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Conversando con...

John Chambers, CEO de Cisco

"Nos enfocamos en la transición del mercado, no en los competidores"

[12/04/2010] Por donde lo mire, Cisco Systems Inc. es el pez más grande del estanque de redes. Gracias a más de 130 adquisiciones, un buen ritmo de desarrollo interno y una muy discutida estructura organizacional que la compañía está usando para atacar un montón de nuevos mercados, el alcance de Cisco se extiende desde el consumidor hasta la empresa, y de manera profunda en las redes de proveedores de servicios. La compañía ofrece todo, desde cámaras personales de video, hasta sistemas de telepresencia de alto nivel, de set-top video boxes a, últimamente, servidores para el data center, además de equipo de red más tradicional como routers y switches.

Pero la ambición real de Cisco, como fue expresada por su energético CEO, John Chambers, es volverse la compañía de TI más importante de todas. Chambers conversó con el jefe de contenido de IDG Enterprise, John Gallant, el editor en jefe de Computerworld, Scot Finnie, y el editor de InfoWorld, Eric Knorr, sobre las transiciones del mercado que promueven la osada estrategia de Cisco, lo que significa para los clientes corporativos, y cómo la compañía competirá cara a cara contra los mayores jugadores de la industria.
Este objetivo de ser la compañía de TI número uno pone a Cisco en un mercado diferente. La gente los conoce como la compañía de redes porque ustedes compiten contra, digamos, Juniper en productos puntuales. Pero ahora estarán vendiendo una visión de IT contra los HP e IBM del mundo. Esta es una cosa muy distinta.
Somos uno de los principales jugadores estructurales, así como la principal compañía de comunicaciones, de lo que se podría argumentar que estamos en muy buena forma. Jugaremos estructuralmente tanto en tecnología como en negocios. 
Hemos tenido un historial en cualquier mercado en el que hemos entrado, volviéndonos el jugador número uno. Incluso nuestros más feroces críticos probablemente nos darían el crédito por eso. La primera generación de competidores que enfrentamos eran muy buenas compañías: SynOptics, Wellfleet, 3Com, Cabletron. Solo que ninguna de ellas existe ahora. Y lo mismo podría sucederle a Cisco, si no conseguimos hacer correctamente las transiciones de mercado.
En segundo lugar, tenemos una paranoia saludable. Sabemos que también podríamos quedar rezagados. No nos equivoquemos al respecto. Aunque no tenemos miedo, tenemos mucha paranoia saludable sobre lo que podría salir mal.
Tercero, cuando empezamos en el mercado de proveedores de servicios, la gente dijo que no entendíamos a los proveedores de servicios. Es un diferente grupo de competidores, Nortel, Lucent, Alcatel, Siemens, Ericsson. Pensar que ustedes pueden incluso jugar aquí es probablemente una exageración. Pensar que pueden volverse el jugador número uno: olvídelo, nos decían. Y sin embargo, lo hicimos. Esos fueron duros competidores. Pero hicimos nuestra transición de mercado correctamente. Nos movimos en una forma en que ellos no lo hicieron. Lo hicimos sobre arquitectura.
Si estuvieran en el Mobile World Congress, y le preguntara a cualquier proveedor de servicios quién es su más probable socio de negocios, y quién es su más probable socio de arquitectura tecnológica, nosotros somos la respuesta, la mayor parte del tiempo. Ahora, eso es algo que hace cinco o seis años, ustedes hubiera dicho que no era posible.
En el data center, no quiero competir contra IBM y HP. He tratado de asociarme con ambos. Hubiera preferido eso. Pero sabíamos al entrar -y la decisión fue tomada hace cinco años- que una vez que empezáramos a avanzar por el camino de la virtualización, que si ellos se asociaban [nosotros preferiríamos hacer eso], les hubiéramos dado una gran parte de nuestra tecnología. Pero si no, era demasiado importante estratégicamente para nosotros, porque no era una cuestión de moverse a nuevos mercados. No estoy detrás de los servidores. Estoy detrás de la virtualización, donde no sabe dónde están sus procesadores, donde está almacenada la información, donde reside la aplicación. A usted no le importa. Si se hace de otra forma, la red se vuelve conductos tontos, como artículos de consumo. Así que tuvimos que movernos hacia esto en términos de dónde está yendo el mercado. Nos enfocamos en la transición del mercado, no en los competidores. Y creo que usted tendría que argumentar que estamos realizando un buen comienzo, tanto en recordación y visión, como en estrategia. Pero todo se reduce a qué tan bien lo haremos en nuestros primeros pilotos.
¿Qué es lo que entiende Cisco del data center que cree que estas otras grandes compañías no comprenden?
