procesos deberían estar involucrados desde el principio, ayudando a crear métricas de desempeño y declaraciones de trabajo que realmente midan lo que quiere lograr.
Kane concuerda con que es importante trabajar en los requerimientos y expectativas de los usuarios de negocios dentro del contrato. "Si de un momento a otro Fred de help desk se va, y [a los empleados] se les da un número telefónico para llamar por ayuda técnica, la gente se rebelará", agrega. En lugar de eso, pregunte a los representantes de las unidades de negocios afectadas lo que necesitan y cómo les gustaría ver trabajar al proceso, de modo que así tenga su participación. "Necesita socializar los cambios", añade Kane.
Lo mismo para el lado del proveedor, añade. Durante los procesos de RFP y negociación, insista en que el personal que vaya a manejar el proyecto esté involucrado, no solo la gente de ventas. "Usted quiere a la gente que ha conocido, que ha mirado a los ojos y que cree que puede hacer el trabajo, administrando el contrato", señala Kane.
También necesita encontrar un balance entre trabajar dentro de la estructura contractual y volverse excesivamente legalista, sostiene. "No será exitoso si despliega el contrato y saca a los abogados cada vez que necesita hablar sobre algo", indica. "Si ha contratado al proveedor adecuado, puede trabajar más con el espíritu de la ley que con la letra de la ley".
4. Refina los procesos internos
Para asegurar que un proveedor puede trabajar perfectamente con su compañía, probablemente necesitará ajustar sus procesos internos para la administración de incidentes, administración de cambios, administración de proyectos, administración de contratos y captura de requerimientos, señala Bea Schrottner, una directora de investigación en CEB. "Esto debería permitirle interactuar con alguien fuera de la organización que no tenga un fuerte conocimiento de cómo funcionan las cosas en su organización", agrega.
Estas son funciones que muchas organizaciones no tercerizan, indica Kane. "Es común retener una capa de personal de integración para la arquitectura, el diseño, quizás la seguridad, administración de contrato y administración de relaciones", señala.
Necesita haber alguien interno que esté íntimamente familiarizado con el contrato; si se le pide a los proveedores que hagan cosas por las cuales no se les paga, o hacen que el cliente haga trabajo que se supone que ellos hagan, puede haber retrasos, esfuerzos duplicados y, como consecuencia, dinero desperdiciado.
En algunos casos, tiene sentido adoptar los procesos del proveedor. Eso es lo que McInnes hizo por las funciones de help desk que tercerizó a CenterBeam. "Tuvimos nuestros propios procesos de escalamiento, y hubo cosas que monitoreamos que CenterBeam hizo de manera distinta, pero que funcionó bien para ellos y sus clientes", señala. "Una vez que los entendimos mejor, también funcionaron para nosotros".
5. Termine las relaciones distantes
El viejo entendimiento del outsourcing era que usted transfería trabajo a un proveedor externo; el nuevo entendimiento es que usted está integrando completamente al proveedor en sus procesos de administración, señala Jagdish Dalal, presidente de JDalal Associates LLC, una consultora de outsourcing TI en Avon, Connecticut. "Más compañías reconocen que ellas están integrando al proveedor de servicios en su tejido corporativo, lo cual significa que ya no puede ser una relación de transferencia", añade.
Esto es particularmente cierto cuando está esperando que el proveedor ofrezca ideas para mejoras de procesos e innovaciones, señala Emery. Él sugiere educar a los proveedores en las estrategias corporativas a través de workshops, presentaciones, equipos conjuntos y reuniones cara a cara. Una compañía, añade, sostiene una presentación de mediodía, donde describe sus prioridades a corto y largo plazo, y le pregunta a los proveedores cómo pueden ayudar a cumplir esos objetivos.
Los administradores de TI necesitan crear un ambiente que aliente tanto al proveedor como al cliente a sugerir mejoras, señala Emery. "Si tiene un ambiente legalista, está discutiendo términos y condiciones versus estar en algo más cercano a una sociedad".
Las relaciones deben ser establecidas en todos los niveles de la organización. "Los ejecutivos aquí tienen que confiar en los ejecutivos en la organización proveedora, y los tipos en mi equipo tienen que respetar a la gente con la que están interactuando", señala McInnes. "Yo estoy en el medio, comunicando hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente".
6. Sea un buen cliente
Podría parecer ilógico, pero cuando al negociar acuerdos con el proveedor de servicio, trate de crear términos que sean favorables no solo para su propia compañía, sino también para el proveedor, sugiere Schrottner. "No quiere que sea doloroso para ellos trabajar con Ud.", indica. "Cuanto más fácil sea usted para trabajar, más benéfica será la relación".
