Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

El CIO y los desafíos de liderazgo

[24/05/2010] Pregúntele a Paul J. Capizzi sobre sus planes de carrera y el le dirá voy por las escaleras, no por el ascensor. Es una confesión inesperada de este neoyorquino que acostumbra caminar rápido y que a sus 36 años ya es el número 2 en el área de TI de la aseguradora SBLI USA.

No es que Capizzi, elegido en la lista de los 2010 Ones to Watch, no sea ambicioso. Simplemente que quiere asegurarse de tener éxito. Soy muy vehemente y siempre estoy haciendo algo, señala Capizzi, que recientemente tomó -y llevó destacadamente- la prueba de agente de seguros de vida para mejorar su conocimiento del negocio. No tengo prisa por llegar a CIO. Quiero aprovechar la relación que ahora tengo con la gente alrededor mío -mis pares, mis subordinados, mis jefes- y continuar aprendiendo. Con el tiempo llegaré a ese puesto, pero llegaré ahí con una riqueza de conocimiento.
Los CIO y los nuevos talentos concuerdan en que la experiencia laboral es mejor que los tradicionales planes de sucesión para preparar a los profesionales TI en su liderazgo. Los planes formales de sucesión reciben los puntajes más bajos de efectividad entre las oportunidades de desarrollo en una encuesta de CIO entre 100 prometedores líderes TI. Aunque el 60% se encontraban participando en tales programas, solo el 17% señaló que éstos eran muy efectivos. Las experiencias laborales fueron mejor consideradas: 76% sostuvo que dirigir un proyecto a nivel de toda la empresa, por ejemplo, era decisivo para su crecimiento profesional.
Los programas tradicionales fallan cuando nada resulta de ellos, afirma Robert Reeg, presidente de Tecnología y Operaciones Globales de MasterCard. Si se reconoce un gran potencial en un empleando y luego se encuentra en el mismo trabajo por cinco años, estás usando un plan de sucesión como herramienta de desarrollo. Uno necesita entender la responsabilidad y el impacto de designar a un empleado como un gran potencial y asegurarse que ese potencial se haga realidad.
Un planeamiento exitoso de la sucesión en TI necesita la oportunidad de aprender, en la vida real, valiosas lecciones de liderazgo que perduren en el tiempo. Pregúntele a cualquier CIO y probablemente le digan que lo que mejor que los preparó para su puesto fue haber visto y hecho de todo: realizar trabajos de dirección en TI, como comenzar nuevos equipos o desarrollar las capacidades del personal; liderar las iniciativas corporativas, como ejecutar grandes mejoras en los procesos de negocios o llevar a cabo proyectos a nivel de toda la empresa; y enfrentar los desafíos externos, incluyendo la negociación de grandes contratos y la identificación de oportunidades de negocio.
Steve Finnerty, vicepresidente de Tecnología de la Información y Servicios a Vendors de Applied Materials, señala que tener experiencias es lo más importante que uno puede hacer para llegar al puesto de CIO y permanecer ahí. El 10% del desarrollo del liderazgo en TI puede ocurrir en un salón de clase, señala Finnerty, uno de los jueces de Ones to Watch que también trabajó como CIO en Kraft Foods, Johnson Controls y J.M. Huber. El resto sucede en el trabajo.
Sin embargo, para cosechar beneficios reales estas oportunidades deben ser seleccionadas de forma deliberada, y administradas de forma delicada, para balancear los riesgos y las recompensas al individuo, la organización TI y el negocio como un todo. Tu carrera es un portafolio de experiencias, pero no debe ser algo que suceda de forma aleatoria, señala Finnerty. Debe plantearse de tal forma que permita a los líderes obtener su pleno potencial. Hacer que ese portafolio de resultados, requiere que se establezcan experiencias que sean lo suficientemente grandes como para que los líderes TI crezcan y que proporcionen el suficiente apoyo como para lograr el éxito, pero no una supervisión tan dura que los sofoquen.
El ex subordinado de Finnerty, Simon Dunning, quien ahora es director ejecutivo de Administración de la Demanda TI de Applied Materials y uno de los miembros de la lista Ones to Watch, ha sido el producto del aprendizaje mediante la experiencia a lo largo de sus 22 años de carrera. He escrito código y jalado cables, trabajado en varios lugares a nivel mundial, administrado ocho implementaciones o upgrades de SAP, reportado al negocio y a TI, sostiene Dunning, quien ha visto a sus pares en planes de sucesión clásicos, quedar estancados debido a que no enfrentaron desafíos. Solo cuando te enfrentas a situaciones de la vida real, y te ves forzado a salir de tu zona de comodidad y puesto en posiciones en donde tienes que tomar decisiones difíciles, es que amplías tu conjunto de habilidades.