No es cuestión de 'entender'. Todo se refiere a la virtualización en la nube y al rol que la red juega en ello. Pensamos que la red es la pieza central. No el data center o el dispositivo de usuario final. Es cualquier dispositivo o cualquier contenido donde sea que esté en el mundo, sobre cualquier combinación de redes cableadas o inalámbricas, hacia el hogar, a un dispositivo de Apple, a un dispositivo de Microsoft, a un dispositivo de IBM o HP. Eso no nos importa.
En segundo lugar, no se tratará acerca de voz o datos. Será acerca de video. Puede decir que eso es una gran exageración. Pero recuerde nuevamente que nosotros dijimos antes que sería todo en uno datos, voz y video. Tomamos esa decisión hace una década y media, y empezamos a construirlos para que arquitectónicamente trabajen juntos.
Así que: ¿es una exageración? Quizás. Pero hemos hecho esto muchas veces antes. Lo hacemos a través de la innovación. Podemos adquirir compañías. ¿Qué tan buenas son las grandes compañías al adquirir compañías? ¿Cuántas veces ellos han adquirido una compañía, mantenido a los principales líderes, mantenido a los principales ingenieros, lanzado el producto de siguiente generación y ganado participación de mercado? La respuesta es: no muy frecuentemente. Nosotros hemos hecho 137 adquisiciones. La vasta mayoría de ellas han excedido lo que le dijimos a nuestra junta directiva que haríamos. Esto es innovación. Este es nuestro juego. Se trata de transformación de mercado. Se trata de seguir a los clientes. Y, he aprendido el camino difícil con IBM y Wang. No me enamoro de la tecnología.
Casi todos los movimientos que hacemos, incluyendo este foco en la virtualización, fueron motivados por los clientes. Fue comprender a los clientes lo que definió lo que necesitábamos hacer. Luego, usualmente es innovación interna o una adquisición lo que lo nos impulsa hacia ello. Muy parecido a cuando comprar tres compañías de switch nos impulsó hacia el switching, lo cual es ahora más del 40% de nuestros ingresos.
¿Cómo responde a las tres cosas más comunes que los competidores dicen sobre Cisco? Que los productos de Cisco son propietarios. Que vienen con una prima. Cuando no puede ganar con TI, las rodea hacia el lado de negocios y crea un revuelo.
Primero, tratemos con el tema propietario. Somos una compañía de estándares abiertos, punto. Internet es abierta, cualquier dispositivo para cualquier contenido. Cuando nos movimos hacia la telepresencia, obtuvimos una enorme participación de mercado en la gama alta. Sesenta y cuatro por ciento. Sin embargo, lo hicimos un estándar abierto. Lo hicimos un estándar de la industria disponible a otros, no solo para una interfase tipo Tandberg, sino para cualquiera que lo quisiera. Toda nuestra base está frente a una red abierta estándar: Internet. No tenemos un sistema operativo propietario que solo opere en nuestros productos. Cualquier dispositivo puede comunicarse con Internet. Y queremos que lo hagan. Primero, nos permite movernos más rápido en los mercados. Segundo, los clientes están protegidos. Ellos no se encierran en un sistema operativo para el dispositivo, un dispositivo o en el data center.
La segunda parte de su pregunta, ¿sobre si vendemos tecnología al lado del negocio al mismo tiempo? Por supuesto. Si realmente va a ser una compañía exitosa, no se trata de cómo trabaje en el lado de la tecnología. Tiene que ser capaz de desarrollar la confianza en los líderes del negocio, los CEO y la organización de TI a la vez. TI ya no se trata de manejar este complejo data center y hacerlo correr. TI se trata de permitir la estrategia de negocios de una compañía, usándola para diferenciarse frente a sus pares, para conducir la productividad. Yo argumentaría [que se trata de] incluso incrustar las TI en su capacidad de núcleo, sea si se trata de cómo lleva a cabo los servicios, el desarrollo de productos, las ventas. De hecho, en algún punto, no será capaz de diferenciar entre cuál es mi estrategia de negocios y mi estrategia de TI, pues estarán muy profundamente entrelazadas. Cualquiera que vaya a ser exitoso aquí debe aprender a desarrollar la confianza, tanto de la organización TI, del CIO, como del CEO, los líderes de negocios. De hecho, si solo desarrolla la confianza de la organización del CIO, no puede ayudar a la organización TI cuando empiecen a moverse rápidamente en áreas clave de proyectos.
¿Qué hay acerca del punto medio sobre la prima en el precio de Cisco? Lo llaman el impuesto de Cisco, la gente paga un gran impuesto Cisco.
Bueno, eso es un poco injusto. ¿Venimos por la Ley de Moore a una velocidad tremenda? La respuesta es sí. Siempre y cuando haga eso, los clientes no tendrán problema en que haga una prima, porque si no hace una prima, no desarrollará nuevos productos. No protege su inversión. Todos han pasado por eso.