Por ejemplo, dice, en lugar de regatear por el mínimo precio absoluto, asegúrese de que el proveedor pueda obtener ganancias de su negocio dentro de un margen razonable, e incluso busque oportunidades para asociarse con él en áreas donde quiera crecer. "Trate de encontrar un punto donde usted sea un cliente interesante para el proveedor", añade.
Kane concuerda. Una vez que un proveedor empieza a ver márgenes de ganancia que se reducen, la relación puede empezar a menguar. Si presiente problemas, podría ser hora de trabajar con el proveedor en establecer una situación ganar-ganar, quizás buscando áreas donde pueda expandir su negocio en su compañía, agrega.
Krym utiliza métricas para asegurar que no está haciendo trabajar demasiado al personal del proveedor. "He cometido el error de empujar al proveedor demasiado duro", explica, "y ellos terminaron diciendo: 'estamos perdiendo dinero con usted'". Él se asegura que los desarrolladores tengan entrenamiento y no se queden en sus proyectos más de un par de semanas; de otra manera, se aburren.
Aún más, Krym mide cuántas horas están trabajando los desarrolladores, manteniéndolas en un promedio de 45 a la semana. En un caso, los desarrolladores estuvieron trabajando 60 horas a la semana, pero a él le estaban cobrando solo por 40. "Estaba volviendo locos a los empleados mantenerme como cliente", señala. "No era sostenible, y la gente empezó a renunciar".
7. Desarrollar métricas significativas
Las métricas son fundamentales para manejar a los proveedores, y deberían ser desarrolladas en los niveles de servicio, operación y gobierno para medir todo, desde velocidades de red hasta la satisfacción de los clientes, señala Kane.
Pero McInnes indica que toma algunos intentos y revisiones continuas para asegurar que las métricas que está usando son significativas y aplicables a todo el mundo. Esto es particularmente cierto a medida que los proyectos se mueven desde la fase de implementación a la de soporte continuo. "Hemos aprendido que usualmente las tiene mal para empezar", señala. "O que el personal de tecnología puede estar feliz con ellas, pero no las traducen hacia arriba, al nivel administrativo".
Otro error es crear complejos mecanismos de calificación que tienen poca conexión con la realidad. En algunos casos, señala McInnes, él ha adoptado las métricas ofrecidas por el proveedor, con algunas modificaciones. "Es común querer usar sus propias métricas, pero el fabricante las tiene por una razón".
8. Intente marcadores de dos vías
Comúnmente utilizadas en aprovisionamiento, las tarjetas de puntuación (scorecards) son ahora recomendadas para mantener un registro del desempeño de los proveedores, calificándolos sobre indicadores clave de desempeño. Sin embargo, en lugar de utilizar las tradicionales calificaciones de una sola vía, Schrottner sugiere escoger un subconjunto de métricas y tener los auto-reportes del proveedor sobre su desempeño. En la reunión de revisión, puede discutir áreas donde hay una gran diferencia en percepción, señala. "Eso guía la discusión y le permite tener una conversación enfocada y productiva", añade.
También puede pedirle al proveedor que lo califique como cliente para determinar formas en las cuales podría ser más fácil trabajar con usted en áreas tales como pago de facturas o procesos internos.
9. Delegue, no abdique
Así como usted no asignaría trabajo a un empleado junior sin revisarlo frecuentemente, no puede esperar que un proveedor de servicio opere sin su participación y control, señala Krym. "Se supone que delegue trabajo al proveedor, no que abdique toda su responsabilidad", añade.
De hecho, los proveedores de servicio tienen que ser manejados estrechamente, ya que los problemas pueden surgir por muchas razones, incluyendo diferencias de lenguaje, culturales y de tiempo, sin mencionar el hecho de que generalmente tiene que comunicarse vía intermediarios. "Todo lo que podría ser malentendido será malentendido", señala Krym.
Combine esto con la natural inclinación del proveedor de hacer tanto dinero de los tratos de outsourcing como puedan, añade, "y la única forma de prevenir que hagan eso es controlar su comportamiento y verificar lo que le han dicho".
No puede desarrollar habilidades de administración de las relaciones con el proveedor de la noche a la mañana. La compañía Fortune 50 en la que trabaja Kane ha estado tercerizando servicios deTI en grande desde el 2003, "y aún encontramos áreas donde no somos tan buenos como necesitamos ser", señala. "Si está pensando en meterse o incrementar su contratación externa, debe tener un fuerte conjunto de herramientas y procesos y la gente adecuada involucrada, o puede que no sea exitoso".
Mary Brandel, Computerworld (US)