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Columnas de opinión

Los dos informes de CRM más peligrosos

Por: David Taber, CEO de SalesLogistix

[03/09/2010] Los sistemas de CRM están donde se supone que viven los datos sobre las relaciones con clientes, y usualmente ofrecen un sistema de reportes escritos así como docenas de reportes enlatados. Pero éstos son increíblemente vulnerables a GIGO, y de inmediato presentan problemas de calidad de datos. Echemos un vistazo a los problemas que limitan la validez y la credibilidad de los informes en su sistema CRM.

Zona de peligro # 1
¿Adivine qué?: Los sistemas de CRM pueden tener serios problemas de calidad de datos con registros duplicados, registros fantasmas, registros incompletos y campos inexactos. Si bien hay un montón de herramientas, servicios y métodos para limpiar los datos, se debe asumir por defecto que los registros están mal... hasta que se demuestre lo contrario. Este problema se vuelve espinoso cuando el sistema recibe datos desde alimentadores externos o está integrado con otros sistemas.
Las soluciones aquí son las políticas y los procesos en tiempo real que impiden (o al menos disminuyen) la importación de malos registros o su ingreso a mano dentro del sistema CRM. Esto puede parecer costoso, pero resulta más barato que una cacería salvaje debida a datos incorrectos.
Zona de peligro # 2
Así que sus registros están limpios, genial. Pero ¿qué pasa con la semántica de las entradas: se entiende por "líder calificado" lo mismo en los Estados Unidos que en los países europeos donde su compañía tiene operaciones? ¿Todas las divisiones están utilizando el mismo modelo para el desarrollo de la cadena? A menos que alguien haya analizado sus procesos de ventas y comercialización, el sistema CRM, probablemente tendrá importantes discrepancias semánticas que hacen que las comparaciones entre las distintas divisiones no tengan sentido.
Las soluciones aquí son las políticas, estándares semánticos, y una función de administración de datos que controle la creación de campos de datos y gestione la evolución de su significado y su uso en el tiempo. Esto resulta esencial para tener informes significativos (¡y el cumplimiento con SOX!).
Zona de peligro # 3
Es demasiado fácil construir reportes que se ejecuten y se vean bien, si los verifica usando solo registros que usted mismo ingresó; pero se obtienen resultados incompletos e incoherentes, si se utiliza en toda la organización. Los síntomas más evidentes en esta zona son los informes con resúmenes que no funcionan, debido a la doble contabilidad, registros omitidos, o ambas cosas. Estos problemas suelen venir de una mala interpretación del sistema de modelo de objetos, de no anticipar las consecuencias del sistema de seguridad, y del uso inadecuado de filtros y ventanas de tiempo. Estos problemas se vuelven altamente visibles, cuando los vicepresidentes de diferentes departamentos presentan informes de sus equipos humanos, con resultados que se contradicen entre sí.
¿La solución? Tener un analista de datos entrenado para producir informes precisos y significativos que sean utilizadas por todas las organizaciones. A pesar de la facilidad de uso de los wizards para reportes de CRM, en las grandes organizaciones, a la mayoría de usuarios y los vicepresidentes no se les debería permitir crear informes oficiales por sí mismos.
Los dos reportes que más pueden inducir a error
Basándose en las cuestiones antes mencionadas, el punto en común de los grandes errores es que se intenta hacer demasiadas cosas, sacando conclusiones acerca de varios procesos de negocio relacionados. Pero si bien los procesos están relacionados, la información acerca de ellos es inconexa (o incluso no disponible).
El primer error clásico es el reporte de actividades de ventas que mide cuántas llamadas, reuniones, correos electrónicos y otras actividades se repiten en un ciclo de ventas. Si bien no hay nada malo con la medición de estas cosas por un grupo de televentas, este tipo de métricas detalladas solo funciona para las comunicaciones altamente reguladas y para las interacciones de un call center. En el momento de aplicar este nivel de medición con un representante de ventas de campo, surgen dos dificultades:
*Los representantes tratar de entender qué es lo que está buscando el jefe, y luego "juegan con el sistema" para aparecer bien de acuerdo a esas mediciones solamente. Hacen menos cosas que realmente los hacen ser representantes de ventas efectivos. Con demasiada frecuencia, las cosas que realmente importan (como la calidad de sus interacciones o el estilo de negociación) son difíciles de capturar en cualquier tipo de sistema automatizado.
*La gerencia trata de modelar cuáles son las diferencias en las actividades de un representante exitoso frente a uno promedio. Si bien la comprensión de la mecánica de su ciclo de ventas es fundamental, al igual que con algunos principios paradójicos de la física cuántica, existe una relación inversa entre la exactitud y la relevancia de la medición de las habilidades blandas. Así que el modelo que usted desarrolla es poco probable que tenga un fundamento realista para la dirección de la gerencia.
Pero el padre de los errores es el reporte de inversión en márketing vs. retorno de inversión. Los CEO, vicepresidentes de márketing y de ventas, todos quieren saber "¿cuántos ingresos obtendremos de este tipo de márketing?". Así que piden un reporte que muestre las últimas actividades de márketing, los impulsos que éstos crean, los flujos resultantes y los negocios cerrados en el tiempo. Un pedido razonable que los sistemas de CRM no pueden responder (al menos para las compañías B2B).
¿La razón? En una venta empresarial, con frecuencia, no sabe la duración o las fases del ciclo de ventas desde la perspectiva del cliente. Usted no sabe cuáles personas realmente hicieron una transacción motivados por su campaña. Y tampoco sabe qué actividades de márketing motivaron a los prospectos a actuar. Por supuesto, puede construir modelos y sistemas de puntuación para extrapolar el estado mental del cliente a partir de su comportamiento, pero estos modelos por lo general no son nada más que un montón de hipótesis no verificadas.
En consecuencia, los reportes de impacto en el flujo del producto utilizando estos modelos dan resultados muy variables que no son capaces de soportar un escrutinio. Bajo consideraciones estrictas se puede ver un impacto de márketing del 5% en la facturación, mientras que bajo consideraciones laxas, el impacto podría ser del 100% (Sí. Es posible).
¿Cuál es la respuesta a estos grandes errores? Todo lo que puede hacer es producir reportes más pequeños, más cerrados, que sean válidos. Y recuerde a los solicitantes que ningún sistema de CRM puede leer la mente.
David Taber es autor del nuevo libro de Prentice Hall, "Los Secretos del Éxito de Salesforce.com" y es el CEO de SalesLogistix, una consultora certificada de Salesforce.com enfocada en la mejora de procesos de negocios mediante el uso de sistemas CRM. David cuenta con más de 25 años de experiencia en alta tecnología, incluidos 10 años en el nivel de VP o superior.
CIO (US)