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La centralización está otra vez de moda

[09/04/2010] Cuando la economía se desplomó a finales del 2008, la rama occidental del Ejército de Salvación de Estados Unidos estaba por delante del juego de reducción de costos. El CIO, Clarence White, había centralizado la organización TI uno o dos años antes, y había consolidado la base de datos y los servidores de almacenamiento de las unidades de negocios en un solo datacenter en Long Beach, California.

El movimiento no estaba dirigido a recortar costos, pero "el momento era bueno", indica White. Eso redujo la huella tecnológica de la organización de caridad, impulsó más virtualización y disminuyó los costos de mantenimiento y energía. "Fue un beneficio no anticipado", añade. "Nos vimos como genios".
Y White señala que por primera vez él siente que la organización tiene una fuerte estrategia de recuperación de desastres, gracias al almacenamiento consolidado y a un completamente replicado juego de servidores en un data center remoto en Phoenix.
Por décadas, el péndulo ha oscilado entre las organizaciones con TI centralizadas y operaciones descentralizadas que tienen pequeños grupos en cada unidad de negocio. Pero con la necesidad urgente de recortar costos, hay un buen argumento que se puede presentar para la primera configuración. Con los activos de tecnología en un lugar, es más fácil aprovechar desarrollos tales como virtualización, de-duplicación de almacenamiento (eliminación de los datos duplicados o redundantes), cómputo de nube y outsourcing, todos los cuales prometen disminuir costos.
La centralización también facilita crear una estrategia efectiva de recuperación de desastres, minimizar las redundancias de labores, obtener descuentos por volumen en la compra de tecnología, y disminuir los costos de mantenimiento y entrenamiento a través de la estandarización, señalan los partidarios.
El diagrama de la organización no es la cura para todo
A mediados de los noventa, los expertos favorecieron una estructura organizacional TI híbrida, con una unidad central de servicios compartidos para manejar el suministro TI, además de una red distribuida de personas en las unidades de negocios para manejar la demanda de TI.
Pero un estudio del 2008 hecho por la firma Booz & Co. concluyó que el modelo híbrido ha producido resultados "un poco decepcionantes".
La encuesta de la firma consultora a 1500 ejecutivosTI y sus clientes internos de negocios encontró que las organizaciones de TI percibidas como más efectivas, eran las operaciones centralizadas. Por ejemplo, las organizaciones de TI centralizadas son mejores en convertir rápidamente las decisiones ejecutivas en acciones, y es más probable que estén alineadas con la estrategia de negocios, indica el estudio.
Eso suena como una victoria para la centralización, pero el estudio de Booz encontró que hacer malabares con el diagrama organizacional no es realmente la clave para una mayor efectividad TI. Incluso factores más importantes, reportó el estudio, son "derechos de decisión" (cómo se hacen las inversiones de tecnología) y "flujos de información" (cómo TI se comunica con el negocio).
Adicionalmente, la encuesta de Booz encontró que las organizaciones de TI más efectivas tienen CIO que reportan directamente a los CEO, y CIO que tienen un enfoque innovador o emprendedor.
Hay alguna evidencia estadística de una inclinación hacia la centralización TI. En la reciente encuesta de Pronóstico de Computerworld, 37% de 312 encuestados dijeron que es probable que sus unidades de TI se vuelvan más centralizadas en los próximos 12 meses. Y en una encuesta de IBM en el 2009, de 2500 CIO de todo el mundo, 76% de los encuestados dijeron que anticipaban tener una infraestructura fuertemente centralizada en cinco años.
Bajo un CIO corporativo más poderoso, la propia IBM completó el cambio a una administración centralizada de TI el año pasado, reduciendo el número de data centers que opera de 155 a 5, y recortando su portafolio de aplicaciones de 15 mil a 4500, hasta ahora.
El consultor de administración TI, Harwell Thrasher, dice que él no ha visto evidencia directa de más compañías centralizando sus organizaciones TI; pero en esta economía, él imagina fácilmente por qué podrían hacerlo. Las tres razones para centralizar, señala, son disminuir los costos, mejorar la eficiencia y ganar un mejor control sobre las operaciones.
Con tecnologías tales como virtualización y administración remota haciendo más económicas las infraestructuras centralizadas, las compañías que una vez difirieron a grupos TI descentralizados ahora podrían decir: "Estamos con tantos problemas económicos que vamos a tener que centralizar, aun cuando pueda herirte", sostiene Thrasher.
"La centralización de TI trabaja mejor cuando cada aspecto de las TI es considerado separadamente", escribió en su blog "Haciendo Claras las TI" en el 2008. Él sugirió que es mejor centralizar funciones tales como help desks, contratos, compras de alto volumen y alto costo, estándares, planeación de recuperación de desastres, data warehousing, y desarrollo y soporte de sistemas a nivel corporativo tales como correo electrónico y servidores web.
