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Reportajes y análisis

Colaboración al estilo TI ¿Cómo hacerlo bien?

[24/09/2010] La colaboración está de moda entre los ejecutivos de las empresas, y esto significa que las TI están ocupadas en el suministro de sistemas, herramientas y procedimientos que convierten el vago concepto en un beneficio empresarial real.

Pero, ¿Qué pasa cuando llega el momento de que los techies colaboren? Pues, como dice el refrán, eso es harina de otro costal.
Los encargados de TI llevan el estigma de no ser colaboradores, pero el estereotipo del programador solitario atrincherado en un cubículo no es necesariamente exacto."Depende mucho de la organización en la que se trabaja", afirma Jeffrey Hammond, analista de Forrester Research, que estudia equipos de desarrollo de aplicaciones de alto rendimiento.
"En cualquier organización, se obtiene lo que se valora", señala Hammond; y, tradicionalmente, muchos departamentos de TI no han valorado la colaboración, operando en un modo de comando y control. "Como resultado, estas organizaciones han apagado la colaboración; y, lo más importante, las habilidades creativas de muchos de sus empleados", agrega el ejecutivo.
Eso podría ser un problema, porque la colaboración eficaz es cada vez más percibida como un imperativo para las empresas, una tendencia a la que la tecnología de la información no es inmune. Como los departamentos de TI son reducidos, con empleos de tecnología a bajo nivel de contratación externa o sustituidos por servicios administrados, el resto de miembros del personal de TI -que a menudo está disperso por todo el mundo- no solo debe trabajar más estrechamente con las unidades de negocio, sino también compartir sus conocimientos con los demás para evitar tener que reinventar la rueda.
La buena noticia es que, a pesar de su reputación espinosa, los empleados de TI pueden ser tan creativos y colaboradores como cualquier otro, indica Hammond. En una encuesta a los desarrolladores de aplicaciones del año pasado, Hammond descubrió que casi la mitad de los encuestados dijeron que diseñaron códigos fuera de sus puestos de trabajo y un 20% dijo haber participado en proyectos de código abierto. "Eso es un indicio de que estas personas están interesadas en colaborar", afirma.
¿Cuál es la mejor manera de alimentar ese deseo de colaboración y la creatividad de sus empleados de TI? Computerworld (US) estuvo con varias empresas que han tenido éxito en aprovechar el poder de la colaboración de TI. Éstas son sus historias.
Applied Materials: El cambio de una cultura de arriba hacia abajo
Applied Materials Inc., un fabricante de semiconductores de cinco mil millones dólares con sede en Santa Clara (California), es un ejemplo clásico de una empresa que trabaja para cambiar la forma en que interactúan sus empleados de TI.
En los últimos cuatro años, Applied Materials ha revisado por completo las TI con el objetivo de reducir costos, mejorar los niveles de servicio y conducir la transformación del negocio.
El CIO, Ron Kifer, ha reducido la fuerza laboral de TI de 580 empleados a tiempo completo en el 2006 a cerca de 250 hoy en día, externalizando mucho del trabajo de TI. El resto de empleados se encargan de concentrarse en el trabajo estratégico que añade valor o produce ingresos.
Recientemente, la organización de TI cambió de funcionar como varios departamentos regionales independientes, a ser un equipo global de TI, explica Jay Kerley, vicepresidente corporativo y CIO, que tiene a su cargo la responsabilidad general de las operaciones de TI. (Kifer se centró en el proyecto de transformación del negocio en general.)
Los empleados de TI "tienen que ser capaces de colaborar en tiempo casi real", señala Kerley."Tienen que saber cómo abordar a los clientes en una operación global, y de múltiples zona horarias".
Esto significa un cambio en la cultura tradicional de la gestión de mando y control a un estilo de gestión de la matriz, cuyo objetivo es resolver los problemas al reunir al personal TI de toda la organización, independientemente del lugar que ocupan en la jerarquía de gestión, explica.
Para que la gestión de la matriz funcione, los empleados deben tener la capacidad de comunicar sus ideas de manera efectiva, de ser posible, con la participación y el debate de otros miembros del equipo. Eso, a su vez, requiere un cierto nivel de confianza y madurez, agrega el ejecutivo, señalando que tal comportamiento no necesariamente se alentaba bajo la estructura de gestión anterior.
