Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Premios Arquitectura Empresarial 2010

[24/09/2010] En las grandes empresas, la barrera para lograr una mayor eficiencia y agilidad en los negocios, casi nunca es tecnológica: Es una barrera organizacional. La gestión empresarial tiene un conjunto de metas, y el departamento de TI hace todo lo posible para lograr estos objetivos de manera eficaz y eficiente. Pero una gobernabilidad disfuncional, procesos y normas obsoletas, y la falta de comunicación entre la empresa y el departamento de gestión de TI, evitan con frecuencia que éstas avancen coherentemente para aprovechar los retos y oportunidades que aparecen en el camino.

Enterprise Architecture (EA) proporciona una base común que permite que los negocios y TI trabajen juntos. Hasta que la organización tiene una fotografía de pies a cabeza de sí misma -lo cual significa poner en valor las actividades de TI y las inversiones en el directorio- los planes estratégicos se hacen en el vacío. EA proporciona un mecanismo para la auto-evaluación, pero también provee de marcos de trabajo más eficaces para convertir las ideas en iniciativas con controles adecuados, mejores prácticas, y la asignación de los recursos. Solo con esos marcos de trabajo en el lugar adecuado, puede tomarse decisiones racionales en la compra de tecnología.
Infoworld y Forrester Research comparten una visión similar acerca del valor de la EA para las organizaciones, y también creen que este valor es raro en estos tiempos. Para ratificar esto, trabajaron juntos para desarrollar el Enterprise Architecture Awards (EAA), con la intención de reconocer a aquellas empresas cuya práctica de EA haya reflejado un beneficio para sus organizaciones.
Comenzaron con el proceso de recolección de nominaciones para el EAA en la primavera [boreal] del 2010, seleccionando a cinco ganadores de entre una gran cantidad de concursantes, algunos con grandes historias de transformación, por lo que no fue fácil. En resumen, seleccionaron a estos cinco ganadores: Aetna, Banco Barklay, Discover Financial Service, Skandia UK & international y Wells Fargo Bank. Creen que las cinco son un ejemplo de la disciplina y el espíritu de colaboración que se requiere para lograr un verdadero cambio organizacional.
La práctica de la EA es a veces caricaturizada como una torre de marfil con una distante conexión con el negocio y el área de TI que opera como base. Los principios y los marcos de trabajo de la EA parecieran ser abstractos, pero solo cuando les falta el contexto de las iniciativas desplegadas por las empresas exitosas como éstas. Esperamos que las historias de estas cinco empresas resulten convincentes e instructivas para inspirar la iniciativa de EA en su empresa.
Aetna
Aetna es un importante proveedor de programas de cuidado de la salud y beneficios relacionados. Hace poco tuvo la difícil tarea de cambiar los lentes con los que evalúa su modelo de negocio (y los activos de TI que soportan ese modelo de negocio). Históricamente Aetna miraba las capacidades de negocio, activos de TI e inversiones de tecnología desde la perspectiva de una unidad de negocios o la perspectiva de un producto, aunque los ejecutivos sabían bien que necesitaban una visión empresarial amplia que permitiera la identificación de la capacidad total del negocio y las redundancias en el sistema para soportar un modelo de negocios más eficiente, uno que pudiera evolucionar en los próximos años.
El equipo de EA de Aetna enfrentó este reto utilizando mapas de capacidad de negocios para integrar las vistas de procesos, sistemas, información y tecnologías. El proyecto necesitaba de un reforzamiento de lazo en el negocio. El equipo de EA proporcionó a la alta gerencia un análisis profundo de las capacidades de los sistemas de Aetna y de los procesos de negocios, así como los hallazgos que permitieron unificar o reutilizar capacidades, y evaluar cómo las capacidades existentes o planificadas se alineaban al corazón de la estrategia de negocio. El análisis del mapa de capacidades permitía al equipo de EA responder preguntas del negocio, pero ¿podría el negocio reconocer el valor de estos mapas e ir hacia adelante?
Las preocupaciones eran injustificadas. Después de utilizar las capacidades del mapa para demostrar las oportunidades de reutilización de capacidades y aquellos puntos en los que se agotaban los recursos, el negocio acogió con satisfacción al equipo de EA, sus contribuciones y planes para trabajar de forma muy cercana con el grupo durante el 2011 en los ciclos de planificación futuros. Ya la empresa reconoce cómo el Mapa de Capacidad de Aetna ayuda a enfocar las inversiones en tecnología, aquellas que ofrecerán un mayor beneficio para la empresa, al reducir costos y mejorar el tiempo de comercialización en el futuro.
