Llegamos a ustedes gracias a:



Conversando con...

Chris Patrick, líder de la oficina global de CIO en la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International (EZI)

¿Cómo están cumpliendo los CIO con las cambiantes expectativas de los CEO?

[18/06/2010] Chris Patrick es el líder de la oficina global de CIO en la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International (EZI), y coautor con su socio de EZI, Steve Kelner, de una nueva serie en línea para cio.com -Su Portafolio de Liderazgo- la cual examina las competencias de liderazgo claves que los ejecutivos de IT deben cultivar en el curso de sus carreras para cumplir las futuras demandas del rol. Patrick se sentó con Rick Pastore, director administrativo del Consejo Ejecutivo de CIO, para discutir el cambiante rol del CIO, el impacto de la recesión mundial, y el progreso que los líderes de TI están haciendo para cumplir las expectativas del CEO.

La posición de CIO ha ido evolucionando a un rol más estratégico -orientado a negocios- durante los últimos años, moviéndose un tanto lejos de un enfoque predominantemente interno centrado en ejecutar la función y ser estrictamente un proveedor de servicios. ¿Pero cómo ha afectado la recesión tal evolución? ¿Fue un contratiempo para los CIO, o solo un punto?
El punto de inflexión que estoy observando es que hace unos 12 a 18 meses, las conversaciones que teníamos con las juntas, CEO y otras posiciones de nivel C sobre la función del CIO estaban, de manera nada sorprendente, altamente enfocadas en los costos. Ellos tenían que gestionar presupuestos más ajustados, y las prioridades predominantes que oíamos era poder hacer más con menos, ayudar a impulsar la eficiencia, no solo en rentabilidad, sino en eficiencia de cadena de suministro y cualesquiera otras áreas de negocios en las cuales la función de TI pudiera ayudar a eliminar costos y permitir a las compañías hacerlo todo mejor, más rápido y más barato. Había una predominante perspectiva de paraguas de la directiva C que nos comprometía a decir: "No estamos en posición de realizar grandes apuestas en tecnología. Hemos hecho inversiones en el pasado y el enfoque ahora es asegurarnos de que estamos obteniendo todo lo que podemos de esas inversiones. Y donde coloquemos nuevas inversiones, serán más pequeñas y deben tener más impacto; el retorno tiene que ser antes". Ellos estaban enfocados en qué puede hacer para entregar resultados en el siguiente trimestre o en los siguientes dos trimestres.
¿De modo que la recesión estaba conduciendo a sus clientes a pedir candidatos a CIO especializados en costos y operaciones y cuyo enfoque fuera más táctico?
No sé si iría tan lejos para decir que estaba conduciendo la necesidad, pero ciertamente estaba influenciando las prioridades. Pero eso no necesariamente equivale a un CIO que no sea estratégico. Los mejores CIO son aquellos que pueden operar desde los 50 mil hasta el nivel de 1.5 metros, y que conocen cuándo necesitan ser tácticos y enfocados en costos, y cuándo pueden ser más estratégicos y transformacionales. Así que no era uno contra el otro, sino que yo diría que había mucho más que un énfasis a corto plazo. El horizonte del CEO es de seis meses, no de seis años. Y ellos necesitan ser capaces de impulsar resultados e impactos, y tener programas y proyectos que tengan resultados mucho más rápidos.
¿Y ahora está viendo un cambio que se aleja de ese corto horizonte en los últimos seis meses?
Sí, no es que la gente esté alejándose de ello ya que, al final del día, el costo siempre importa. Pero creo que están empezando a ver el péndulo, si desea, empezando a balancearse de vuelta hacia: "Pensemos sobre oportunidades estratégicas a mayor plazo, sin quitar el ojo de la pelota en lo que se refiere a costo y eficiencia". Los buenos CIO son efectivos haciendo ambas cosas.
De acuerdo, estos son los líderes de TI que pueden ser estrategas de negocios, se enfoquen externamente en el cliente, hablen sobre el mercado, y luego si fuera necesario, reparen una crisis táctica en la función de TI. ¿Pero no ve muchos candidatos que tengan ese rango completo de competencias de liderazgo.?
