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Evento

Los 10 mandamientos del outsourcing

[25/05/2010] La tecnología y los negocios se encuentran íntimamente entrelazados, y por ello no es de sorprender que el discurso de las empresas TI se dirija a brindar soluciones de negocio. En este razonamiento se basa el segundo foro que organizó en días pasado Global Crossing Perú, tomando como tema central el Outsourcing.  

El evento
La conferencia comenzó con la bienvenida del Luis Piccolo, vicepresidente de Ventas para el Cluster Sur de Global Crossing. Se trataba del segundo foro de economía y negocios que organizaba la firma y en palabras del ejecutivo todos tenemos absoluta claridad de la profunda relación que hay entre tecnología y negocios. Básicamente, la tecnología ofrece toda una cantidad de soluciones y herramientas para generar negocios al punto tal que hoy, diría, en la mayoría de las compañías, la mayor parte de las actividades son inviables sin un adecuado uso de una cantidad de tecnologías, en particular las TIC, las tecnologías de la información y comunicaciones.
Sin embargo, Piccolo se encargó de aclarar luego que con estos foros se buscaba abordar temáticas específicas que tienen que ver con la tecnología y los negocios desde una perspectiva general y hasta académica, es decir, no se iba a tratar de exposiciones marketeras.
Por el contrario, la mañana del jueves se iba a dedicar a discutir algunas tecnologías relacionadas con el ámbito de Global Crossing, el concepto del outsourcing -que era el core de la conferencia-, la temática legal en torno a esta modalidad de negocios, y la experiencia de una importante firma en torno a su proceso de outsourcing.
Luego de exponer brevemente las características del nuevo entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas, Piccolo sustentó las razones por las que el outsourcing ha adquirido la importancia que actualmente posee.
Las empresas debieran poder identificar cuáles son los proceso que le generan un valor diferencial, un posicionamiento competitivo diferencial, y debieran enfocarse en esos procesos. Entonces la otra idea de fuerza es que todo lo demás es potencialmente tercerizable, y esta tercerización tiene un sentido estratégico: que la empresa pueda enfocarse en gestionar este grupo de procesos que son los que generan valores diferenciales, sostuvo el ejecutivo.
El outsourcing
La primera exposición se encargó de explicar qué es el outsourcing y en qué casos se aplica. Desde Argentina, Oscar Schmitz, director de CXO Community, desarrolló su presentación ¿OUT o IN? ¿Cuánto sabemos de tercerización en los negocios?, como forma de abordar el tema.
Y lo primero que señaló fue tratemos de desmentir esa falacia de que el outsourcing es para echar gente. Eso es mentira, y quiero que en conjunto compartamos eso al cierre de mi bloque.
Schmitz luego compartió algunas definiciones de lo que se debe entender como outsourcing. Así señaló que esta actividad puede entenderse como contratar a una empresa para que realice determinadas tareas, que hacen a nuestra actividad empresarial, pero no al núcleo del negocio.
O también: acción de delegar en especialistas externos la responsabilidad del planeamiento o ejecución de determinadas funciones y tareas, de modo tal que éstas pasen a mano del proveedor.
Sin embargo, luego el expositor planteó su propio concepto de lo que debe ser esta actividad haciendo énfasis en las palabras responsabilidad y niveles de servicio: El outsourcing es la transferencia de las responsabilidades del gerenciamiento continuo de un servicio a un tercero, para ser administrado de acuerdo a niveles de servicio preestablecidos por las partes, con el objetivo de mejorar la calidad y agregar valor al negocio.
La razón de abordar este concepto es que el outsourcing es una de las tendencias que están cambiando al mundo. Schmitz le recordó a la audiencia que en el libro La Tierra es Plana de Thomas Friedman, escrito en el 2005, se señalan 10 fuerzas de cambio y entre ellas se encuentra el outsourcing en el puesto 5, seguida de otras cuatro fuerzas que se encuentran dentro del ámbito de la tecnología.
