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Reportajes y análisis

Innovación de la tercerización de TI

[17/05/2010] Los departamentos de TI señalan que quieren que sus proveedores de outsourcing innoven, y los proveedores dicen que quieren hacerlo. ¿Así que, por qué es tan rara la innovación en el outsourcing?

Hay incontables obstáculos para lograr algo que se parezca a la innovación cuando se hace outsourcing de TI, incluyendo una ineficaz gestión del cambio, un gobierno sin dientes, habilidades inadecuadas, incentivos perversos y administradores sin autoridad. Pero la barrera más grande es la inercia. Cuando llega el momento de elaborar un contrato de outsourcing, todo el mundo vuelve a la seguridad del status quo.
"Una de las principales causas detrás de la falta de innovación en ambientes tercerizados es el demasiado énfasis que se pone a la estabilidad de compradores y proveedores de servicio", señala Phil Fersht, fundador de la firma de análisis de outsourcing Horses for Sources. "Después de que el contrato es firmado, los ejecutivos compradores no quieren ningún ruido porque quieren evitar las  adivinanzas. El ejecutivo del proveedor que proporciona el servicio quiere que todos sus paneles de control tengan luces indicadoras verdes. Cada acción tomada por ambas partes promueven la estabilidad, pero obstaculiza -incluso suprime- la innovación".
Para lograr la innovación en el outsourcing de TI, los clientes y los proveedores deben sacudir las cosas. Y eso comienza con el tradicional proceso, dentro de la adquisición de servicios TI, de reunir condiciones, emitir un RFP, seleccionar un proveedor y firmar un contrato -esa Sagrada Escritura de la relación de outsourcing-.
Irónicamente, la contratación por la innovación tiene muy poco que ver con el contrato en sí mismo, señalan los expertos de outsourcing y los abogados. Si bien el contrato codifica la doctrina del acuerdo, incluso en las más exitosas e innovadoras relaciones de outsourcing de TI, almacena el polvo después de que la tinta se seca. El contrato es una consecuencia de una negociación mucho más importante -una que establece una relación entre el cliente de outsourcing de TI y el proveedor que producirá innovación, mientras los papeles legales se quedan en un estante. Para lograr esa relación ideal, todas las partes necesitan desechar las viejas nociones que gobiernan los tradicionales procesos de adquisición de servicios TI, y en lugar de eso tomar el siguiente enfoque:
1. Retrase el RFP
En el mundo actual de recortes urgentes de costos y abastecimiento veloz, hay un arrebato por sacar el RFP. Pero los clientes de outsourcing de TI necesitan decidir sobre los objetivos de innovación, antes -incluso- de pensar sobre solicitar propuestas o estructurar el proceso de selección de proveedores.
"Si la empresa quiere cualquier innovación, debe entender que el RFP cortado con molde y la negociación dirigida por precio, no es un vehículo efectivo", señala Bill Bierce, cofundador de la firma de abogados en tecnología Bierce & Kenerson.
2. Defina Innovación
Es más fácil concordar en qué es lo que no es innovación, en que sí lo es. "Innovación no es que el proveedor de servicio cumpla o exceda los compromisos de nivel de servicio", señala Fersht. "Estos niveles de servicio son un componente del acuerdo contractual entre el proveedor y el comprador, y por lo tanto deben ser cumplidos, así de simple".
Una verdadera innovación podría significar una mejora continua de procesos, implementación de tecnología emergente, nuevas mejores prácticas, transformación de TI o ventaja competitiva. Se requiere una definición clara de innovación para que el contrato refleje los términos financieros apropiados y de otro tipo asociados con ella, señala Daniel Masur, un socio en la oficina de la firma legal Mayer Brown de Washington D.C.
El triste hecho es que muchos departamentos de TI han crecido tan obsesionados con mantener las cosas funcionando durante los últimos años, que ellos "han perdido contacto con el espíritu innovador y el conocimiento de qué significa la innovación para su firma y su industria", indica Fersht.
Consecuentemente, ellos confían en el tercerizador para que defina la innovación por ellos, lo cual pone al proveedor en una posición difícil, añade Fersht. No se puede esperar que un proveedor de servicio entregue innovación significativa, sin conocer qué tipos de innovación podrían ayudar a su cliente a alcanzar y mantener sus objetivos estratégicos, señala.
Fersht recomienda elaborar un plan estratégico de innovación y un proceso para actualizarlo. Debería delinear el ambiente tercerizado y las actividades retenidas internamente, y cómo innovar dentro de la nuestra estructura.
3. Utilice los tercerizadores como consultores
El abogado Bierce recomienda a sus clientes que se acerquen a servicios de TI innovadores como a un proyecto de consultoría, y solicite recomendaciones de cambio de proveedores potenciales. "Esto plantea algunos retos para los subcontratistas que afirman haber negociado procesos secretos para industrias verticales, y que serían expuestos al hacer públicos sus secretos comerciales en un ambiente donde el cliente corporativo podría simplemente ofertar el trabajo a un independiente sobre una base de fijación de precios de mercancías", señala Bierce. "Pero este riesgo es pequeño comparado con las oportunidades de negocios".
Ciertamente, los proveedores de servicio TI -desde IBM hasta Infosys, hasta Accenture y CapGemini- enfatizan sus negocios de consultoría como un complemento al outsourcing de TI tradicional para llevar los acuerdos a un nivel superior.