Hágalos adaptarse
Generalmente el tradicional planeamiento de la sucesión se enfoca más en el planeamiento que en el éxito. Los gráficos organizacionales, evaluaciones de habilidades, reuniones de recursos humanos y revisiones de desempeño son todos parte del planeamiento de la sucesión, pero esos planes fallan si no se encuentran acompañados por experiencias de desarrollo de liderazgo bien pensadas. Para ser un buen líder, uno tiene que tener intuición, señala Finnerty. Y la única forma en que pueda desarrollar su intuición es mediante la experiencia.
Sin embargo, escoger las experiencias correctas para el desarrollo del ejecutivo TI puede ser algo engañoso. Hay un equilibrio entre lo que el negocio requiere y lo que es lo mejor para el desarrollo de la carrera de la persona, sostiene Finnerty, quien conversa con los miembros de su equipo administrativo acerca de sus fortalezas, debilidades y aspiraciones como parte de un proceso colaborativo para decidir sus siguientes desafíos. Esto puede requerir paciencia y no siempre se encuentra disponible una oportunidad adecuada, cuando el candidato se encuentra listo. La clave para mantener el equilibrio es tener un dialogo permanente con las personas en tu organización.
Cuando se encuentran disponibles, los grandes movimientos son lo mejor. Finnerty recuerda una época el inicio de su carrera cuando había estado trabajando básicamente en el desarrollo de sistemas financieros y se le pidió que se encargara del centro de datos. Fue una gran exigencia, señala. Pero cuando llegó el momento de asumir el puesto de CIO, tenía más y mejores experiencias para basarme al momento de tomar decisiones estratégicas. Cuando, luego en su carrera, tuvo que enfrentarse con dos grandes crisis de data centers, él y su equipo se encontraron preparados para tomar mejores decisiones tácticas gracias a su experiencia en centros de datos. Una nueva experiencia laboral amplía las capacidades de la persona en nuevas áreas que no se encuentran plenamente desarrolladas. Si consigues un trabajo o una experiencia, y te encuentras lista para ella, afirma Finnerty, no se te hace muy grande.
Cuando Capizzi fue ascendido a vicepresidente de Tecnología en SBLI -un puesto recientemente creado que lo colocó en segundo lugar luego del CIO- no solo estaba liderando un nuevo equipo, estaba liderando el equipo, todo el organigrama, explica Capizzi. El ex jefe de infraestructura no tenía experiencia en desarrollo de aplicaciones o comercio electrónico, acuerdos de nivel de servicio o procesos de negocio. Le tomó meses de noches sin dormir, trabajo en fines de semana y aprendizaje a través del error, el sentirse cómodo.
Su CIO, Eric J. Bulis, también acababa de tomar un puesto más amplio, haciéndose cargo de Operaciones además de TI. Necesitábamos un líder emergente fuerte para ponerse en estos zapatos -tácticos y estratégicos al mismo tiempo- para trabajar conmigo en el panorama general y bajar conmigo a la ejecución donde se necesitara, señaló Bulis.  Paul mostró que es capaz de operar fuera de su zona de confort con eficacia. Él sabe cómo y cuándo traspasar a sus expertos las cosas en áreas en donde él no es el más fuerte, y cómo crear un ambiente de equipo.
En el 2006, cuando Dunning de Applied Materials se hizo cargo de una de las implementaciones de SAP más grandes del mundo (un proyecto de dos años que afectaba a 16.500 usuarios en 21 países), él ya tenía experiencia en SAP. Pero no había hecho nada de este tamaño, afirma. Nadie la tenía. Teníamos 600 personas en el equipo del proyecto, innumerables procesos, y necesitábamos muchísimas habilidades del lado del analista de negocios que no se encontraban fácilmente.
Dunning sostiene que las pruebas de fuego han sido una de las herramientas más efectivas hasta el momento para afinar sus habilidades como líder. Entre los desafíos: refinar el alcance del proyecto cuando ya se encontraba en marcha; restablecer las expectativas de los líderes del negocio en cuanto a resultados; reforzar las relaciones entre el negocio y TI mediante un gobierno corporativo compartido; y dominar los requerimientos tácticos de un proyecto más grande de lo que nunca había visto. Cada uno de esos obstáculos le dio revelaciones. Se comunicó mejor. Aprendió cómo ver los proyectos de TI a través de los ojos del CFO. Y lo más importante, aprendió el valor de la toma de acciones decisivas.