"El uso de mapas de capacidad como un plan de negocios para informar e influir en la planificación estratégica y gestión de la cartera es un enorme salto hacia adelante, y proporciona una base sólida para la industria y la evaluación comparativa de TI y la toma de decisiones en el futuro. Mapas de capacidad de este tipo son una práctica "del futuro" en la arquitectura empresarial", señaló Doug Mutart, uno de los jueces de los Premios de los Enterprise Architecture Awards.
Banco Barclay
La fundación del Banco Barclay puede ser anterior a la Revolución Americana, pero eso no significa que la empresa sea obsoleta. De hecho, la práctica de EA del banco Barclay proporciona un ejemplo moderno de éxito que otros bancos harían bien en seguir.
En el banco Barclay, que cuenta con más de 48 millones de clientes a nivel mundial, la práctica de EA es responsable de permitir un marco de gobernabilidad que garantice que la inversión empresarial se alinea con la arquitectura tecnológica estratégica y que proporciona valor al negocio. Históricamente, el banco Barclay ha administrado el desarrollo de la estrategia de TI y los planes de trabajo de manera independiente dentro de cada línea principal de negocio. Dado el número de solicitudes (más de dos mil) y el agregado de inversión en TI (más de mil millones de libras esterlinas), los grupos centrales se dieron cuenta que sería un reto obtener una figura holística y consistente entre las inversiones y carteras de cambio -dificultando la capacidad de asegurar que el valor del negocio estaba siento maximizado.
Para hacer frente a este desafío, los marcos, los procesos y herramientas fueron desarrolladas de forma que permitieran la entrega de planes de trabajo en un idioma y un formato comunes. Un acuerdo entre los ejecutivos de negocios y los de tecnología permitió incrementar el conocimiento compartido, la responsabilidad y las métricas. Con visión empresarial, el equipo de EA pudo evaluar el impacto de las decisiones de inversión en negocios y tecnología, permitiendo la planificación y la gestión de la cartera para incrementar la curva de madurez. Entre los beneficios recién adquiridos: una mayor interacción entre las empresas y líderes en tecnología que llevó a una visión común; un mecanismo continuo y repetitivo, que permite la revisión del plan de inversiones en curso. Con esta estrategia se logró ahorrar esfuerzos al identificar más de 60 sinergias en los planes de trabajo de las diferentes unidades de negocio, consiguiendo al mismo tiempo una mayor credibilidad del equipo de EA.
Si la estrategia de EA va a marcar la diferencia, yo espero que se establezcan mecanismos para ejercer influencia en las áreas de desarrollo de proyectos y gestión de portafolio de proyectos, señaló Bob Marsh, un juez del Enterprise Architecture Awards. El banco Barclay ha demostrado un excelente y bien pensado enlace entre las áreas del negocio, con una buena consideración de la comunicación y el gobierno.
El equipo no habría completado el proyecto sin un equipo de arquitectos y profesionales con la capacidad para integrar todas las facetas del negocio. Por dos años, el equipo se encargó de crear una comunidad de arquitectos líderes, profesionales encargados de planes de trabajo que tuvieran una visión de funciones entrelazadas del negocio y arquitectos de TI encargados de desarrollar planes de trabajo. Al comprometer en forma exitosa a ejecutivos de negocios, líderes de tecnología, gobierno, finanzas, control de riesgos, sistemas de planeamiento de negocios, entrega de servicio y operaciones, y equipos globales de tecnología por cada país a nivel global, Barclay fue capaz de desarrollar planes de trabajo de al menos tres años para todas las unidades de negocio.
Discover Financial Services
Con 10.500 empleados y mil 400 profesionales de TI, Discover Financial Services tiene una gran huella de TI. La tecnología apoya todas las líneas de negocio, desde la expedición de tarjeta de crédito, pasando por la banca directa, hasta los servicios de pago. Discover opera con una filosofía de "menos es más" y el departamento de EA tiene menos de 15 personas.
A finales del 2007, la gestión de TI de Discover vio un gran potencial en la reformulación de la función de EA para pasar de ser únicamente un departamento centrado en el análisis de EA y normalización, a ser un facilitador de la alineación estratégica del negocio en toda la compañía. La compañía puso en marcha su proyecto de Repositorio de Arquitectura Empresarial para incorporar un uso más eficiente de las capacidades de EA por parte de todos los accionistas en la empresa.
Con este repositorio, el equipo de EA ha establecido cinco nuevas competencias básicas: mejorar el negocio a través de la alineación estratégica de la TI, coordinar la innovación en la empresa, actuar como centro profesional (certificado) de arquitectos de EA, agregar meta información técnica, y proporcionar un gobierno de los estándares de tecnología en toda la empresa.
La inversión en un repositorio de metadatos y EA ha dado a Discover la eficiencia que le ha permitido a la empresa lograr evaluaciones técnicas más eficaces -un proceso que una vez fue bastante engorroso. Al introducir el repositorio de EA, la compañía fue capaz de identificar las aplicaciones obsoletas que originaban gastos, y esto llevó a la empresa a una puesta a punto de las mismas. Solo la ejecución de este paso aportó 500 mil dólares en ahorros en costos de procesamiento.
Con una visión completa de toda la tecnología de la compañía, las evaluaciones estratégicas de nuevos proyectos de negocios se finalizan a tiempo y de forma bien organizada. A modo de ejemplo, el Consejo de Revisión de Arquitectura de Discover, que evalúa y regula todos los proyectos relacionados con la TI, ha logrado una marcada eficiencia en el proceso de revisión y aprobación. En el 2007 solo el 40% de los diseños presentados fueron revisados y aprobados en menos de 10 días, pero a finales del 2009 ese número aumentó en 92%.
Si la EA va a marcar una diferencia, yo esperaría que se coloquen mecanismos que permitan extender su influencia a la gestión del portafolio de proyectos y el desarrollo de proyectos, señala Marsh Es importante considerar cómo medir esto y mucho mejor si ya se notan los beneficios.
Con el repositorio de EA, Discover ha logrado un significativo ahorro de costos: como resultado directo del proyecto y de las mejoras introducidas por el Consejo de Revisión de Arquitectura, la empresa logró ahorros en el gasto de TI por 4.4 millones de dólares: Al evitar costos durante el 2009 y en el primer trimestre del 2010 se documentaron ahorros por 390 mil dólares. No solo el repositorio de EA sirve como una herramienta centralizadora para todo el proceso de gestión de la TI; lo más importante es que, a través de la mayor visibilidad que ofrece, la EA contribuye a la toma de decisiones estratégicas de negocio y permite que la organización opere con un esquema más eficiente de costos.
Skandia UK & International
La transformación es una palabra que se utiliza con frecuencia en los negocios y en TI. Pero en el caso de Skandia UK & International, que es propiedad de Old Mutual, la transformación del departamento de TI se produjo durante los últimos dos años en previsión del crecimiento del mercado británico de servicios financieros.
Al departamento de TI se le encargó aumentar la capacidad de modo que Skandia pudiera construir múltiples sistemas para apoyar el crecimiento del negocio y entrar en nuevos mercados, así como reducir el riesgo, incrementar la seguridad de las entregas, y reducir los costos (este último mediante el uso de asociados en alta mar).
Los sistemas existentes eran obsoletos -basados en pantallas verdes y difíciles de cambiar. La entrega carecía de los controles robustos y se percibía al departamento de TI como falto de innovación, experiencia y dirección. Las tareas eran enormes: tercerizar la tecnología, crear una nueva organización para dirigir y controlar al proveedor, reconstruir las relaciones con la empresa, definir una estrategia de tecnología alineada a la hoja de ruta del negocio -y entregar todo esto en un plazo de dos años. Todo esto al mismo tiempo que se lograba la incorporación y mejora de una plataforma adquirida con la fusión de la empresa con Old Mutual.
Para guiar esta transformación, el departamento de administración de Skandia creó el "Programa Darwin", una iniciativa de arquitectura empresarial que reunió a los líderes de negocios y de TI de la organización. En esta iniciativa participaron las unidades de negocio en todo el Reino Unido y de otros países, para definir y regular una serie de planes de trabajo aplicados al sistema. Los planes de trabajo fueron creados conjuntamente por expertos en negocios, arquitectos de negocios y analistas, así como los arquitectos en la práctica de EA que encabezó la definición.
Todas las arquitecturas dominantes y los planes de trabajo se aprobaron en el Consejo de Darwin, y se actualizaron con regularidad para mostrar el progreso del proyecto. El nuevo modelo -y el gobierno del mismo- se incrustaron en la esencia de la compañía y se considera como una parte importante del negocio; de hecho, es común para los miembros del equipo trabajar en conjunto con los stakeholders, quienes han reforzado su relación con el área de negocios y han asegurado su adhesión a los estándares empresariales.