Para hacer efectivo el cambio, Kerley sentía la necesidad de tener una línea base de los patrones de comunicación actuales. Así que a principios de este año, encuestó al personal de TI, pidiendo que nombren a las personas a las que acuden cuando necesitan información, ayuda en los proyectos o información y asesoramiento sobre sus ideas.
Las respuestas produjeron un mapa de las líneas de comunicación, que pone de manifiesto que la comunicación se estaba dando a lo largo de las cadenas tradicionales de gestión, y también entre personas que servían como centros de colaboración. Alrededor de la mitad de estos "individuos altamente conectados en red", como los llama Kerley, fueron a quienes uno esperaba que se les consulte, pero el resto eran trabajadores de base y de archivo, a los que la gente se sentía cómoda pidiendo ayuda.
Trajo a 12 de estas personas para discutir la manera de fomentar un estilo más matricial de colaboración. El equipo estuvo de acuerdo en que algunos miembros del personal de TI fueron inhibidos por las barreras lingüísticas y culturales, otros por falta de confianza o habilidades de liderazgo.
Por ejemplo, aunque el inglés se habla en toda la empresa, algunos trabajadores -para quienes es su segunda lengua- no pueden comprender ciertas jergas o coloquialismos. Ellos necesitan ser alentados para que señalaran cuando no entendían algo. En términos de cultura, los empleados japoneses a veces no dicen lo que piensan en las reuniones, porque el concepto de un debate abierto de ideas es ajeno a su cultura tradicional de gestión, indica Kerley.
Para hacerle frente a esas barreras de comunicación, la gerencia puso en marcha un proceso, llamado planificación de desarrollo avanzado, que se centra en un entrenador personal para todos los empleados, incluidos los 250 empleados de TI. "Hablamos acerca de sus carreras, los cambios en el entorno (de trabajo) y cómo pueden ser más eficaces (colaboradores)", señala Kerley. "Y reforzar el hecho de que estos cambios están hechos para quedarse y que tienen que adaptarse a ellos".
La compañía también ha lanzado un programa de desarrollo de liderazgo en el que grupos de 40 empleados de TI reciben orientación por Steve Finnerty, un antiguo CIO que ahora es parte del personal de Applied Materials. (La empresa planea, con el tiempo, hacer que todos los empleados de TI pasen por el programa de diez meses.)
Finnerty, quien anteriormente fue CIO de Kraft Foods y director de sistemas de información en Johnson Controls, era un apasionado de la tutoría y ya hizo mucho de ello en su propio tiempo, señala Kerley. Así que, aunque la tutoría no fue oficialmente parte del trabajo actual de Finnerty como vicepresidente de tecnología y servicios de proveedores en Applied Materials, Kerley lo animó para que ayude con el desarrollo del liderazgo interno.
El objetivo del programa de diez meses es capacitar a los empleados de TI para trabajar con otros y con otras partes de la empresa y así alcanzar objetivos comunes. La empresa también se asegura de reconocer, en forma particular, la colaboración exitosa, dando premios a los que "ejemplifican los valores fundamentales de la colaboración de la matriz".
Además, Applied Materials ha realizado cambios para estar cada vez menos centrado en Estados Unidos, y volverse más sensible a las necesidades de los empleados internacionales. Se inició un programa opcional, denominado Accesible en cualquier lugar, que equipa a los empleados con herramientas que les permiten trabajar desde cualquier lugar.
Aunque el programa atiende las diferentes necesidades de los diferentes empleados, uno de sus valores principales es que permite la comunicación entre los empleados globales sin inclinar su equilibrio entre trabajo/vida, evitando que se vaya fuera de control, indica Kerley. Los empleados de Applied Materials en la India, por ejemplo, ya no tienen que volver a su oficina a las 9 pm para participar en una conferencia vía web o en teleconferencias regulares durante las horas regulares de trabajo en la sede de la empresa de California. Con Accesible en cualquier lugar, pueden acceder desde casa.
La encuesta más reciente sobre comunicación, tomada apenas seis meses después de la encuesta de referencia, ya muestra una mejora, señala Kerley. "Estamos viendo un cambio en cómo ocurren las interacciones"; e incluso, los empleados japoneses que eran reticentes, agrega, ahora están participando activamente en las sesiones de reflexión.