"Creo que los mejores [proveedores de servicio de TI] empiezan buscando comprender las complejas y algunas veces necesidades únicas de los profesionales de TI y de negocios", indica el analista senior de Forrester Research, Chris Andrews. "Cada vez más, veo que las compañías apuntan a sesiones de estrategia y metodologías para reunir TI y negocios, para conversar sobre el rol táctico y estratégico de la tecnología".
Michael S. Mensik, socio en la oficina de Chicago de Baker & McKenzie, cree que los departamentos de TI podrían asegurar mejor una verdadera innovación pasando más tiempo con los proveedores por adelantado, antes de que el contrato sea firmado, examinando y modelando precisamente cómo será lograda la innovación. Él dice que ambas partes deben discutir los procesos que necesitarían ser instaurados para promover la innovación, las inversiones que cada parte necesitarán realizar, y las medidas de administración de cambios que se requerirá.
Si bien los proveedores podrían estar dispuestos a poner un poco de trabajo extra inicial para obtener el negocio, mucha de esta consultoría tendrá un precio. "Cualesquiera sean las presiones competitivas, los proveedores solo llegarán hasta cierto punto como parte del proceso de RFP", indica Mensik. "Pero creo que en muchos casos el ROI en una inversión así será considerable. Acudir con un más detallado anteproyecto antes de comprometerse con un proveedor es, creo, una forma de asegurar mejor el éxito".
4. Encierre a todos en un cuarto
Cuando se trata de buscar innovación en un proyecto de outsourcing de TI, la frase "demasiados cocineros echan a perder el caldo" no aplica. Invite a todos los socios clave -tanto de negocios como de TI y a los ejecutivos del proveedor- a una sala de conferencias, aconseja el vicepresidente y analista principal de Forrester, John McCarthy. Luego cierre la puerta y discutan las leyes que gobernarán la relación de outsourcing. 
Este enfoque asegura el compromiso de los socios internos clave, lo cual es importante para el éxito del outsourcing, particularmente contratos transformacionales. "Cualquier organización que necesita cambio tiene circunscripciones que se resistirán al mismo", señala Bierce. "Este no es el problema del tercerizador, pero se vuelve su problema por defecto si las bases no están en lugar".
Discutir sobre -y finalmente concordar con- los detalles del contrato establece un marco para los conflictos destinados a aparecer en el curso de la relación, señala McCarthy.
"Le pregunté a un CIO de una compañía Fortune 500 que apenas había llevado a su compañía a través de un proyecto de enorme transformación con una firma de servicios líderes, qué es lo que había hecho distinto, y él dijo: 'Involucré a los tomadores de decisiones de negocios en el proceso desde muy temprano. Necesité su percepción y soporte para hacer que este proyecto funcionara", indica Andrews de Forrester.
5. Afloje las correas de la cartera
El proceso promedio de selección y negociación de outsourcing se enfoca en un punto, sobre todo lo demás: precio. Pero si quiere innovación, va a tener que pagar por ella.
"La innovación le cuesta dinero al equipo contable local en términos de impulsar expertos, avances de procesos o nuevas tecnologías", indica Fersht. "Pero los compradores están generalmente reacios a gastar los fondos adecuados en estos esfuerzos".
Todo el mundo quiere valor de los tercerizadores, particularmente cuando los tiempos son difíciles, pero los clientes tacaños obtendrán por lo que pagan, particularmente si no han sido capaces de definir claramente la innovación antes del contrato". "Los intereses de las partes deben estar alineados", señala Masur. "No es realista esperar que un proveedor de servicio entregue el precio más bajo posible, y aun así financie iniciativas de innovación y pase los ahorros resultantes al cliente".
Incluso si piensa que está pagando una prima por innovación, vale la pena si permite verificar que los incentivos al empleado son puestos en marcha por el proveedor. "Generalmente el equipo contable está muy motivado para lograr un objetivo de lucro y la innovación es pelusa que afecta su fondo discrecional", indica Fersht. Hable con el proveedor sobre planes de compensación únicos que motiven la innovación por su cuenta.
6. Comparta la riqueza
Por supuesto, el proveedor como un todo necesita también de alguna inspiración para innovar, particularmente de la variedad que fomenta las ganancias.
El concepto de compartir ganancias -remunerando al proveedor cuando los clientes se beneficien de los costos bajos, los ingresos aumentados o la eficiencia mejorada- ha sido siempre controvertido entre los clientes de outsourcing. Pero si hay algún tiempo para considerarlo, es cuando está buscando algo mucho más allá del outsourcing.
"Sé lo difícil que es considerar el compartir ganancias. La discusión se vuelve un pequeño joint venture, con problemas de riesgo, recompensa, autoridad en la toma de decisiones, impedimentos institucionales y cambio de roles", indica Bierce. "Pero esta clase de discusión puede ser valiosa".
Podría establecer un fondo financiado de manera conjunta para pagar por iniciativas de innovación acordadas, o compartir los ahorros generados por proyectos de innovación particulares, indica Masur. Y el cliente no necesariamente debe tener un hit financiero. El cliente de outsourcing de TI podría permitir al proveedor utilizar los productos o sistemas resultantes para entregar servicios a otros clientes, o renunciar a su derecho a medir si un proveedor logra consistentemente altas puntuaciones en innovación en revisiones de rendimiento de 360 grados.
Meridith Levinson, CIO.com