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Cómo delegar: Los gerentes de TI aprenden a soltar las riendas

[28/05/2010] El CIO, Asif Ahmad, cree que los buenos gerentes no son los que pueden hacerlo todo, sino aquellos que saben escoger qué tareas realizar ellos mismos y cuáles sus empleados. "De lo contrario, el trabajo nunca estaría listo" indica Ahmad, vicepresidente y CIO del sistema de salud de la Duke University.

Delegar es algo fácil de decir pero difícil de hacer, especialmente para los nuevos gerentes de TI que probablemente están acostumbrados a que sus conocimientos técnicos y sus contribuciones personales sean constantemente cuestionados. Cuando uno llega al rango de gerente, las cosas ya no son iguales: Los demás nos juzgan en función de los aportes que hacemos para el desempeño de nuestro equipo.
Delegar es una manera de desarrollar las habilidades de nuestro equipo, y asegurarnos de que el trabajo se realice dentro de los plazos establecidos, indica el ex CIO Gail F. Farnsley, quien actualmente trabaja como profesor visitante en la facultad de tecnología de Purdue University. Otro beneficio: delegar puede ayudar a que los empleados asciendan posiciones o las ocupen cuando sea necesario.
Pero se trata de un saber adquirido que no se obtiene fácilmente. Naomi Karten, directora de la firma de capacitación y consultoría Karten Associates, con sede en Massachusetts, recuerda que la primera vez que le propusieron un puesto gerencial de TI, casi no lo acepta porque se dio cuenta que tendría que sentirse satisfecha por los éxitos de otras personas. "Soltar las riendas toma su tiempo", reconoce.
Delegar de forma exitosa es una disciplina duray con varias etapas, que requiere una evaluación minuciosa así como comunicación y soporte. Con la práctica puede volverse más intuitivo, siempre y cuando nos tomemos el tiempo de aprender oportunamente.
"La gente cree que es algo natural: solo tienes que decirle a los demás lo que tienen que hacer. Pero se equivocan. Es todo un proceso", afirma el ex ejecutivo de TI Eric P. Bloom, presidente y fundador de Manager Mechanics LLC, una firma de capacitación en administración con sede en Massachusetts.
A fin de conocer el proceso que siguieron para delegar exitosamente y lograr equipos de TI felices, conversamos con curtidos gerentes de TI, consultores y asesores de gerencia. Esto es lo que nos contaron.
Determinar los deberes
Para pasar del nivel de experto técnico a gerente, los profesionales de TI tienen que comenzar con una idea clara de lo se espera de ellos, indica Farnsley.
Es importante comprender cuáles son los deberes, especialmente los de mayor visibilidad, que nuestro jefe espera que asumamos personalmente; y cuáles no. Fíjese en los criterios que el jefe aplica para evaluar su desempeño. Por ejemplo, si espera que desarrollemos estrategia, entonces significa que correr para resolver un problema con algún programa -aunque nosotros mismos hayamos escrito el código- ya no forma parte de nuestros deberes, por más doloroso que sea soltar las riendas.
"Tenemos tendencia a involucrarnos con todas las cosas urgentes, pese a que no todas son importantes", explica Farnsley.
Los gerentes que no pueden compartir responsabilidades corren el riesgo de terminar agotados y, eventualmente, arrastrar a su equipo con ellos. El consultor de administración, Erik Van Slyke, menciona el caso de una vicepresidenta de TI que estaba a cargo de incorporar nuevas tecnologías a una compañía de recursos humanos. 
Su equipo, formado tanto por personal propio como por representantes de los proveedores, era responsable del desarrollo de un plan de proyecto. Como jefa de proyecto, la vicepresidenta hubiera debido asignar tareas específicas a personas específicas, indica Van Slyke, socio fundador de Solleva Group LLCuna consultora con sede en New Jersey. Pero no fue capaz de delegar y, finalmente, elaboró por su cuenta un plan que no satisfizo a nadie.
"Su error consistió en pensar que su función consistía en ser lo más competente posible en el aspecto técnico cuando, en realidad, lo que debió hacer es identificar qué capacidades aportaba ella y qué era lo que los demás podían aportar, para descargarse de alguna de las tareas".
Conocer las aptitudes del equipo
Como supervisor de soporte de desktop en Jackson Laboratory, Roy Atkinson tiene que asegurarse de que las 1553 laptops y desktops que usan los 1400 empleados de la compañía funcionen bien. Como si no fuera bastante con eso, la citada organización de investigación genética, con sede en Maine, usa PC y Mac, y sus trabajadores tienen diversos y, muchas veces, sumamente complejos requerimientos de software.
Eso significa que Atkinson tiene que repartir obligaciones entre las cuatro personas que integran su equipo. Su primer paso fue determinar las habilidades de cada miembro del equipo, y luego decidir quién tenía la mejor combinación de conocimientos de hardware y software así como experiencia en PC vs. Mac para ocuparse de cada tarea.
"Todo es cuestión de conocer las aptitudes de la gente con la que uno trabaja y ser capaz de asignarles tareas específicas que correspondan a su perfil o que los ayuden a evolucionar", explica.
Por ejemplo, continúa Atkinson, si un investigador al que se le acerca el plazo final de su financiamiento pide que reparen su Mac, le asignaré un trabajador con experiencia en Mac que esté disponible en ese momento. Pero si se trata de un proyecto a largo plazo, elegiría a alguien que necesitara aprender más sobre el tema a desarrollar o sobre el área de la organización a la que se dirige el proyecto, con el apoyo de "una buena red de seguridad formada por gente a la que puede solicitar ayuda o consejo".
Asignar proyectos para evolucionar
