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Conversando con...

Pablo Alegre, profesor del IAE Business School de Argentina

“El Tablero de Control tiene que estar alineado con la estrategia de la compañía”

[09/06/2010] Todo negocio funciona en base a las ventas que pueda realizar, y ello significa que, en último término, toda empresa depende de la capacidad de sus vendedores para generar sus ingresos. Un tablero de control del desempeño de los vendedores es entonces una herramienta útil para aquellos encargados de liderar los equipos de ventas. Sobre este tema conversamos hace unos días con Pablo Alegre, profesor invitado del IAE Business School de Argentina en el PAD de la Universidad de Piura.
¿Que parámetros se puede utilizar para el control de la gestión de los vendedores?
Depende de la industria, del sector y del tipo de empresa, pero los indicadores tienen que mostrar el nivel de esfuerzo que esta realizando la fuerza de ventas y el nivel de resultados que está generando la fuerza de ventas. Y cuando hablamos de índice de esfuerzo, hablamos de las horas que dedica el vendedor a su tarea, el tiempo que invierte en el cliente. Esto es, por ejemplo, el tiempo de las visitas, la cantidad de visitas, las visitas que hace por día o por cliente. Esos son indicadores que demuestran si el vendedor se está esforzando o no.
Más allá puede ocurrir que los vendedores se están esforzando pero no se encuentran capacitados para llevar adelante su tarea como corresponde, pero ese es un tema de la compañía. Pero si los vendedores ya están capacitados y saben hacer su tarea, se pueden usar estos parámetros.
En cuanto a índices de resultado los que más se usan generalmente son el nivel de cobertura -cuántos clientes han captado respecto a los clientes que hay en el mercado- que el vendedor ha logrado en su territorio. Este es un índice importante porque demuestra cuán fuerte o no se encuentra la compañía en el mercado; cuanto mayor cobertura, más fortaleza. Este es un indicador clave de resultados.
Otro indicador clave en los resultados es la Participación en el Bolsillo, es decir, cuánto le estoy vendiendo al cliente con respecto a lo que el cliente compra en la categoría en la que compito. Si yo estoy compitiendo en el mercado industrial y un cliente de mi cartera compra al año 100 mil dólares en productos de este mercado, y a mi me compra 30 mil eso quiere decir que tengo una participación de 30% en ese bolsillo. ¿Y por qué es importante? Porque eso me demuestra cuán fuerte o cuán débil estoy dentro del cliente.
Si le vendo poco yo no soy un proveedor primario para él, soy secundario o común, y eso quiere decir que soy fácilmente reemplazable. Y lo que generalmente le pedimos a los vendedores es que capturen la mayor cantidad posible de clientes y venderles la mayor cantidad posible de productos, respecto de lo que compran, porque esas dos variables determinan cuánto participo en el mercado. La estrategia de crecimiento de ventas pasa por estos dos índices.
Estos son índices que no deberían faltar en un tablero de control, pero obviamente hay índices particulares para cada industria, pero eso depende de la estrategia de cada compañía. Por eso digo que el Tablero de Control tiene que estar alineado con la estrategia de la compañía, además entre la estrategia de la compañía y el tablero de control se encuentran los objetivos. El Tablero de Control es un tablero de seguimiento de los objetivos que se han fijado a los vendedores.
¿Ya no existen los casos en los que una empresa se abastece solo de un tipo de producto -quizás buscando estandarizar sus compras- y por tanto opta por un solo proveedor dejando a los demás sin participación en su bolsillo?
El vendedor debe conseguir información sobre las políticas de compra del cliente, lo que llamamos la política de proveedores. Y digo esto porque generalmente las compañías consideran como cuentas clave a las empresas grandes, y no siempre una empresa grande es una empresa clave, porque puede haber una compañía que compre un millón de dólares pero tiene como política que ningún proveedor le venda más del 10%. Entonces esa cuenta para mi -como proveedor- nunca va a ser más de 100 mil dólares, mientras que otra que compra por 200 mil no tiene una política restrictiva con lo cual ese cliente para mi potencialmente significan 200 mil dólares. ¿A cuál debo darle prioridad? A la segunda.
Pero estos son temas que explican situaciones pero que no tienen que volcarse en un tablero de control, porque en él se vuelcan índices.
¿Y como se vuelca en el Panel de Control las especiales relaciones que se generan entre un vendedor y un cliente?
Ahí el problema no es del vendedor sino de la empresa que no esta segmentando a sus clientes. Este es un tema de manejo de cuentas clave. Las empresas deben segmentar a sus clientes no solo por tamaño o por facturación, sino también por tipos de relación que el cliente quiere llevar con el proveedor. Y muchas veces la relación es transaccional, el cliente quiere comprar y nada más. Valora el producto por lo que el producto le da, y nada más. De hecho, una relación así tiene que ser manejada a través de correos electrónicos o medios que no sean presenciales, porque la fuerza de ventas no puede agregar valor a ese cliente.
En el otro extremo hay clientes que quieren una relación asociativa, por ejemplo, que se desarrollen tecnologías juntos. Ahí sí se requiere que la fuerza de ventas visite permanentemente al cliente, porque ahí sí puede agregar valor. Y el número de visitas se sabrá con la experiencia y por la relación con cada cliente. Ya no es una segmentación demográfica sino psicográfica.
Y el tablero de control tiene que tener claro esta segmentación. Un mismo vendedor puede tener clientes relacionales y transaccionales; o podría manejar dos tableros de control.
Otra opción es comparar a todos los vendedores que tienen clientes transaccionales y a todos los que tienen clientes relacionales para ver cuál está manejando mejor la transacción o relación. Cuando yo hago estos tableros de control no puedo controlar a un vendedor en sí mismo, uno solo, tengo que comparar los índices de varios vendedores, de toda la fuerza de ventas, para ver si el desempeño es bueno, normal o malo.
Uno se imagina un tablero de control con cientos de filas y columnas en una hoja de cálculo.
No, tenemos que definir cuáles son los índices clave en nuestra estrategia, y en lo que tiene que ver con resultados son los mencionados anteriormente. Esos son los indicadores mínimos que debería tener el tablero. Con esos índices puedo ver si el vendedor está haciendo bien su trabajo o le falta algo. Un tablero de control no debería tener 20 índices porque llega un momento en el que se hace confuso, y tampoco hay tantos índices. De mi experiencia creo que se puede simplificar a no más de ocho índices numéricos. También hay evaluaciones de los vendedores que son índices más blandos, indicadores cualitativos; y ahí se utiliza el grado de satisfacción de los clientes, que pasa por las encuestas a los clientes.
¿Y quien debe ser el que maneja el tablero de control?
La persona que lidera al equipo de ventas. Esto no es un tablero para toda la compañía; con que él pueda ejecutarlo y hacer que sus vendedores trabajen mejor, es suficiente. A nivel corporativo habrá un tablero de control que incorpora todas las áreas de la compañía donde una de ellas es ventas. Esta es una herramienta de ventas.
¿El tablero de control se puede llevar manualmente o mediante un software que haya en el mercado?
Lo que yo siempre recomiendo es que primero tiene que poder llevarse manualmente, en un Excel, y que funcione. Y una vez que ya tengo claro qué es lo que necesito ahí si puedo incorporar un software. Yo no recomiendo comprar un software y después ver cómo lo hago.
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú