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Reportajes y análisis

Cómo establecer prioridades en CRM: Dos métodos probados

[02/08/2010] Las prioridades son claramente parte de la gestión de proyectos racionales. Pero también son víctimas de presiones emocionales y políticas, por lo que las prioridades saltan con demasiada frecuencia. Esto es particularmente cierto en los proyectos de CRM, gracias a los tipos de cerebro derecho en ventas y márketing, y a las frecuentes reorganizaciones y los cambios de mercado, que realmente cambian lo que es importante.

Si bien las entregas rápidas, incrementales de los equipos de desarrollo rápido, sin duda ayudarán a adaptarse a los cambios veloces, es una buena idea tener algunas herramientas para hacer la lista de prioridades más estable en primer lugar. Dado que la causa No. 1 de debilitamiento del alcance es un mecanismo de priorización débil o o errático, haciendo bien este proceso dará sus frutos en todas las fases de la implementación del CRM.
Aunque ninguna herramienta de priorización individual o método es adecuado para todas las empresas y situaciones, aquí están las preguntas que ayudan a evaluar la eficacia de un método de priorización:
• ¿Es fácil de entender y usar?
• ¿Obtiene el tipo correcto de información de los usuarios?
• ¿Produce rankings predecibles, creíbles y defendibles de características?
• ¿Balancea en forma realista los costos frente a los beneficios, o se conducen a un exceso de optimismo que ciegamente conduce hacia altas expectativas?
• ¿La gente - especialmente en la gerencia- sigue los rankings, o hacen caso omiso de ellos en pocas semanas?
Éstos son dos métodos que utilizamos para captar las preferencias, caracterizar las políticas, y ponderar las prioridades en proyectos de CRM. Las herramientas básicas que necesita no son más que una computadora portátil, un proyector y una hoja de cálculo. La magia viene de cómo los votos de prioridad" son recolectados y tratados.
El método Delphi
Con las técnicas tradicionales de fijación de prioridades, cuanto mayor sea el grupo, más sufren la influencia de pensamiento de grupo y de poder político. En casos extremos, el coeficiente intelectual colectivo de un grupo se hunde al mínimo común denominador de sus miembros. Para contrarrestar esta tendencia, la RAND Corporation desarrolló el Método Delphi, el original sistema de toma de decisiones de "sabiduría de las multitudes".
Una de las innovaciones del método Delphi es pedir a cada uno de los participantes que vote en privado, y preguntar a los participantes qué nivel de confianza tiene en su propio voto. Hemos de ir más lejos, pidiendo a los participantes varios "factores de amortiguación", sobre la prioridad que le están dando a los requerimientos:
• ¿Cuál es su nivel en la organización (por ejemplo, el director)? -en la mayoría de los requerimientos, cuanto más alto se esté en la organización significa más peso, pero en algunos casos significa más bajo.
• ¿Cuál es su departamento?
• ¿Cuál es su nivel de confianza en su voto?
• ¿Cuál es su nivel de confianza en la rentabilidad empresarial (relación costo-beneficio) anticipado para ese requisito?
• ¿Hasta qué punto, usarán o se beneficiarán del requerimiento?
Ponga todo esto en una hoja de cálculo (por lo general, una hoja de trabajo por participante) y cree una hoja de cálculo de resumen mediante fórmulas de promedios para procesar los votos individuales.
El método de apuestas
En este método de prioridades, usted no trata de recoger o evaluar las preferencias de un gran número de personas. En su lugar, pide a los ejecutivos clave que jueguen un juego de inversión, y entonces genera un promedio ponderado de sus respuestas. Es moderadamente divertido de jugar este juego, y se puede hacer en tan solo 10 minutos de tiempo de un ejecutivo.
La configuración de este juego de apuestas es simple: Cada participante recibe una lista de proyectos y precios, y se le da hipotéticamente 100 mil dólares (ajuste la cifra razonablemente al tamaño de su empresa y de su CRM) para invertir. Las apuestas de CRM deben hacerse para proporcionar el mejor valor para su grupo (o para la agenda personal de cada ejecutivo).
Cada individuo debe invertir los100 mil dólares en el sistema CRM, asignando las características que harán obtener el mejor resultado, ya sea para la consecución del mayor beneficio como para evitar más dolor. El giro: hay proyectos obligatorios para la infraestructura, mantenimiento, pruebas, y la higiene de datos en los que deben invertir, a pesar de que no proporcionen ninguna "característica" visible. Los participantes son animados a cooperar con otros participantes para financiar esos mandatos. Todas las apuestas son privadas.
Después de haber recogido los aportes de los participantes (debe haber una hoja de cálculo por separado o un pedazo de papel para cada persona), pídale que hagan el ejercicio por segunda vez, pero esta vez distribuyendo sus 100 mil dólares de acuerdo a lo que creen que el impacto de negocios sería para el total de la compañía.
No deje que los ejecutivos vean sus votos anteriores -déles un pedazo de papel en blanco. Las instrucciones están en esta línea: "Supongamos que la inversión en su sistema CRM se traducirá en un millón de dólares (ajustar esto al tamaño de su negocio) en beneficios adicionales durante los próximos tres años. Si eso fuera cierto, ¿qué características en la lista a continuación serían responsables de ese incremento en las ganancias? Prorratee sus 100 mil dólares basándose en cuales partidas causaron el aumento de los beneficios". Como antes, hay proyectos obligatorios que tienen que ser financiados.
Por lo general, las respuestas de las dos rondas del juego serán muy diferentes. Una vez que haya recogido las entradas, calcule un promedio para crear el voto compuesto del grupo.
Por supuesto, ninguno de estos sistemas de puntuación tomará ninguna decisión, pero sí le dará una idea de lo que la organización realmente piensa acerca de los costos y beneficios de cada requerimiento. Los sistemas de puntuación se deben utilizar como punto de partida para la negociación, puesto que ya integran a la vez consideraciones políticas y pragmáticas de una forma que elimina el "ruido" y el capricho sobre lo que es importante.
David Taber, CIO.com