El expositor también señaló ante el público que hay otras fuerzas (leyes) que han actuado para conformar la realidad actual. Así la Ley de Moore señalaba que el poder de procesamiento de un chip se duplica cada 18 meses; la Ley de George Gilder afirmaba que el ancho de banda se triplica cada año; y la Ley de Paul Horn afirmaba que el costo de almacenar un bit es menor a un centavo, y bajará a una velocidad mayor que aquella a la que crece el ancho de banda.
Pero estas leyes no son las únicas tendencias que han modelado nuestro entorno. Ya se pueden ver tecnologías cuyo uso está cambiando la manera en que vivimos y hacemos negocios, y van en aumento. El uso del media streaming se estima en 162GB por mes, el uso de la televisión 3D o HD implica un uso de 13TB por mes, el uso de los smartphones otros 500MB por mes, y así sucesivamente otras tecnologías como las Tablets, la telepresencia o los juegos implican un uso de 15TB de datos por usuario por mes. Y esto implica que necesitamos muy buenas redes de comunicaciones.
Implica que necesitamos hoy la empresa sin fronteras. Darles todas las herramientas a los usuarios para que puedan acceder desde cualquier lado a todas las herramientas que se le da en la oficina, sostuvo Schmitz.
Todos estos cambios se pueden agrupar en tres tendencias que serán en los próximos años los dolores de cabeza para la gente de TI: el video, la movilidad, y la nube. El primero de ellos crecerá en promedio 80% de aquí al 2013, mobility mostrará un crecimiento espectacular de 6.600% en el mismo periodo, mientras que la nube tendrá un crecimiento de 300% en ese lapso.
Esto es lo que se viene, y si no está ya en la agenda del CIO con seguridad estará el próximo año.
Los dos amos
Otro de los expositores de este segundo foro fue Mirko Repetti. El gerente de Data Center, Seguridad y Outsourcing Global de Global Crossing Perú, repitió al plato del año pasado pero ahora con un nuevo tema: el outsourcing y el Síndrome de los dos amos.
Repetti comenzó su exposición colocando en contexto al auditorio. ¿Qué nos dice el mercado? De acuerdo al ejecutivo, nos encontramos en un momento de convergencia. Ésta contempla la integración de las comunicaciones, las tecnologías de la información y los servicios asociados.
En estos momentos estas tres áreas se han combinado y los clientes nos lo están pidiendo. Los clientes nos están forzando a nosotros a ofrecerles soluciones mucho más adecuadas como el utility computing, el SOA o la arquitectura orientada a servicios. Y las empresas hoy en día tienden a tercerizar inclusive requerimientos de TI a un único proveedor, sostuvo el expositor.
Repetti, completando el cuadro del nuevo entorno, señaló que ahora los clientes buscan una oferta totalmente integrada de servicios end-to-end, que tengan servicios profesionales de alta calidad, una metodología probada, infraestructura TIC de clase mundial, y personal capacitado para gerenciar, dar soporte y proteger los procesos de negocio del cliente.
Por el lado de la empresa, el entorno también tiene sus particularidades. De acuerdo a un estudio del 2007, solo el 30% del tiempo se dedica al core business. El resto del tiempo se dedica a mantenimiento e infraestructura y un pequeño porcentaje a capacitar a las unidades del negocio. En general, la mitad del tiempo se dedica solo a temas tecnológicos y no al negocio, es más, la gente de tecnología se comunica poco con las áreas de negocio de la empresa.
Un outsourcing bien planeado y bien ejecutado y sobre todo bien monitoreado por ustedes puede ayudar a que ese 50% del tiempo que se dedica a tecnología pueda dedicarse al negocio, sostuvo Repetti.
Y es que el outsourcing tiene una serie de ventajas. A nivel de la estrategia permite que la firma se concentre en el core del negocio, que se capitalicen nuevas áreas de la empresa, que se genere un mayor potencial para crear valor agregado, y que se pueda alienar TI con los objetivos del negocio. A nivel de costos permite que éstos se reduzcan, y se reduzca también la cantidad y la complejidad de los proveedores.