Scottrade Inc. es un buen ejemplo de negocio descentralizado soportado por una organización TI centralizada. El broker en línea tiene más de 430 sucursales a lo largo de Estados Unidos, pero la infraestructura para permitir el comercio en línea y soporte al cliente está en un data center en San Luis, con un centro de recuperación de desastres en Scottsdale, Arizona. El soporte front-line es provisto por brokers en las sucursales, pero todas las otras llamadas son manejadas por un grupo de soporte técnico centralizado.
El modelo centralizado hace más fácil mantener los sistemas y tenerlos arriba y funcionando, señala su CIO, Ian Patterson. Esto es crucial para un corretaje -no puede tener tiempo de inactividad cuando los mercados están abiertos, indica.
El otro lado
Pero la centralización tiene sus desventajas, tales como posibles disminuciones en innovación y en grado de reacción a las necesidades de las unidades de negocios. En un reporte del año pasado, Mark McDonald, un analista de Gartner Inc., recomendó que los CIO consideraran un enfoque híbrido que combine los beneficios de cada modelo y administre las debilidades. "Los CIO no tienen que escoger entre un extremo y otro", escribió.
Para el modelo híbrido, McDonald conjura la imagen de un tenedor, con los recursos TI que miran hacia los negocios como los dientes, y los servicios TI centralizados como la base y el mango. El objetivo es ser receptivo a las necesidades de negocios, preservando a la vez economías de escala.
Moviéndose hacia el Centro
En el siguiente año, ¿su departamento de TI estará más centralizado?
* No es probable ni improbable: 45.2%
* Probable: 25.3%
* Muy improbable: 11.9%
* Improbable: 11.9%
* Muy improbable: 5.8%
Fuente: La encuesta de Computerworld a 312 administradores de TI, Septiembre 2009; los porcentajes no suman 100 debido al redondeo.
Ciertamente, es mejor dejar algunas funciones descentralizadas, señala Thrasher, citando aplicaciones que son únicas a una ubicación particular, así como actividad de inteligencia de negocios, incluso si se extrae de un datawarehouse centralizado.
Un error común, añade, es retirar a toda la gente de TI fuera de las ubicaciones distribuidas y agruparlas en un lugar. "Necesita tener a alguien allá afuera que esté de hecho almorzando con gente, hablando con ellos día a día y manteniendo las relaciones administradas", agrega.
Ese es un error que White evitó. La motivación detrás de su esfuerzo de centralización en el Ejército de Salvación era deshacerse de los "pequeños departamentos de TI" en las unidades de negocios y transformar a los antiguos directores de TI generalistas en especialistas en tecnologías particulares.
Antes, señala White, él tenía autoridad de línea punteada sobre esos directores, cuyo conocimiento de tecnología era más amplio que profundo, y había una desenfrenada duplicación de servicios. A medida que la tecnología creció en complejidad, agrega, fue imposible para los directores saber suficiente sobre cada sistema, para realizar estrategias apropiadamente. "Como organización, no podíamos impulsar su fortaleza y compartir tecnologías adecuadamente a lo largo del negocio", indica.
White reorganizó al personal existente en un departamento TI consolidado, asignando una especialidad de tecnología a cada uno de los directores, quienes permanecieron en las unidades de negocios. Las asignaciones fueron hechas basándose en las áreas de interés de los directores. Uno de sus trabajos como especialistas, explica, es proveer soporte si ellos son el recurso más cercano al problema.
Consumismo de TI
Perdiendo el control de las fuerzas externas
El péndulo de la estructura organizacional TI ha oscilado a diestra y siniestra con los años, desde la "casa de cristal" totalmente centralizada de los departamentos de procesamiento de datos, hasta las redes descentralizadas de gerentes de TI altamente receptivos dentro de unidades de negocios. Algunas veces el péndulo se ha detenido en el medio, como cuando los zares de la tecnología centralizada impusieron estándares TI a las unidades de negocios con el fin de reafirmar algún control.
Con la crisis económica del 2008 y el 2009, el péndulo "osciló de vuelta a una total restricción de presupuestos, en la cual el gobierno estaba centralizado", indica Stephen Andriole, un consultor de IT y compañero en Cutter Consortium, en un reciente post de su blog.
Pero hay nuevas fuerzas en juego que detendrán la oscilación del péndulo, señala Andriole, dejando tanto a los profesionales corporativos de TI y a las unidades de negocio con menos control.
"¿Así pues, qué sucedió exactamente? La tecnología se volvió un producto de consumo masivo, se volvió consumista -y dejó el edificio", señala. El consumismo ha empujado los precios hacia abajo, mientras que la innovación tecnológica está llegando desde los mundos de la electrónica de consumo y los medios sociales: fuera de los muros corporativos. Los trabajadores Gen X y Gen Y podrían estar recibiendo su tecnología de la tienda local de Apple. "El consumismo extiende el control a todo el mundo", dice Andriole.
