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Columnas de opinión

Un viaje del CIO a las TI proactivas

Por: Al Kuebler, Consultor en administración general y temas informáticos

[18/08/2010} ¿Una cultura de administración de las relaciones con el cliente para las TI? ¿Por qué molestarse?

Ya estamos a la décima parte del siglo 21, así que estoy seguro que a estas alturas usted, como líder de TI, ha oído que la función más productiva y eficaz de TI es la que responde directamente a las necesidades del negocio al que sirve. Probablemente también ha escuchado que a fin de servir mejor a los negocios en la forma en que lo requieren, la función de TI debe tener una cultura de "administración de la relación con el cliente", y que ésta no es una cultura tecnológica. Usted incluso podría aceptar la idea de que la propia existencia de las TI depende de ello, pasando de ser una función de gestión aislada de la tecnología a ser un aliado poderoso y respetado en el negocio.
Sea realista
Sin embargo, un buen número de ustedes en este momento podrían estar pensando, "Bien. Todo eso suena bien en teoría, pero tiene cero aplicación en mi departamento, aquí en el mundo real. Estamos demasiado ocupados enfrentando desafíos urgentes e implacables plazos como para pensar en algo como eso. Simplemente no tienen el presupuesto o el tiempo para que eso ocurra, y yo tengo mis dudas de que el negocio siquiera entienda lo que hacemos. Por otra parte, ¿cuáles serían los indicadores del éxito? Tomamos nuestra dirección de la empresa, así que vamos a esperar que el negocio nos diga cómo hacer que todo eso suceda".
Yo pensaba lo mismo, allá en el siglo 20. Pero entonces recibí una campanada del despertador.
Un mito destructivo
Me parece perfectamente natural que los profesionales de TI se resistan al llamado de entender mejor el negocio y de servirlo plenamente.
Como muchos de ustedes, seguí una carrera de tecnología porque tenía un gran interés en ella, no en los negocios. Yo creía que los profesionales de TI no necesitaban tener visión de negocios -una creencia que está tan ampliamente difundida en los entornos de TI que se ha convertido en un mito peligroso y destructivo. Claro, yo entendía que la preocupación de la empresa era hacer dinero, y quería que las TI apoyaran ese objetivo por todos los medios posibles. Pero cualquier cosa más allá de eso -algo proactivo en vez de reactivo- no era mi responsabilidad.
Timbre despertador
Mi llamada despertadora se produjo durante una conversación con un miembro del comité ejecutivo, a quien yo reportaba. "Estamos muy contentos con la forma en que el área de TI es productiva y nos ayuda a reducir costos", me dijo, y me alegraba oírlo. Pero luego dejó en claro que el negocio espera más de nosotros. "Estaríamos más complacidos si el equipo de TI ocasionalmente nos trajera nuevas ideas que nos ayuden a mejorar el servicio e incrementar los ingresos. Y luego el tiro de gracia: ¿Puede ver qué puede hacer al respecto?
¿Y ahora qué?
Mi oficina estaba en otra ciudad, y el viaje me dio tiempo para pensar en ese mensaje. A mi equipo y a mí se nos estaba pidiendo introducir cambios beneficiosos para mejorar los resultados del negocio. Se esperaba que tomáramos el liderazgo, puesto que hasta entonces siempre habíamos aguardado nuevos requerimientos de sistemas, por parte de la empresa.
Y tuve que admitir ante mí mismo que no acababa de entender cuáles eran los ciclos de adquisición o retención de clientes del negocio. Tenía una vaga noción de la estrategia de la empresa, pero no al grado de influir en la dirección del negocio con TI. Si mi conocimiento era tan vago, tenía que asumir que mi equipo sabía aún menos.
Lo que el negocio siempre necesitaba
Mi equipo y yo nos acercamos a esta situación en la forma en que estábamos acostumbrados a hacer las cosas: Tratamos esta nueva directiva como el más reciente requerimiento de la empresa, y se puso a buscar la manera de cumplirlo.
Elegimos a algunos de nuestros desarrolladores de aplicaciones con las mejores habilidades interpersonales, y cada uno estableció reuniones con los líderes de una unidad estratégica de negocios. ¿Cómo, les preguntaron, podrían las TI jugar un rol más efectivo en su éxito?
Esta estrategia intuitiva de hecho dio lugar a un par de mejoras al proceso de servicio de cliente de la unidad de negocio, y con un éxito a cuestas, pasamos a otros aspectos de esta unidad de negocio.