A nivel del personal mejora los procesos y metodologías, mientras que en el campo propiamente tecnológico permite un acceso rápido y directo a las últimas tecnologías y alto desempeño.
Pero ¿qué tanto puede abarcar un outsourcing? Hay muchas áreas que se quieren trasladar al outsourcer, pero antes hay que tomar en cuenta algunas consideraciones. Una de las más importantes que señaló Repetti fue la gestión de los contratos. Hay mucha gente que hoy tiene servicios, pero no tiene ningún contrato. Solo tienen la propuesta, sostuvo el ejecutivo. Y esto está mal, todos los procesos deben estar documentados, uno debe de tener mucho cuidado cuando entrega un servicio en outsourcing, debe tener mucha documentación porque luego es necesario establecer responsabilidades.
También es necesaria la planificación a largo plazo. Si un contrato es a cinco años cada cierto tiempo debe ser revisado -¿está creciendo la compañía?- ya que no se puede esperar a que la infraestructura falle debido a los mayores requerimientos que se pueden producir con el tiempo, por ejemplo, con la adquisición de otra firma.
¿Quiénes forman parte del outsourcing? En primer lugar Recursos Humanos, del cliente y del proveedor, procesos y herramientas. En el caso de los recursos humanos esto implica poseer una fuente de gobernabilidad y profesionales capacitados. Ustedes no pueden abandonar el outsourcing al proveedor, tienen que tener un conjunto de gente capaz de interactuar con el proveedor, enfatizó el ejecutivo. En el campo de los procesos es importante contar con las mejores prácticas basadas en ITIL, mientras que en el campo de las herramientas es necesario contar con una gestión basada en herramientas probadas en el mercado.
¿Cómo empieza todo? En pocas palabras: hay que definir el proyecto de relevamiento, luego el plan, su alcance, realizar el relevamiento, un análisis de este relevamiento, validar la información y finalmente llegar al fin del proyecto. Y todas estas fases se acompañaron con acciones de gestión, control y seguimiento del proyecto.
Los objetivos de estos pasos son entender los drivers del cliente, reducir costos, mejorar el margen y tener una nueva escala de productividad. Y esto se realiza por medio de procesos y plantillas pre establecidas para acelerar los tiempos y cubrir el alcance del proyecto.
Repetti fue muy tajante al señalar que el proceso se debe realizar siguiendo una metodología que se puede dividir en cuatro fases fundamentales. La primera de ellas es el establecimiento de una estrategia alineada con el negocio. Luego hay que realizar una evaluación y selección, identificando y desarrollando un criterio común. Luego hay que desarrollar el contrato -palabra que Repetti vocalizó con una entonación especial para resaltar la importancia que le daba- que tiene que establecer un entorno de gobernabilidad (qué haces tú, qué hago yo, quién es la persona de contacto tuya, quién es la persona de contacto mía). Esto es peor o mejor que casarse, sostuvo en tono jocoso el expositor. La gestión es la fase final.
Y así se evita el síndrome de los dos amos. Mirko Repetti explicó que un perro con dos amos es un perro que muere de hambre, porque si hay algún proceso o responsabilidad que no está claramente identificada ese proceso no es usado y nadie se preocupa de él; solamente nos damos cuenta cuando algo falló que no tenía un responsable.
Luego de Schmitz y Repetti el primer bloque de la mañana concluyó con las participaciones de Pablo Cruz Scott, gerente general Netcomp, empresa representante de Pink Elephant Canadá en Perú, que desarrolló la exposición ITIL? ¿Cómo asegurar el éxito al integrar TI con la estrategia del negocio?; y la presentación de Marcela Cueli, Data Center Marketing Manager de Global Crossing Latin América, que expuso el tema Cloud Computing.
La parte no tecnológica
La segunda sección de la mañana comenzó dedicándose a explicar lo que se podría denominar la parte no tecnológica del outsourcing.