Fondos de cobertura de Nueva York: Un wiki para el bien común
Cuando Mark se unió al gran fondo de cobertura de Nueva York el año pasado como director de tecnología, se desconcertó cuando trató de localizar información en las aplicaciones de software de la empresa. (Por política de su compañía, Mark pidió que ni su nombre completo ni el nombre de la empresa puedan ser utilizados.)
El fondo de cobertura del personal de 70 trabajadores de TI estaba fragmentado en más de una docena de diferentes grupos, y cada grupo por separado mantenía información sobre su propia infraestructura. Esta información podía ser almacenada en cualquier lugar, incluso en el buzón de una persona. "Hubiera enviado un e-mail pidiendo documentación, y hubiera obtenido cuatro respuestas diferentes, con cuatro versiones diferentes", señala
Mark había usado un wiki para consolidar dicha información con su anterior empleador, por lo que decidió probarlo en el fondo de cobertura. Uno de los problemas: El wiki sería útil solo si todo el mundo contribuía, pero no tenía la autoridad para que todo el mundo hiciera eso. Supervisó solo a cinco de las 70 personas del personal de TI.
Por lo que utilizó una combinación de el palo y la zanahoria. En primer lugar, él y su personal crearon el wiki y lo llenaron con contenidos básicos, estableciendo un formato y estructura consistentes. Para cada aplicación, el contenido incluía información de contacto del proveedor, que versión del software ha sido instalada, y procedimientos de inicio y apagado.
A continuación, Mark explicó el motivo de la wiki a los dos directivos que reportaban directamente al CIO y les pidió apoyo. Los convenció de decretar que sus equipos pusieran toda su documentación en el wiki y convirtió esto en un punto de evaluación en sus evaluaciones de trabajo. Eso fue una gran palanca, afirma Mark, porque los bonos pueden incrementar entre 10% y 50% los fondos que el empleado lleva a casa.
Pero lo más importante, los empleados de TI acudieron al wiki, ya que les resultaba útil. "Se dieron cuenta de la debilidad del sistema anterior, donde nadie sabía dónde estaba la documentación", explica. "Estaban contentos de que alguien tomara la iniciativa de hacer esto." En pocas palabras: con un poco de insistencia, la mayoría del personal de TI estaba dispuesto a colaborar, especialmente una vez que comprendieron el objetivo y la forma en que les ayudaría.
El wiki, que ha estado en uso durante casi un año, se ha convertido en "uno de los sistemas de TI más importante del departamento", comenta Mark. "Ahora tiene una sección especial en el plan de recuperación de desastres. Es uno de los primeros sistemas que tenemos que abrir, porque tiene toda la información de apoyo para todas nuestras aplicaciones.
SAS Institute: Traer las filiales al ruedo
Fomentar la colaboración global puede ser especialmente difícil cuando el personal internacional de TI no informa a la sede.
Esa es la situación en el proveedor de análisis de negocio SAS Institute Inc. La compañía valorada en dos mil millones de dólares tiene 550 empleados de TI -unos 350 en su sede central de Cary, Carolina del Norte, y otros 200 repartidos en las 200 filiales de todo el mundo. Cada filial es una entidad legal separada con su propia administración y su propio personal de TI, que está libre de establecer sistemas que apoyen de la mejor manera a su mano de obra local. Eso puede significar un montón de gente de TI reinventando la misma rueda, señala Mark Filipowski, un alto responsable de proyectos TI en Cary.
Así que en el 2007, SAS puso en marcha un programa de colaboración de TI en todo el mundo para fomentar la comunicación abierta, consistente entre estos empleados dispersos de TI; e identificar y reducir la duplicación de esfuerzos y aumentar la eficiencia, indica Filipowski, quien también sirve de enlace como de TI en todo el mundo para el programa.
El programa consta de una serie de reuniones -por lo general a través de una llamada de conferencia o videoconferencia WebEx- entre los empleados de TI que comparten intereses comunes. Hay una reunión de líderes de cerca de 15 directores de TI cada seis semanas, así como las reuniones trimestrales de los diversos especialistas técnicos, tales como aquellos involucrados en la creación de redes, virtualización y almacenamiento.
Los grupos utilizan Microsoft SharePoint para planificar las agendas de las reuniones -a cada participante se le pide que publique información sobre los proyectos actuales y su estado-, y publicar informes sobre la reunión en la intranet corporativa. "Los informes de las reuniones son probablemente uno de los recursos más importantes en el departamento de TI", señala Filipowski, porque sirven como repositorios comunes de información sobre todos los proyectos actuales y sus estados.