En realidad, delegar no es solo desembarazarse de las tareas menores o distribuir la carga de trabajo en el departamento. En términos ideales, debería ayudar a desarrollar las habilidades específicas de nuestros trabajadores, afirma Farnsley. Por eso, luego de identificar las habilidades de nuestro equipo, debemos decidir qué proyectos podrían ayudarlos a progresar en las áreas que necesitan desarrollar. 
Por ejemplo, en alguna ocasión ella estuvo a cargo de un joven empelado con grandes talentos comunicativos y de interacción personal que quería evolucionar en el campo de las TI. Sin embargo, como venía del área de adquisiciones, carecía de conocimientos técnicos profundos. A pesar de las reticencias de algunos colegas por esta falta de experiencia técnica, Farnsley le asignó el desarrollo de un proceso de planeamiento estratégico para TI.
"Sabía que esta persona aprendía rápido y que en caso de necesitar ayuda acudiría a mí, por eso lo lancé a la piscina", comenta. "Al final, aprendió mucho sobre a las TI gracias a su paso por ese departamento y al contacto con los altos funcionarios para quienes debía elaborar presentaciones".
Esta asignación le permitió prepararse para un papel de mayor envergadura que se le presentó dos años después, agrega Farnsley.
Detallar nuestras expectativas
Como gerentes, es natural tener una idea clara de los resultados que esperamos para cada tarea que delegamos.
Pero si no comunicamos nuestras expectativas a los empleados, difícilmente conseguiremos nuestras metas, advierte Karten.
"Cuando un gerente le da una responsabilidad a un subordinado, tiene que existir algún tipo de acuerdo sobre la naturaleza de la tarea, el tipo de comunicación que deberá tener durante el proceso, los criterios que se usarán para evaluar los resultados, cuándo y cómo se deberá terminar dicha asignación. Esa es responsabilidad del gerente", precisa Karten.
Patrick O'Malley, consultor y conferencista en medios sociales, recuerda que en su época de ejecutivo high-tech, era muy minucioso respecto a quién tenía que hacer qué en qué momento. (Entre otros trabajos, fue vicepresidente de operaciones de desarrollo de motores de búsqueda web en Northern Light Group.)
O'Malley también aprendió a ser sumamente específico respecto a los plazos, poniendo fechas de entrega anteriores al deadline final para tener tiempo de resolver cualquier imprevisto. 
"Hacía actualizaciones del progreso con todo el grupo, y eso los hacía sentirse parte de un equipo. No solo tomaron conciencia de que otra gente dependía de ellos sino que también comprendieron mejor lo que significa rendir cuentas y estar dentro de una gran comunidad", añade.
Repartir recursos, brindar soporte 
Cuando Farnsley le encargó a ese trabajador de TI sin experiencia que desarrollara un proceso de planeamiento estratégico, les recalcó a los líderes de su equipo que tenían que apoyar a esta persona. "Les dijo que debían compartir con él sus conocimientos y que serían responsables por sus aportes", comenta.
El acceso a los superiores es solo una parte de lo que los trabajadores necesitarán para cualquier proyecto. Además, puede hacerles falta la autoridad para asignar tareas a otros colegas, acceder a datos restringidos de la empresa o decidir gastos. Y también necesitarán tiempo.
"A menudo olvidamos que el tiempo es un recurso clave", señala Farnsley. "A veces le encargamos algo a un empleado pero no lo descargamos de ninguna de sus otras responsabilidades. Y como se trata de una tarea interesante, el empleado no querrá rechazarla pese a estar realmente ocupado. Hay que darles tiempo para cada proyecto".
Al delegar una tarea o un proyecto, el gerente debe asegurarse de que su subordinado sabe a quién puede acudir si necesita ayuda y de que el resto del equipo también está al tanto. "Probablemente necesitarán la participación de otras personas o incluso un equipo aparte. Por eso es importante que los demás sepan que cuenta con el aval del gerente", aclara Farnsley.
El consultor de TI, Rick Farquharson, formalizó ese proceso de soporte durante su paso como CIO de Babson Capital Management LLC. El departamento de TI identificó a la gente más experimentada del equipo y los temas en que podrían aportar sus conocimientos, formando lo que Farquharson llama un "equipo de consultoría en acción" para asesorar a sus colegas durante los proyectos.
Que todos asuman responsabilidades
En el sistema de salud de la Duke University, Ahmad constató que la tarea de delegar funciona mejor cuando todos lo hacen y todos tienen que rendir cuentas. Cada gerente, incluyendo al CIO, tiene que delegar de manera acertada uno de sus objetivos, opina Ahmad. "Es algo que debe figurar en nuestra hoja de evaluación personal".
Ahmad trabaja con sus gerentes y supervisores para desarrollar la capacidad de delegar, y sigue de cerca sus progresos. "Me reúno con todos los equipos para saber cómo les está yendo", indica.
Dicho sea de paso, Ahmad permite que sus gerentes decidan qué método emplear para obtener los resultados fijados, y los alienta para que hagan lo mismo con sus subordinados. "Incluso el personal de help desk se siente reconocido. Se les ha encargado que traten a los clientes de la manera que consideren apropiada, sin necesidad de estar permanentemente controlados", señala.
Esta concesión de poder acarrea el deber de rendir cuentas, explica, y los empleados se sienten más cómodos cuando se les evalúa por los resultados de las tareas que se les asignaron.
"Para mí", concluye Ahmad, "delegar significa hacer que la gente sea responsable por el trabajo que les corresponde hacer".
Mary K. Pratt, Computerworld (US)

COMENTARIOS
rosamari   mié, 02-jun-10

Que pena que el artículo no esté completo


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