La presentación de Alejandro Magdits, socio en la División de Servicios Advisory de Ernst & Young, se dedicó a analizar cuándo tomar uno de estos servicios y cuáles son los riesgos que ellos implica. En su exposición llamada Control de Servicios Tercerizados también se dedicó a señalar algunas de las métricas que se pueden utilizar para supervisor el outsourcing, y los puntos que se tienen que tomar en consideración al establecer un contrato para este servicio.
Finalmente, señaló algunas de las evaluaciones que se deben realizar para llevar a cabo la auditoría del servicio, y presentó un esbozo de modelo de administración y control del mismo que incluye el ya conocido Statement of Auditing Standards - 70 o SAS-70.
Por otro lado, la perspectiva legal estuvo a cargo del abogado Luis Vinatea, socio del estudio Miranda & Amado Abogados, quien desarrolló el tema Outsourcing y Service Level Agreements.
Vinatea, como los expositores anteriores, inició sus slides ofreciendo una definición de lo que se puede entender por outsourcing para luego pasar a la parte medular de su discurso: los acuerdos de nivel de servicio. De ellos solo diremos brevemente que, de acuerdo a Vinatea, son el compromiso asumido por un proveedor de brindar un servicio con un determinado nivel, y que suele ser un factor de diferenciación entre empresas proveedoras.
El SLA es un rasgo de autonomía: quien lo ofrece asume riesgos y al hacerlo evidencia capacidad para responder frente a un tercero. Quien se compromete a un nivel de servicio ofrece a sus clientes indemnidad en el sentido más amplio del término (aunque dentro de los límites del costo del servicio). Esto implica indemnidad contractual, económica y laboral, explicó en su presentación.
Luego de las presentaciones de Magdits y Vinatea se presentó Yvan García para ofrecer una de las presentaciones más esperadas del evento: el caso de éxito de Toromocho.
La nube de Toromocho
En su exposición Caso de Éxito: Toromocho Private Cloud Model, Yvan García, gerente de Tecnologías de la Información de Minera Chinalco Perú, desarrolló la forma en que su empresa decidió tercerizar los servicios a través de la nube.
Como otros expositores, García ofreció un marco referencial para entender la necesidad del proyecto. Chinalco es la segunda empresa más grande productora de aluminio, y con ella llegó al Perú una inversión de más de dos mil millones de dólares. Y cuando se produjo fue el momento de García para entrar en contacto con la alta gerencia china y escuchar sus requerimientos para la operación peruana.
Básicamente lo que le pedían a García eran algunos puntos importantes. El primero de ellos era manejar para la operación una infraestructura técnica flexible y escalable. Luego, se le pedía manejar una organización acorde con las tareas a desempeñar, en donde las aplicaciones que se vayan a integrar deben ser flexibles y que se orienten al servicio teniendo en cuenta el CRG (Gobierno, riesgo y cumplimiento).
Dentro de un triángulo de cinco kilómetros de lado se encuentran cinco centros que conformaban todo el complejo de la operación (el truck shop office, la planta concentradora de minerales, la planta de tratamiento de aguas, el campamento Pachachaca donde se encuentra el warehouse, y el campamento Tuctu donde tienen instalado un centro de datos) se había establecido esta compañía y sus necesidades.
¿Qué necesitaba Toromocho? García señaló que la firma necesitaba de una nube privada que integrara sus soluciones tecnológicas. Además requería de un socio de comunicación que soporte las necesidades de este tipo; socios en el área del hardware y proveedores de servicio de Internet, y socios de software pues era importante que la gestión administrativo, financiera, logística y operativa se encontrara alineada con el corporativo: Chinalco tenía SAP en 42 empresas y la empresa 43 también debía tenerlo -aunque esta empresa 43, hay que resaltar, representa el 25% de los ingresos mundiales de la corporación.
