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Columnas de opinión

Cómo superar el caos actual y comenzar a innovar para alcanzar el éxito

Por: Felix Feddersen, Vicepresidente de la unidad Grandes Empresas de SAP Latinoamérica y Caribe

[10/09/2010] Los últimos dos años trajeron múltiples retos e incertidumbre para las empresas. Como consecuencia, los presupuestos asignados a las áreas de tecnología de la información (TI) se mantuvieron estáticos o sufrieron recortes, lo que forzó a sus directores a hacer más con menos. No obstante, la TI ha ganado reconocimiento en todas las industrias, que la ven como un impulsor vital del crecimiento, la confiabilidad y la competitividad, factores esenciales para el éxito empresarial en el entorno global de hoy. Cabe recordar que, además de administrar proyectos transformacionales de gran escala, los departamentos de TI deben también asumir la responsabilidad sobre la operación ininterrumpida de los sistemas y las aplicaciones que diariamente requieren las compañías durante la ejecución de sus actividades rutinarias de negocios.
Aunque la intensidad de las presiones a las cuales se vieron sometidos recientemente estos presupuestos ya disminuyó, el escenario actual aún representa un difícil desafío para los directores de informática, que están obligados a equilibrar la necesidad de innovar que tienen sus empresas con la urgencia de generar un valor genuino para los negocios que desarrollan. El error en que se suele incurrir es presumir que los recortes presupuestarios obligan a limitarse a las actividades rutinarias de actualización y mantenimiento. En realidad, sin que importen las variaciones positivas o negativas de los presupuestos asignados, la oportunidad está dada para que cualquier gran empresa pueda alcanzar el equilibrio administrativo enfocando sus esfuerzos en el desarrollo de proyectos creativos e imaginativos orientados a evolucionar y fructificar. 
Optimice
Un número considerable de grandes empresas se encuentra actualmente atrapado en un círculo vicioso que impide a sus áreas de TI combinar sus esfuerzos con los lineamientos de las estrategias corporativas. Son escasas las compañías que conservan el mismo tipo de organización que tenían hace cinco o diez años atrás. Sin embargo, los procesos de negocios que tuvieron vigencia en tiempos pasados, suelen permanecer en los sistemas y en las aplicaciones heredadas que alguna vez se utilizaron para satisfacer los requerimientos específicos existentes en un determinado instante en el tiempo. Tal permanencia condujo a la acumulación de aplicaciones no integradas, cada una de las cuales demanda ingentes cantidades de tiempo y dinero que se gastan en continuas actividades de mantenimiento. Por consiguiente, el primer paso hacia la creación de más oportunidades de innovación consiste en optimizar los ambientes existentes, lo que implica revaluar los procesos de negocios, el modelo organizacional del área de informática y la infraestructura tecnológica de la empresa, para identificar las áreas en las que se presentan eventos de confrontación, duplicación o desperdicio de capacidades.
Asegure
Las grandes empresas suelen estar permanentemente enfrascadas en la preparación o en la ejecución simultánea de múltiples proyectos de TI. Conviene, entonces, asegurar la viabilidad de los que ya se encuentran en desarrollo antes de reasignar los recursos disponibles a la implementación de futuras iniciativas. En esta instancia, es vital garantizar que los que están en evolución se desarrollen a tiempo, dentro de los presupuestos fijados y con altos niveles de optimización, para así generar el máximo valor posible. Esto suele implicar esfuerzos adicionales de racionalización y consolidación, tendientes a reducir los costos totales de propiedad y a extender el alcance de los beneficios de negocios alcanzados.
Prevea
Visualizar el futuro y prever cómo se desarrollará el panorama tecnológico para brindar apoyo a las metas a largo plazo trazadas por la organización, constituye una de las maneras más efectivas para que el área de TI genere un valor conmensurable a la empresa. Para lograrlo, inicialmente se deben establecer los parámetros de efectividad para los procesos y sistemas existentes, cotejándolos con los implementados por organizaciones similares y firmas líderes de la industria. Esto permitirá establecer una imagen acertada de la situación vigente, lo que servirá para decidir las metas que se desean alcanzar, empezando con el trazado de un mapa de ruta que debería incluir indicadores clave de desempeño específicos y enfocados en la generación de valor, así como importantes hitos a obtener como parte del proceso de progresión. Actualmente, se estima que menos del 5% de las grandes empresas mide el valor que generan las implementaciones de TI a través del uso de métricas y mediciones mutuamente acordadas con todos los involucrados en el proceso. En consecuencia, hay casos extremos en los que una organización obtiene tasas de rendimiento sobre la inversión de apenas 40% para todos sus proyectos de informática, cuando dicha cifra podría estar cercana al 100%. No cabe duda de que algunos directores de informática están dejando pasar la oportunidad de mejorar sus rendimientos sobre la inversión en cualquier iniciativa emprendida, lo que pone en riesgo el éxito de todo proyecto futuro, ya que no pueden ofrecer casos de negocios e indicadores clave de desempeño claros durante el comienzo, ni proporcionar clara evidencia de los valores generados al finalizarse.
Innove
Las innovaciones tecnológicas son cruciales para el logro del éxito de los negocios, pero, a menudo, la mayoría del gasto de las empresas (hasta el 70%) es asignado a actividades de mantenimiento y operación. Por lo tanto, al disponer de un volumen limitado de recursos, los directores de informática ven frustradas sus intenciones de explotar y materializar todo el potencial que conllevan los desarrollos en las tecnologías de avanzada, tales como las bases de datos tipo In-Memory y las aplicaciones por pedido y para dispositivos móviles, On-Demand y On-Device , respectivamente. La TI debe desempeñar un papel protagónico en la habilitación de la visibilidad y la claridad de los diferentes aspectos de las empresas y aportar agudas percepciones sobre las tendencias de compras, la demografía de los clientes y las variaciones del mercado. Asimismo, debe estar activamente involucrada en los esfuerzos por promover las asociaciones y colaboraciones dentro de los ecosistemas empresariales, brindando activo soporte a imperativos estratégicos como la sostenibilidad.
Es, precisamente, este tipo de proyectos el que impulsa el crecimiento a largo plazo y puede transformar a las compañías en líderes de sus respectivos mercados. Prueba de ello es que, en el seno de las organizaciones con la mentalidad más progresista del planeta, los proyectos innovadores acaparan una considerable porción de los presupuestos disponibles.
La capacidad de los directores de informática para generar valor para sus empresas no debería estar ajustada al tamaño de sus presupuestos, sino al destino que pudieren asignar a esas partidas. Para la mayoría de estos ejecutivos, su cargo implica hacer constantes malabares para establecer las prioridades que permiten que sus sistemas operen sin interrupciones ni inconvenientes, afrontar los problemas más críticos y adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa. Para romper este círculo rutinario, las empresas deberán dar prioridad a los resultados de negocios y asumir enfoques basados en la generación de valor, algo que, a su vez, abrirá de par en par las puertas a la innovación.
CIO, Perú