La energía construye...
Fue gratificante que la unidad de negocio informara favorablemente sobre nuestra iniciativa y que el comité ejecutivo oyera cosas positivas sobre la misma. Pero la verdadera revelación para nosotros fue ver el efecto positivo que esta iniciativa tuvo en los profesionales de TI involucrados. Ellos se revitalizaron debido a la oportunidad de aprender y ser creativos. Disfrutaron de un nuevo respeto y de comprender que podrían tener un impacto positivo en el negocio, simplemente por ampliar sus habilidades de comunicación y mediante la obtención de conocimiento del negocio.
Obtener habilidades de transformación que no teníamos
El camino hacia una asociación proactiva con la empresa fue un comienzo modesto, pero era un proceso irreversible, a medida que el espíritu competitivo de mi equipo se involucraba. Y como los comentarios favorables sobre lo que hacíamos se esparcieron, tuve la oportunidad de construir un caso de negocio importante sobre los conocimientos especiales que necesitábamos para mejorar nuestras habilidades interpersonales y de consultoría en nuestro staff de TI, fuertemente orientado hacia los aspectos técnicos.
Estaba claro que no podíamos hacer esto sin especialistas externos de probada experiencia en transformación y necesitábamos asegurarnos de que nuestros recientemente energizados profesionales de TI se sintieran cómodos en el papel de consultores de negocios y de comunicadores. A pesar de que esas no eran las habilidades por las que nuestros profesionales de TI fueron contratados, eran muy necesarias si la función de TI iba a estar orientada hacia el cliente (es decir, siempre tomar la iniciativa, como lo haría un socio de negocios) e iba a tener un impacto conocido en el negocio.
Orgullosos miembros del equipo de TI
Lo mejor de todo era que debido al hecho de que este entrenamiento en habilidades de transformación, coaching experimentado y proceso de guía estaba siendo brindado a todos nuestros profesionales de TI, se hizo obvio para ellos que el negocio realmente quería que ellos participen plenamente de sus asuntos. No hay mito más destructivo. ¿Esta transformación los motivó a prepararse en respuesta? ¿Estas nuevas habilidades edificaron su confianza? ¿Una mayor experiencia en tratar directamente con sus colegas de negocios demostró su habilidad para contribuir? ¿Una vez que fueron reconocidos por su iniciativa y sus logros, construyeron un enfoque y un impulso orientado hacia el cliente? Como resultado de los cambios ¿mejoró su sensación del logro y la recompensa?
Sí, y lo he visto suceder más de una vez...
Perseguir la perfección
¿Alguien preguntó cómo pueden ser medidas cualquiera de estas actividades? A medida que el departamento de TI desarrolló una cultura de gestión de relación con el cliente, encontramos que ahora podríamos explicar las tres áreas de las TI -planificación y ejecución- en términos de cómo ellas evitan costos, mejoran el servicio e incrementan el nivel de ingresos. Y podríamos demostrar que cada nueva iniciativa y contribución que realizamos ayudó a la compañía a alcanzar la excelencia operacional, la satisfacción del cliente y el posicionamiento de liderazgo en la industria, sobre una base de mejora continua.
De espectador reactivo a socio proactivo
Por supuesto, mi llamado de atención provino de la empresa, a través de un ejecutivo que me dijo lo que se esperaba del área de TI. Pero este es el siglo 21, y ahora es muy posible -incluso es esperado- que el departamento de TI tome esas iniciativas por su cuenta. Los CEO están cada vez más interesados en la función de TI como fuente de cambio beneficioso. Han llegado a creer que las TI pueden llevar el negocio a mejores formas gracias a su punto de vista interdisciplinario de la empresa y a su conocimiento de las tecnologías emergentes. Además parece que los CEO no prestan mucha atención a los gerentes de TI que no compartan esta visión.
Computerworld (US)
Al Kuebler fue CIO para AT&T Universal Card, el Condado de Los Angeles, Alcatel y McGraw-Hill y director de ingeniería de procesos en Citicorp. También ha dirigido la actividad de consultoría para CSC Europe. Actualmente es consultor en administración general y temas informáticos, así como un profesor de la escuela de graduados en la NYU, Paul De y UCLA. Es autor del libro Impacto Técnico: Cómo hacer que su tecnología de la información sea eficaz y se mantenga de esa manera.