En algún punto, enfrentamos una decisión crítica sobre si seguir adelante con el proyecto o redefinir el cronograma, recuerda Dunning. Dejó de lado el cronograma, pero sabe que esperó mucho para hacerlo. Algunas veces el deseo de competir te empuja a hacer cosas que no son lo mejor para el éxito del programa, sostiene, añadiendo que es importante pensar en las capacidades de la organización más que en las propias.
Reeg de MasterCard sabía que el miembro de los Ones to Watch, John Meister, era el candidato correcto para hacerse cargo del Grupo de Autorización y Base de Datos en el 2008. Él se ha construido un registro de buenos resultados y era seguro que iba va a cumplir o exceder las metas, sostiene Reeg. Eso, combinado con su empuje por dirigir y aprender, hizo que fuera fácil para él trabajar en diferentes niveles y roles.
Pero Meister fue cauteloso. Autorización es el corazón del negocio. Si no trabaja bien, MasterCard no funciona, señala Meister. Le dijo a Reeg que la idea lo aterrorizaba. Ese fue el momento cuando Reeg supo que Meister se encontraba listo para el puesto. Me hubiera preocupado si llegaba pensando que esto iba a ser pan comido, refiere Reeg. Sabíamos [que John] tenía las habilidades técnicas, gerenciales y como persona para lograr el éxito.
Ser nuevo en autorización de tarjetas tuvo sus beneficios. John siempre pregunta ¿y por qué? y cuestiona el status quo, señala Reeg. Una de las preguntas que Meister hizo fue, si MasterCard puede darle a los bancos los datos de los clientes que los ha ayudado a construir su negocio de tarjetas de crédito, ¿por qué no puede hacer lo mismo con los negocios? A partir de esa pregunta se realizó un sistema para entregar datos valiosos a los retailers, como de dónde provienen los clientes y cuán leales son, y cómo se comparan las ventas en tiendas similares. Y MasterCard está construyendo relaciones más fuertes con los negocios, quienes tradicionalmente han sido una audiencia complicada.
Meister ha inculcado un enfoque más estratégico en el grupo de autorización de tarjetas, que se ha traducido en un incremento en el financiamiento de proyectos como el servicio de datos para retailers, sostiene Reeg. Es un riesgo mayor, en mi opinión, no ofrecer a los empleados nuevas oportunidades y ayudarlos a manejarse en las fallas cuando éstas ocurran.
Y van a ocurrir. El éxito repentino es raro en los niveles altos del liderazgo TI. Los CIO inteligentes se aseguran que sus subordinados construyan las habilidades que necesitan para manejar las grandes tareas. Eso es algo que he aprendido a valorar con el tiempo, señala Finnerty. En lugar de colocar a alguien a cargo de la estrategia TI en su conjunto, él le ofrece a los futuros líderes oportunidades menos riesgosas al inicio. Pueden participar en el desarrollo de pronósticos financieros y planes anuales de operación, o tomar una clase de pensamiento estratégico, así que no es algo chocante cuando tienes que tomar decisiones importantes, afirma.
Apoyarlos
No es suficiente asegurarse que los futuros líderes se encuentren preparados para subir posiciones y enfrentar grandes desafíos. Los CIO inteligentes los apoyan, asegurando el soporte en la cadena de comando de la compañía.
El miembro de Ones to Watch, Ruchir Rodrigues, vicepresidente de Diseño y Desarrollo de Productos de Verizon, afirma que el apoyo de la corporación fue crítico cuando creó un grupo de Investigación y Desarrollo sobre los consumidores generadores de ingresos dentro del departamento corporativo. La organización tradicionalmente ha ofrecido soporte de back office. Si la empresa no se encontraba detrás del nuevo equipo, afirma Rodrigues, podríamos haber tenido chispas pero no fuego.
La génesis del grupo de desarrollo de productos se remonta a más de seis años, cuando Rodrigues y su equipo trabajaron con el CIO, Shaygan Kheradpir, sobre ideas para digitalizar la oferta analógica de Verizon. Al hacerlo le darían a millones de clientes que usan la tradicional public-switched telephone network (PSTN) de Verizon, los beneficios de lo que ahora asociamos con la voz sobre IP, incluso antes de que la VoIP fuera una plataforma viable. Ellos no tenían que sacar la PSTN, señala Rodrigues; podían escribir software para traducir la información en algo usable en Internet. Shaygan se percató de esta visión, sostiene Rodrigues. El nos dijo, los ayudaré a trabajar en esto.
