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Columnas de opinión

Desarrollar las competencias del CIO del futuro

Por: Steve Kelner y Chris Patrick, socios de Egon Zehnder International

[29/04/2010] La mayoría de CIO que destacan, se parecen a los CEO que destacan. Esa fue la inesperada conclusión que se estableció hace dos años cuando el CIO Executive Council, como parte de su iniciativa Future-State CIO, se unió con Egon Zehnder International (EZI) con el fin de elaborar un perfil de destrezas para los CIO y altos directivos de TI.

EZI aportó su modelo de las diez competencias que los líderes suelen tener, sin importar su rol o área funcional. Como se indica en la leyenda de la parte inferior del gráfico del evento Future-State CIO Leadership Competencies Journey, estas habilidades se basan en más de 25 mil evaluaciones realizadas entre altos ejecutivos, incluyendo CEO (gerentes generales), CFO (gerentes financieros), COO (gerentes de operaciones) y CIO (gerentes de TI).
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Este modelo sirvió como medida de base para calificar a los líderes como "excepcionales", "buenos", y "promedio" en una escala de 1-7 para cada una de las competencias. 1 indica conductas puramente reactivas con repercusión a corto plazo, mientras que 7 representa conductas altamente proactivas con un amplio impacto a largo plazo.
Los puntajes de los CIO fueron impresionantes, especialmente los de los CIO excepcionales. De hecho, el desempeño de los CIO excepcionales fue similar al de los CEO excepcionales salvo en Conocimiento del mercado y Foco en el cliente. Para hacerse una idea del puntaje que usted obtendría en estas competencias, puede hacer una prueba con la versión pública simplificada del perfil elaborado por el Consejo.
El retrato que emerge del CIO excepcional es el de un líder de negocio con una visión estratégica, alguien que tiene tanto la experiencia como la capacidad de utilizar las inversiones en tecnología para realizar cambios o mejoras sostenibles y mensurables en el negocio. Así es el CIO "Estratega de negocios" del gráfico, muy difícil de diferenciar de los CEO y directores excepcionales. Según el Consejo, este es el tipo de CIO que la mayoría de negocios necesitará en el futuro. El buen CIO -o "CIO de transformación" en el gráfico- también es capaz de lograr que las TI sean parte integral del negocio, pero carece del grado de orientación estratégica y del conocimiento de mercado para ser un estratega completo. Los CIO promedio están representados en el rubro "CIO funcional", y básicamente se ocupan de supervisar y proveer servicios de TI.
Hoja de ruta y marco de evaluación
Las brechas entre estos niveles de desempeño del CIO son significativas, tal como ocurre entre altos ejecutivos de TI, administradores de TI y personal de TI. De acuerdo a nuestra experiencia, se requieren entre seis y doce meses para escalar un solo punto en alguna de las competencias calificadas de 1-7. Para subir dos puntos harán falta dos años y así sucesivamente. 
Además, tal como indica el gráfico, las combinaciones de competencias (mostradas por los grupos de burbujas coloreadas) que predominan en cada nivel de liderazgo de TI son diferentes, y cada combinación forma la base de las competencias para el nivel superior. Aunque el CIO del futuro necesitará las diez habilidades, cada etapa de la evaluación califica diferentes combinaciones de habilidades.
Por ejemplo, los directivos de TI se diferencian de las posiciones de TI de nivel inferior porque necesitan las competencias de Desarrollo Organizacional y Personal y Liderazgo de equipo y desarrollo. Aunque no han perdido la Experiencia funcional que resultaba tan importante para obtener una buena performance en los niveles precedentes; ahora tienen que evolucionar hacia la necesidad de hacerse cargo de un grupo de gente que debe proveer esa experiencia en lugar de brindarla ellos mismos. 