Sí, tal como lo hemos hablado, es a un nivel estratégico donde esta función tiene que continuar evolucionando y desarrollando capacidades, ya que los CIO han sido –tradicionalmente- buenos en lo táctico -en administrar costos. Eso se debe a que esta función evolucionó desde la organización del CFO; era un centro de costos, era algo que en algunos casos era considerado un mal necesario. Pero los CEO iluminados están viendo que hay mucho más que el CIO puede hacer, que solo hacer que los trenes corran más rápido y de manera más eficiente. Una vasta mayoría de los CEO de nuestros clientes Fortune 500 declaran ahora una necesidad crítica por un líder TI estratégico.
¿Cuándo está trabajando con los CEO y lo que quieren en el CIO, les hace preguntas sobre cómo van a interactuar personalmente con el CIO? ¿Se mete en cómo se asocian juntos?
Sí, absolutamente. El diálogo que queremos tener con el CEO es qué rol juega esta persona en su equipo de liderazgo. Puede colocar esta cuestión como uno, qué es lo que está buscando, y dos, qué es lo que ha faltado en el pasado. ¿Cuáles son los síntomas que está tratando de resolver? Las respuestas generalmente indicarán que el CEO ha estado trabajando con un CIO que realmente nunca fue capaz de desarrollar una fuerte relación laboral con sus compañeros de las unidades de negocios, y en la ausencia de eso, generalmente verá que estos líderes de las unidades de negocios van por su cuenta para las TI. El CEO dirá: "Tengo líneas de negocios o varias divisiones que han construido su propia infraestructura de TI porque no sentían que estaban obteniendo el soporte de una función corporativa centralizada". Y eso es generalmente un síntoma de alguien que no fue eficaz involucrando a esos líderes en lo que TI puede y debe estar haciendo en un contexto empresarial.
¿Cómo está cambiando el suministro de CIO listos o capaces para la estrategia?
Es un contexto aceptado, si lo desea, dentro de la función. No creo que haya muchos CIO allá afuera que no reconozcan la necesidad y concuerden con que [la habilidad de enfocarse en la estrategia de negocios y los clientes y mercados externos] es una habilidad clave que desarrollar. Pero aún es una habilidad en desarrollo. El CIO es un relativamente nuevo rol funcional, comparado con los otros en la suite-C, y está evolucionando. Los conjuntos de habilidades aún están evolucionando para llegar al nivel, en algunos casos, de la necesidad. Y eso va a tomar tiempo y experiencia. Hay una necesidad por desarrollarla de manera temprana; no es algo que alguien recoge en la última parte de su carrera, pero debería ser integrada en el desarrollo a largo plazo.
¿A qué se refiere?
A medida que los VP de TI están emergiendo a través de la función, están llevando más exposición hacia el negocio. Ellos están obteniendo una habilidad para realmente aprender, entender e interactuar con aquellos pares del negocio en un contexto mucho más estratégico, contrario a ser el proveedor de tecnología. Y eso simplemente va a tomar tiempo, y hasta que pase más tiempo, el suministro será cada vez menor que la demanda. Pero creo que hay una tendencia alentadora. La evidencia anecdótica de aquellos con quienes he hablado sugiere que podría haber uno a dos de cada cinco CIO que pueden marcar todas esas casillas de habilidades estratégicas. Pero otros en el camino del CIO están claramente dirigidos en la dirección correcta. Creo que ellos reconocen lo que deben hacer y llegarán allí con el tiempo.
Eso es evidente en la investigación de la revista CIO. El enunciado de la encuesta de CIO mostró que para el 2010, los CIO querían firmemente enfocarse en los clientes externos, obtener resultados de negocios e identificar oportunidades comerciales para la compañía, lo cual tiene sentido en el contexto de una economía reanimada, pero sería grandioso si dentro de un año, pudiéramos decir que ellos produjeron esto.
Sí, la clave es tener tanto la oportunidad como el ambiente y la plataforma, y luego ser capaces de producir realmente sobre esa oportunidad.
CIO Executive Council, CIO (US)