-Mitch Betts
White describe la reorganización como un éxito "asombroso", pero reconoce que la transición tuvo sus momentos difíciles. "Hubo mucha oposición que tuvo que ser debilitada con el tiempo. A la gente le gusta tener sus propios tipos de TI, y no siempre confían en que yo tendré sus mejores intereses en el corazón", agrega.
Tensión y conflicto son inevitables cuando estás balanceando los intereses de las unidades de negocios con las necesidades más amplias de la organización, añade White. La clave es desarrollar la confianza con el tiempo, comunicando y cumpliendo las promesas. "Publicamos un road map de lo que nos proponemos hacer y comunicamos lo que hemos hecho, mientras también les proveemos una oportunidad de decirnos lo que ellos quieren que nosotros hagamos", añade. "Tan pronto como haga algunas cosas impresionantes, la gente se convencerá más".
Mantenimiento constante
Mike Twohig, CIO en Clean Harbors Inc., una compañía de servicios ambientales en Norwell, Massachussets, es un verdadero creyente de la centralización, pero él dice que requiere vigilancia constante, asegurarse de que las ubicaciones de campo obtienen el servicio que merecen.
En Clean Harbors, un grupo central de TI, desarrolla, mantiene, soporta y ejecuta una infraestructura de aplicación basada en web para las 175 ubicaciones de la compañía en todo el mundo. El personal de TI está basado en la sede, excepto por seis o siete técnicos de PC que trabajan en las oficinas de campo más grandes, primordialmente para asegurar cobertura a lo largo de diferentes zonas de tiempo. Las TI utilizan tecnología de acceso remoto para brindar soporte de teléfono, de red, de PC y help desk.
La configuración tiene muchos beneficios, señala Twohig. Por un lado, facilita integrar compañías recientemente adquiridas. La última adquisición de Clean Harbor fue una compañía de 500 millones de dólares con cuatro mil usuarios en 50 ubicaciones, y todo el mundo estuvo arriba y corriendo a las 24 horas. "No podría hacer eso sin un modelo centralizado", agrega. "Los ponemos en un web browser y manejamos todo desde aquí".
Adicionalmente, permite al personal de TI y a la gerencia, evaluar problemas rápidamente y encontrar soluciones. Con todos los datos y la mayoría del personal en un solo lugar, "podemos interactuar rápidamente con diferentes personas y datos con un aviso de un minuto", indica Twohig.
Los costos son definitivamente más bajos con un modelo centralizado, anota. A través de los esfuerzos de virtualización en los pasados cinco años, la necesidad de servidores adicionales ha sido completamente eliminada, agrega. La recuperación de desastres cuesta menos, así como la conformidad regulatoria. Estos ahorros contrarrestan con creces los gastos en aumento de ancho de banda e infraestructura.
Twohig reconoce que él revisa el enfoque centralizado de vez en cuando, especialmente mientras la compañía crece. "Hay argumentos válidos en los cuales la centralización puede dañarte", anota. Por ejemplo, una operación centralizada no puede aprovechar áreas de menor costo geográfico o mercados laborales de menor costo.
Pero él refuta que hay muchos ahorros que se pueden hacer al reducir los viajes, asegurar y mantener solo un data center, simplificar el aprovisionamiento, tener menos ubicaciones de envío y reducir las posiciones de personal redundante, procesos y sistemas.
Como White, Twohig tuvo rechazo del campo, el cual, señala, nunca está 100% cómodo con el modelo centralizado. "Hay gente que aún dice: '¿Qué es lo que va a hacer después la torre de marfil?'", añade. Para contrarrestar el aislamiento y frustración que los usuarios de negocios podrían experimentar, Twohig anima al personal a utilizar el teléfono o la mensajería instantánea en lugar del correo electrónico. Él también ha habilitado reuniones web instantáneas, integradas con Microsoft Outlook. Para mantenerse a la altura de los requerimientos de negocios, los administradores de proyectos están enlazados con la gente de negocios a lo largo de la organización, con el fin de obtener retroalimentación sobre sus necesidades de tecnología.
Aún hay algunas partes aisladas que Twohig quiere controlar. Clean Harbors aún tiene tres compañías de nómina, en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Y tiene dos grupos que manejan celulares. En ambos casos, él está buscando consolidar. "Una vez que tomas este camino, tienes que seguirlo con ansia", señala.
Twohig dice que él regularmente reevalúa los procesos TI, las políticas y la calidad de servicio para asegurarse que son apropiados para toda la organización, incluyendo las oficinas remotas. La clave, indica, es la comunicación de dos vías entre las TI centralizadas y los gerentes locales, incluyendo revisiones frecuentes para ver si una política o servicio TI aún tienen sentido. "Lo que es bueno hoy, podría no funcionar en un año cuando los procesos cambien o se añada volumen, o los usuarios en el campo cambian y necesitan ser entrenados".
¿La centralización es para todos? De acuerdo con Twohig, la respuesta es sí. "Yo argumentaría que debería ser un objetivo", indica. "Pero requiere acción deliberada, desde arriba hasta abajo en la empresa".
Mary Brandel, Computerworld (US)