La clave fue comenzar con algo pequeño, con proyectos como Visual Voice, que traduce los tradicionales mensajes del correo de voz en una forma compatible con dispositivos IP y software IP. Hicimos el prototipo en software libre, afirma Rodrigues. Kheradpir trabajó con el departamento de márketing. Y lentamente, pero con seguridad, surgió un grupo de desarrollo de productos. Desde entonces, el grupo ha desarrollado docenas de productos para consumidor, incluyendo aparatos móviles y servicios de video, voz y datos basados en fibra óptica (marketeados como FiOS), generando cientos de millones de dólares en ingresos. Con el apoyo de Shaygan, pudimos construir esto a partir de pequeños éxitos, en lugar de que él fuera ante la alta gerencia y se invirtiera en ello antes de saber si iba a funcionar, señala Rodrigues. El CIO le dio a Rodrigues el tiempo para demostrar el valor del tener una mentalidad de desarrollo de productos y el apoyo necesario para transformarla en un exitoso programa a nivel de toda la compañía.
El mentoring es fundamental para estas asignaciones más amplias. Tiene más trabajo del que puede hacer, añade Finnerty de Applied Materials. Me aseguro de que tenga gente experimentada alrededor. Personas que hayan realizado el trabajo antes, o por lo menos algo de él, se encuentran ahí para proporcionarle consejos.
Terry Dinterman, vicepresidente de Servicios de Tecnología de JetBlue, tuvo tan solo unos cuantos meses para negociar un contrato de outsourcing de infraestructura para que la aerolínea enfrente sus problemas de disponibilidad del sistema y allane el camino para un nuevo sistema de reservaciones. Él había realizado contratos de desarrollo de aplicaciones antes, pero nada con un impacto tan grande sobre la empresa o con plazos tan cerrados. Sin embargo, este miembro del grupo Ones to Watch tenía el apoyo de la alta gerencia de la aerolínea y de su directorio. El CIO, Joe Eng, se unió a Dinterman en las reuniones con los directores, lo invitó a hablar en los foros de la alta gerencia para crear conciencia del proyecto, y trabajó como consejero de Dinterman. Joe siempre estuvo ahí para discutir el enfoque y el progreso de la solicitud de propuesta y las negociaciones, sostuvo Dinterman. Ello no solo le dio la confianza para establecer un contrato en ocho meses, sino también la autoridad para manejar a los proveedores que trataron de sortear su proceso de solicitud de propuesta acudiendo a Eng o a otros ejecutivos de JetBlue.
Dinterman no solo obtuvo algo bueno para la empresa, sino que también obtuvo mucho know-how sobre el liderazgo. Simplemente la experiencia de pasar por un proyecto muy visible y desafiante desarrolla tu liderazgo, sostiene. Uno no puede subestimar el valor de las nuevas relaciones que se establecen con la alta gerencia, los principales líderes de la empresa -e incluso con los socios de negocios- cuando se navega por un proyecto empresarial. Él ahora ha trabajado de cerca con ejecutivos de finanzas, legal y ventas. Y debido a que el contrato de outsourcing de infraestructura fue tan solo uno de los grandes proyectos que tuvo -también negoció contratos con Microsoft y EMC, reasignó parte de su personal y gerenció una docena de proyectos de la empresa- no tuvo más opción que desarrollar mi capacidad para discernir cuando confiar en mi equipo y cuando adentrarme en los detalles.
Déles espacio para crecer
Existe una fina línea entre tener un CIO que apoya y quedar asfixiado por la supervisión. Tener el espacio para cometer errores es esencial para avanzar, sostiene Dinterman. Probablemente él mismo es su crítico más duro, pero tiene una larga lista de cosas que ahora sabe que pudo haber hecho mejor en el contrato de outsourcing de infraestructura. Él debería haber asignado más personal a la oficina del proyecto en lugar de asumir que los líderes técnicos también podían realizar toda la supervisión. Debería haber creado un mejor canal de comunicación y un plan de administración del cambio para iniciar la adopción de algunas tecnologías como las nuevas capacidades de teleconferencia. Debería haberse dado cuenta desde un inicio que necesitaba una mayor experiencia en algunas áreas tecnológicas y traer consultores para ello.