Las reuniones no son obligatorias, ya que los empleados de las filiales se reportan con los administradores en sus oficinas locales, no al centro de TI. Pero la mayoría de los empleados de TI están interesados en participar, agrega Filipowski. "Anhelan comprender dónde encajan en la organización", afirma.
De hecho, Koen Vyverman, gerente de apoyo técnico y de TI y de sistemas de gestión de la información en la oficina holandesa de SAS, dice que participar en las reuniones lo ayuda a sentirse menos aislado.
Más importante, sin embargo, es el hecho de que la colaboración facilita el trabajo de Vyverman. Él y sus dos colaboradores brindan soporte a 130 personas y 200 sistemas en la oficina holandesa. "La única razón por la que nuestro pequeño equipo puede manejar eso se debe a que colaboramos (con otras oficinas en Europa) y con la sede en Cary", agrega Vyverman, quien una vez ganó uno de los dos Premios Mundiales de Colaboracion en TI que SAS ofrece anualmente.
Kraft Foods: Cubículos abajo, colaboración arriba
Si la colaboración puede ser impulsada en el espacio virtual con un uso más efectivo de herramientas online, también se puede impulsar en el mundo físico con un diseño más efectivo del espacio de oficina. Kraft Foods Inc, que se siente orgullosa de tener una cultura de colaboración, está tratando de lograr mayor colaboración incluso en ambas áreas, con su departamento de TI liderando el cambio.
En el mundo virtual, la empresa experimentó con tecnología para permitir que sus 1800 empleados de TI en todo el mundo participen en la reunión anual de líderes de TI que se realiza en los primeros meses del año, según explica Lorraine Casler, directora de gestión de contenido empresarial para sistemas de información en Kraft Foods.
En este encuentro virtual se reunieron líderes de los departamentos de sistemas de información y el departamento de sistemas empresariales compartidos para discutir la estrategia. A través de un centro de colaboración online, los empleados fueron animados a contribuir con comentarios, o preguntar durante la reunión. El centro de colaboración puso a disposición de los empleados blogs, podcasts y videos creados por los asistentes. Cerca del 40% de los participantes publicaron en blogs, el 10% publicó videos o podcast, de acuerdo a un portavoz de Kraft. Casi mil empleados de TI dieron seguimiento a las publicaciones en blogs.
En términos de espacio físico, un par de cientos de empleados de TI han rediseñado sus puestos de trabajo en la sede central en Northfield para promover la colaboración.
Como parte del proyecto de transformación del lugar de trabajo, el nuevo diseño eliminó los cubículos y oficinas, y los reemplazó por amplias áreas abiertas con espacios para reuniones y conversaciones privadas. No hay asientos asignados, los empleados mantienen sus cosas en casilleros y los archivos o cosas de la oficina en "footstools", señaló Casler.
El cambio fue obligatorio, y Casler admite que -al principio- a algunos empleados no les gustó el nuevo arreglo. Bajo la antigua cultura de las órdenes y el control, mientras más grande era tu oficina más importante eras, resalta. Pero gracias a un cuidadoso manejo del proceso de cambio y un adecuado entrenamiento y asistencia, la mayoría de empleados se adaptaron al nuevo espacio.
Ella dice que teniendo a los gerentes afuera en el campo con los empleados, en vez de mantenerlo en una oficina cerrada ha reforzado las relaciones. Una vez que enfrentas el hecho que no tienes una oficina, comienzas a sentirte más comprometido, señala Casler.
Colaboración de banda ancha
A medida que más y más compañías fomentan, o incluso obligan a colaborar, el departamento de TI puede por fin deshacerse del estereotipo de programador solitario. Un estudio de Forrester Research ha identificado que el desarrollo de equipos de alto rendimiento se alimenta a sí mismo, de la misma forma en que los miembros de un equipo de deporte profesional trabajan juntos para ganar el campeonato.
Si las empresas utilizan los ingredientes correctos -unir a las personas con talento juntos y desafiarlos en un entorno en el que "la innovación espontánea puede ocurrir"-, entonces los empleados de TI destacan, indican.
"Si los pone en una situación en la que hay otras personas que son tan buenos como ellos, entonces, BAM!, la colaboración apenas comienza a suceder", señala Hammond. "Se transforma en colaboración de banda ancha".
Tam Harbert, Computerworld