¿Creo que se está llevando a cabo una rápida consolidación de la industria? Absolutamente. ¿Creo que parte de la decisión de quién va a ganar está basada sobre su innovación, basada en su habilidad de capturar las transiciones de mercado, basada en hacer que sus productos jueguen arquitectónicamente juntos, protegiendo las inversiones de los clientes, y una arquitectura abierta? Sí. ¿Los clientes pagarán una prima por eso? Absolutamente. Pero, podría argumentar que no es una prima.
Yo diría que se trata del costo total de propiedad frente a su productividad. Cuesta mucho menos. Wal-Mart nos considera entre las principales de sus sociedades.
Usted podría pensar que eso es poco probable porque ellos son una de las más rudas empresas en el mundo respecto a costos. Sin embargo, si habla con el CEO o el CIO, ellos dirían que estamos en el tope de su lista. Si le hubiera dicho hace dos o tres años que BT diría que somos su socio estratégico de negocios, no solo su socio de tecnología, usted habría dicho que eso era improbable. Sin embargo, lo somos.
¿Estamos fuertemente ligados con el grupo de negocios? Absolutamente. ¿Estamos fuertemente ligados con el CIO? Absolutamente. ¿Y con el CEO? Sí. ¿Al CIO le gusta que hagamos eso? Apueste que sí. Así que, no es una cuestión de si terminaste la ejecución. De hecho, si no terminó la ejecución, eso es usualmente un problema. La clave es cómo trabaja hacia objetivos comunes. ¿Extendemos los límites en la productividad? Sí, porque creo que cualquier compañía que no evoluciona su productividad, que no se mueve hacia nuevos mercados, sin importar su industria, se quedará rezagada. Estamos haciendo a veces que las personas se sientan un poco incómodas con cuán rápido nos movemos. Esto le sorprenderá: mis errores no han sido movernos demasiado rápido. Es cuando me muevo demasiado lentamente en una transición de mercado. O, igualmente malo, cuando me muevo demasiado rápido sin un proceso detrás.
¿Cómo ve el despliegue de nubes tanto privadas como públicas desde una perspectiva empresarial? ¿Qué es lo que ve como la principal intersección de estas?
Pensamos que la intersección final será una confederación, donde sea completamente transparente hacia el usuario final, el CIO y hacia arriba. Para el usuario final será completamente transparente la combinación de nubes físicas, virtuales, públicas y privadas. Eso es perfecto para nosotros, porque de eso se trata el networking.
La primera cosa que le pedí a Padmasree [Warrior, CTO] cuando vino a Cisco fue delinear nuestra estrategia de la nube. Ella fue y obtuvo los mejores ingenieros, trabajó con ellos, y desarrolló el enfoque. Ahora estamos dirigiéndolo con una velocidad y eficiencia tremendas, y estamos expandiendo la sociedad con VMWare y EMC, quienes son nuestros mejores socios. Pero también estamos acercándonos a Net App y otros jugadores dentro de la industria, y regresando al tipo de cuestiones como la de los estándares abiertos. Aquí estamos frente a un real buen comienzo.
Ahora, habiendo dicho eso, ¿sabe quiénes serán nuestros mejores socios en las nubes públicas y privadas? Los proveedores de servicios, porque les conviene que los conductos no sean conductos tontos y no han sido convertidos en productos de consumo masivo por los jugadores aventajados o por los jugadores de contenido. Tenemos una oportunidad común aquí.
¿Cuál es el mercado más grande a corto plazo, la nube privada o la nube pública?
A corto plazo, la nube pública. A largo plazo, la privada y la combinación, la federación, o como quiera llamarla. Por cierto, ya estamos haciendo eso nosotros mismos. Ya estamos haciendo nuestras propias nubes y estamos comunicándonos con las nubes de otras personas. Es clásico de Cisco. Lo hacemos nosotros mismos. Entienda las fortalezas y limitaciones de ello. Luego comparta cuáles serán nuestros movimientos.
Basado en ésta y otras discusiones con los ejecutivos de Cisco, suena como si Cisco estuviera haciendo una enorme apuesta sobre los proveedores de servicio y la nube. ¿Lo describiría de esa forma?
Hicimos una enorme apuesta sobre los proveedores de servicio allá en el 2001. Mucha gente en ese momento dijo que debíamos enfocarnos en la empresa, que debíamos enfocarnos en lo comercial. Los proveedores de servicio son un negocio separado, no tan saludable en la dirección. Respetuosamente dijimos que podemos hacer el 'y' aquí. Y tendrán que argumentar que lo hicimos bastante bien en la empresa, bastante bien en lo comercial y muy bien en el nuevo mercado, el de proveedor de servicios. Ellos son el paso lógico para nuestras primeras construcciones de nube reales, y no hay un gran proveedor de servicio del que yo sepa en el mundo que no esté al menos pensando hacer potencialmente eso con Cisco.
John Gallant, CIO.com