La nube se preparó -en primer lugar- desarrollando una arquitectura empresarial que abarcara las oficinas de Lima, del campamento, de Beijing, Chile y Estados Unidos. Otro punto importante de esta nube es que tenía un SOA, es decir, se encontraba preparada para compartir servicios, información, y procesos.
La metodología consistió en definir los factores críticos de éxito, y en el caso específico de Chinalco se definieron hasta 13 factores entre los que se pueden encontrar: la arquitectura empresarial, el análisis de requerimientos, el establecimiento de metas, la definición de recursos, entre otros. Un punto importante que destacó García fue la gestión del cambio ya que se iba a pasar de un ambiente en el que los usuarios tenían una laptop o PC a un ambiente virtualizado.
Otro factor que García destacó fue el del sponsor. Cuando empezó el proyecto tenía un jefe americano, una persona con mucha experiencia. Y él nos apoyo durante todo este proceso, sostuvo García.
La implementación comenzó con el área de comunicación unificada, en donde se contó con VoIP, videoconferencia, colaboración, BlackBerry, y otros servicios adicionales. Luego, mediante SOA, se determinó que es lo que se necesitaba de SAP, de los proveedores, y de otras áreas de servicios, y como querían compartir la nube con otros contratistas. Incluso realizando estos cambios ha permitido incrementar el numero de usuarios utilizando el mismo ancho de banda.
Otro punto importante, la infraestructura, tomó su forma, comenzando por la definición de los tipos de servidores que deseaban, en este caso servidores blade. También se virtualizó muchos servicios importantes como el correo electrónico, aunque no la base de datos. Los BlackBerrys que deseaban los usuarios también se proporcionaron mediante un servidor virtualizado.
Una vez realizada la virtualización de los servicios, se requería de un software de orquestación, y para ello utilizaron VMware.
La plataforma también fue concebida como una PaaS, plataforma como servicio, mediante el uso del software de Citrix. Al comienzo teníamos un ícono con una aplicación virtualizada a través de la cual llegábamos a la nube. Actualmente hemos virtualizado todo el escritorio completo, y ya no dependemos de algo de típico físico. Ahora los empleados pueden tener cualquier tipo de máquina y García les proporciona todo el ambiente desktop.
Y por encima de la plataforma se encuentran las aplicaciones. SAP, correo electrónico, e incluso AutoCAD. Por su puesto, los elementos de ofimática también se corren sobre la nube. El gerente puede viajar a cualquier lugar, entra a cualquier máquina, y con las seguridades del caso, puede ingresar a su desktop donde tiene la fotografía de su esposa y todo lo que se tiene en el escritorio, señaló García.
Gracias a la implementación de esta nube Toromocho ha podido reducir sus costos operacionales en 17%, sus costos de hardware y software en 65%, los costos por tiempo de inactividad de los usuarios (por ejemplo, debido a que una PC se malograba) en un 75%, y han logrado incrementar la productividad de los usuarios en un 70%.
Los 10 mandamientos
Por segundo año consecutivo pudimos ver a Dante Passalacqua, vicepresidente de Global Crossing Perú, resumir en 10 enunciados, todos los factores que hay que tomar en cuenta para llevar a cabo un proceso adecuado de outsourcing.
Aquí la lista:
1. Saber qué tercerizar y por qué.
2. Disipar las barreras culturales.
3. Elegir el proveedor adecuado.
4. Establecer un plan de ruta.
5. Lograr un compromiso interno.
6. Determinar un SLA que se ajuste a los requerimientos.
7. Fijar una metodología para la revisión del nivel de servicio.
8. Cuantificar los beneficios.
9. Elegir el momento adecuado.
10. Asegurar la continuidad y la mejora del negocio.
De estos 10 que estamos señalando diría que se enfoquen en el número 6, en determinar un SLA que se ajuste a los requerimientos; y en el número 3, elegir el proveedor adecuado. Hay ofertas en el mercado, tómense el tiempo de hacer un concurso, de evaluar, de comparar las ventajas de los distintos proveedores, finalizó Passalacqua.
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú