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Cinco preguntas que los CEO deberían hacer a los CIO

[16/04/2010] Contemplar por primera vez las horribles ramificaciones de la crisis económica mundial del 2008 fue una seria prueba. Descomponer y analizar el presupuesto de TI en el 2009, solo para superar la Gran Recesión, fue extenuante. Y la vida en el día a día del Nuevo Normal tampoco ha sido muy divertida. Sin embargo, parece que la luz empieza a asomar. Así que, ¿ahora qué?

De acuerdo con Rudy Puryear, un socio en la consultora Bain y líder en prácticas globales de TI, todo el recorte en costos de TI encargado por los CEO -"necesario para la supervivencia del negocio", señala- está ahora a punto para crear un problema aún más grande: gastar más de la cuenta en TI, conforme las compañías responden a la demanda reprimida; una demanda, que podría añadir más complejidad a las operaciones TI y hacer aún más tirantez las relaciones con el negocio.
Parte del problema es atribuible a las prolongadas desconexiones entre negocios y TI. "Creo que el diálogo entre negocios y TI ha estado roto", señala Puryear, "es como si no tuvieran un buen lenguaje o taxonomía para hablar".
Para ayudar a propiciar una conversación -en este caso una "intervención" del CEO- Puryear ofrece cinco preguntas que los CEO necesitan preguntarle a sus CIO ahora mismo. Y es mejor que los líderes de TI tengan buenas respuestas. Puryear señala que el resultado deseado de la conversación es "crítico para que la administración de TI gane en la recuperación".
1. Entendemos qué fue lo que rompimos, ¿cuál es nuestro plan para arreglarlo?
Fueron muchas las razones válidas de parte del negocio para toda la tala y quema de TI. "Pero se tomaron muchas acciones que si bien fueron necesarias para la supervivencia del negocio, estuvieron terriblemente cerca del borde, y que propiciaron dos cosas", señala Puryear. "Destruyeron algunos activos que los negocios han estado construyendo por años, e introdujeron riesgos inaceptables".
Como ejemplo, Puryear señala que un cliente de Bain dio marcha atrás respecto a sus políticas de renovación de TI durante la recesión económica. Una cosa es hacer eso con laptops (prolongar su vida por otros seis a 12 meses), indica, pero este cliente lo hizo con sus servidores. "Recientemente echaron una mirada, y cerca del 32% de aplicaciones de misión crítica estaban corriendo sobre servidores que ya no están soportados por un fabricante", añade. "Según mi visión, eso crea un riesgo innecesario para el negocio".
La pregunta directa que hacer es esta: ¿Qué compromisos hicimos en el inventario e infraestructura de TI, que no son riesgos ya aceptables para la compañía ahora?
2. ¿Cómo obtenemos todo el potencial del gasto discrecional?
Puryear postula esto: En una compañía típica, aproximadamente el 80 a 90% del presupuesto de TI está bloqueado en el financiamiento no discrecional; es decir: ejecutar, operar, mantener, soportar y añadir menores mejoras al ambiente existente. Por el contrario, solo del 5 al 20% es discrecional.
Por lo tanto, es crítico que las compañías sean extremadamente cuidadosas y estratégicas en cómo eligen gastar ese dinero. Eso se debe a que esas adquisiciones "pondrán en funcionamiento 10 a 20 años de costos de flujos de datos" una vez que se muevan al presupuesto no discrecional en el año dos, señala. Según sus cálculos, esos costos de flujos de datos en las inversiones de TI pueden terminar costando de cuatro a 10 veces la inversión de capital original en el futuro.
3. ¿Cómo llevaremos la complejidad innecesaria fuera de las TI?
"La complejidad de TI innecesaria es, de hecho, un problema crítico de negocios porque las compañías continuamente añaden mucho más a la base de TI de lo que quitan", indica Puryear. "Entramos en organizaciones todo el día y vemos aplicaciones casi retiradas -las cuales, francamente, necesitan ser apagadas- sentadas en tecnologías casi retiradas que necesitan ser sacadas del servicio activo, y todo eso solo añade complejidad al ambiente de negocios".
El resultado es que los tiempos de los ciclos en negocios y los tiempos de los ciclos en TI están fuera de sincronía, añade. Por ejemplo: Una línea de negocios quiere añadir una nueva línea de productos a la mezcla y quiere hacerlo en tres meses, y TI empieza a hablar sobre completarla en seis meses o más. Puryear es rápido en apuntar que no todo es culpa de TI.
4. ¿Cómo tomaremos una mejor ventaja de las soluciones "suficientemente buenas"?
Puryear apunta a una competitiva mentalidad de "nosotros sabemos más" del departamento de TI, al invertir más en el desarrollo de capacidades propietarias para personalizar soluciones, en lugar de hacer un uso completo de aplicaciones comerciales aceptables", anota. "Esta es una tentación que los ejecutivos que toman las decisiones de inversiones deberían resistir vigorosamente".
¿Por qué? Él declara que en la experiencia de consultoría de Bain, las aplicaciones estandarizadas son la "solución correcta para prestar servicio hasta a 80% de las necesidades de una compañía". Por lo tanto, él dice que la pregunta correcta que se debe hacer es: ¿Podemos tomar ventaja del software soportado por fabricantes, comprando más y construyendo menos?
Se puede encontrar beneficios adicionales, él asevera, aquí: una "dependencia excesiva en el desarrollo de soluciones in-house agota recursos y desvía talento y energía del 20% de aplicaciones donde la personalización puede darle al negocio una enorme ventaja competitiva".
5. ¿Cómo hacemos que el outsourcing sea más estratégico?
Después de recortar personal y recursos para conseguir pasar por la recesión, la última cosa que los grupos de TI necesitan hacer es realizar una "orgía de contrataciones masivas" y traer de vuelta esos recursos, señala Puryear.
En lugar de eso, los CIO necesitan concebir un plan de juego para tomar ventaja de las ofertas de outsourcing actuales, y para que los grupos de TI utilicen "el outsourcing como capacidad flexible para mantenerse eficientes", indica. "Es crítico tener la habilidad de satisfacer las burbujas de las demandas [de TI] -y luego potencialmente retirarse de eso- sin añadir personal permanente a la organización".
Estas cinco preguntas probablemente no serán capaces de arreglar la desconexión prolongada entre negocios y TI en una conversación. Pero acumulativamente, las preguntas son un buen comienzo para darse cuenta de todo el potencial de las inversiones de TI ahora y en el futuro.
Thomas Wailgum, CIO