Seguidamente, conforme los directivos de TI avanzan hacia el nivel C, se produce un evidente desplazamiento de las competencias de gestión, como Liderazgo de Equipo, hacia las habilidades de índole más organizacional, como Liderazgo en el Cambio, y orientadas al negocio, como Orientación comercial, que consisten en identificar y aprovechar las oportunidades de negocios. Los CIO funcionales necesitan explotar el Liderazgo de Equipo que adquirieron y aplicaron como directivos de TI, solo que ahora deben hacerlo con la finalidad de generar cambios en el negocio con objetivos de beneficio a largo plazo. Es por ello que las competencias de Liderazgo en el cambio y, sobre todo, Orientación Comercial y Conocimiento del Mercado se convierten en sus rasgos más característicos. La Orientación Comercial, que no es un objetivo de desarrollo importante en los niveles de personal, sigue ganando presencia a través de todas las categorías de CIO.
El perfil de competencias del CEO, que aparece en el extremo derecho del gráfico, indica cuáles son las aptitudes que separan más marcadamente al CEO de los CIO, incluso de los más capacitados, o estrategas de negocios.
Comprender las competencias así como su  secuencia de desarrollo y diferenciación, y el grado de performance que se requiere en cada nivel, es importante por tres razones principales. Primero, porque constituye una herramienta de apoyo para los CEO que desean contratar un CIO que se adapte a sus necesidades. Segundo, porque provee un marco de trabajo que los CIO pueden usar para escoger, promover y desarrollar a los miembros de sus equipos. Tercero, porque es el comienzo de una hoja de ruta de desarrollo personal tanto para los profesionales de TI que aspiran a convertirse en CIO, como para los CIO que quieren dar lo mejor de sí mismos.
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Las implicancias de esta hoja de ruta de desarrollo deben ser claras:
Comenzar temprano: Aunque las brechas entre los diferentes niveles no son insalvables, toma tiempo mejorar las competencias de manera significativa. Nada impide comenzar a adquirir, por ejemplo, Conocimientos de Mercado, o cualquiera de las otras habilidades del nivel C tan pronto como sea posible, aunque no deben convertirse en un objetivo primordial hasta una etapa posterior de la carrera. Comenzar temprano puede reducir considerablemente la distancia a recorrer.
Apuntar alto: En pocas palabras, no se limite a medirse con los CIO excepcionales sino también con los CEO excepcionales, que muestran el más alto grado de combinación de competencias requeridas para un líder de negocios. Un CIO que es capaz de desarrollar las mismas competencias/habilidades que el CEO se convertirá, a largo plazo, en un miembro más valioso de la alta directiva y tendrá posibilidades de evolucionar más allá de los papeles de liderazgo puramente tecnológico. 
Tomar el control: Los expertos en reclutamiento de personal repiten que uno mismo debe asumir de manera consciente la gestión y el desarrollo de nuestra carrera. No podemos pretender que nuestro empleador comprenda a cabalidad el camino que deseamos seguir o que nos facilite las cosas en ese sentido. Con una hoja de ruta clara para convertirnos en un CIO del futuro, podemos buscar las oportunidades de desarrollo apropiadas. 
El primer paso es determinar en qué parte de este camino nos encontramos realmenteSin importar el nivel nominal marcado por el título de un puesto. Para ayudarlo a lograr este objetivo, en las próximas entregas de esta serie seguiremos explorando la naturaleza de las competencias requeridas y sus combinaciones en cada nivel de carrera.
Steve Kelner y Chris Patrick, CIO (US)
Steve Kelner es uno de los socios de la sede de Boston de Egon Zehnder International. Dirige el departamento de Servicios de Estrategia en Liderazgo, y se especializa en evaluaciones de gestión y eficiencia de equipos and.
Chris Patrick es uno de los socios de la oficina de Dallas de Egon Zehnder International. Dirige el departamento de CIO. Ha sido CIO, y actualmente asesora a empresas de todas las industrias para identificar, tasar y reclutar talentos tecnológicos.