Dejar que los líderes del futuro aprendan no significa dejarlos con las riendas sueltas. Esbozar un curso es muy importante cuando se deja a los mejores y más inteligentes miembros de la empresa a cargo de algo nuevo. Tienes que establecer la experiencia con los problemas en mente, señala Reeg de MasterCard. Es fundamental para el programa que aprendan algo nuevo. Reeg quería que Meister corra servicios de misión crítica en tiempo real y administrara un gran equipo global que abarcaba desde Missouri hasta Mumbai.
Aunque Meister sigue siendo exitoso, él señala que uno de los beneficios de las nuevas experiencias ha sido aprender a fallar. Hace unos años, él se encontraba empeñado en construir un sitio web usando una nueva herramienta de interfase de usuario. Su equipo se encontraba bloqueado por los problemas de desempeño en los días finales de evaluación. Debido a que teníamos un alto nivel de confianza en nuestra organización y con nuestro cliente piloto, pudimos cambiar a una tecnología alternativa, volver a desplegar rápidamente el sitio incorporando el feedback de nuestro cliente piloto, y aún así llegar a producción a tiempo para la implementación en nuestro segundo cliente, sostiene Meister.
Él ha sido testigo de cómo otros futuros líderes rehusaban admitir sus errores por semanas o meses, perdiendo tiempo y dinero. He aprendido de que si vas a fallar en algo -y hay la suficiente confianza en un equipo para admitir que algo va a fallar- tienes que fallar rápidamente. Mientras más pronto te hagas responsable de ello, mejor. Eso requiere que el CIO cree una cultura que ve las fallas como un pequeño contratiempo antes del éxito de largo plazo, sostiene Meister.
Los consejos también se aplican a la tarea del CIO de asignar a los futuros líderes TI estas oportunidades. Algunas veces una nueva experiencia laboral no funciona debido a que el ambiente es demasiado político, los recursos no se encuentran disponibles y el momento no es el adecuado. Tienes que tener el equilibrio necesario para detener estas experiencias, señala Finnerty de Applied Materials. Demasiado pronto, puede significar que puedes afectar a alguien que pudo haber tenido éxito. Demasiado tarde, y puedes quemar a una gran persona o detener una carrera.
Esto se resume a asignar la experiencia correcta a la persona correcta, proporcionar apoyo y al mismo tiempo dejar espacio para el crecimiento, y comunicarse constantemente sobre cómo están yendo las cosas. Particularmente en las primeras semanas de una nueva asignación, sostiene Finnerty, es importante no solo encontrarse disponible para alguien que está enfrentando una nueva experiencia, sino también encontrarse siempre al tanto de cómo está desarrollándose el proyecto o el rol y hacer los ajustes cuando sea necesario.
Finnerty no quiere ablandar el camino demasiado. Parte de la experiencia es aprender que los ambientes de un CIO nunca son fáciles, afirma. Pero cuando las cosas no están yendo bien, todo se trata de ser franco y abierto y decir esta es la situación: ¿Cómo podemos mejorarla?, sostiene Finnerty. Quizás necesita proporcionar a su protegido de más apoyo. Quizás se requiera de más y diferentes recursos. Quizás algún plazo deba cambiarse.
Siempre preguntará si hay algo que pueda hacer. En algunos casos dicen que sí. En otros casos, dirán déjame manejarlo, pero hablemos sobre cómo hacerlo, señala Finnerty. En la mayoría de los casos, lo resolverán por ellos mismos.
10 formas de preparar a un líder: Liderazgo dentro de TI
* Inicie o lidere un nuevo equipo.
* Dedíquese a un proyecto u organización en problemas.
* Desarrolle el talento a través del análisis de las habilidades, la contratación selectiva y reasignaciones, o el mentoring.
* Conciba y ejecute una gran mejora operativa, organizacional o de procesos dentro de la organización TI
* Conciba y ejecute una gran mejora en las operaciones o procesos del negocio.
* Lidere un proyecto a nivel de toda la empresa.
* Lidere una iniciativa de cambia a nivel de toda la empresa que requiera una significativa colaboración e influencia.
Liderazgo enfocado en el negocio
* Negocie contratos importantes o maneje las relaciones con los proveedores y socios.
* Conciba y ejecute un producto del negocio o una idea de servicio que afecte de manera significativa a los clientes de la empresa, al mercado o los resultados de la compañía.
* Conciba y ejecute un uso innovador de TI para obtener diferenciación competitiva.
Stephanie Overby, CIO (Estados Unidos)