Skandia ha incorporado medidas duras y blandas para supervisar su EA. Estas medidas incluyen los ahorros acumulados por la reutilización de sistemas gracias a la implementación de Service Oriented Arquitecture (SOA) en la empresa (más de 500 mil libras esterlinas de ahorros solo en el primer año) y el nivel de adhesión a los planes de trabajo y el proceso de gobierno de TI (en la actualidad más del 90% del gasto en TI). Medidas más suaves como medir el nivel de satisfacción de los clientes internos del departamento de TI de Skandia, que ha mejorado hasta el punto que ahora promueven activamente su colaboración con el departamento de TI. La función de EA ha cambiado la percepción de TI de traba para el negocio" a un facilitador que ofrece mejores soluciones.
"Esta iniciativa demuestra una ruta clara hacia el alineamiento de negocios y TI que es buscado por muchas grandes empresas", señaló Jan-Paul Buijs, un juez del Enterprise Architecture Awards. "Esto muestra el efecto combinado de una fuerte visión y enfoque multidisciplinario, verdadero trabajo de TI, enfoque en la innovación, poder de entrega y un enfoque muy práctico".
Wells Fargo
En Wells Fargo, la tecnología sola no crea una ventaja competitiva. Lo que es más importante para la compañía es la creatividad y rapidez con la que la tecnología beneficia al cliente. Wells Fargo también reconoce que las capacidades de negocio y la tecnología seguirán cambiando con el tiempo. La empresa tendrá que adaptarse a esos cambios a fin de mantener la prestación de servicios superiores.
Fundada en el 2004, la arquitectura de objeto viviente (LTA) es una de las formas en las que el grupo Wells Fargo EA ayuda a asegurar que la empresa se adapta a los negocios y los cambios tecnológicos. LTA se define como un conjunto de objetivos clave para el Programa de Arquitectura de Wells Fargo. Describe claramente la arquitectura del destino de un sistema de negocio, línea de negocio, división, empresa, o soluciones de tecnología en la empresa. La LTA está compuesta por tecnología clave y arquitectura de la información necesaria para describir el modelo de destino y los objetivos de negocio específicos que este objetivo espera alcanzar en un plazo determinado.
En el 2009, después de la fusión con Wachovia, Wells Fargo tomó una nueva mirada a este activo arquitectónico fundamental para asegurar un enfoque común para las empresas y los objetivos de la tecnología, permitiendo a los clientes poder controlar cuándo, dónde y cómo quieren ser servidos. Para ello, un equipo de ambas organizaciones, legado de EA, fue ensamblado y se dividieron en subgrupos centrados en contenidos LTA, el despliegue, y el proceso. La intención era crear directrices para los tipos de información que se necesitaban, dejando el formato de LTA y selección de medios a los arquitectos de negocios.
Además de revalidar la propuesta de valor -y el fomento de la comprensión y la disponibilidad de acuerdos a largo plazo a través de la arquitectura y las comunidades de desarrollo- la actualización LTA dio lugar a varios beneficios de negocio tangibles. La más útil fue la creación de una clara "línea de visión" entre las necesidades de negocio y las estrategias para la implementaciones de TI. Los arquitectos ahora pueden describir el estado y la dirección de las soluciones de tecnología de Wells Fargo, así como la tecnología subyacente y hojas de ruta, todos invaluables para las actividades de planificación y presupuesto.
A pesar de que las LTA se utilizan sobre todo entre el programa de Wells Fargo EA y la comunidad, la información de la LTA tiene un gran alcance: Es visitada y utilizada por la dirección ejecutiva, las líneas de negocio, y los diseñadores, haciendo hincapié en los esfuerzos de colaboración en torno al proyecto de actualización.
"Esta actualización demuestra el enfoque en el negocio, el conocimiento y la vinculación con la tecnología", señaló Marsh. "El proyecto tiene buena sostenibilidad con sus enfoques comunes, las normas y comunicación. La LTA parecen funcionar y son dignas de estudio por parte de los aspirantes a EA".
Agradecimientos
Forrester se asoció con varios profesionales de la arquitectura empresarial, que son miembros del Consejo Empresarial de Arquitectura Forrester, con el fin de revisar y evaluar las presentaciones a los Premios de Arquitectura Empresarial. Los miembros del jurado pertenecientes a este consejo incluyen a Jan-Paul Buijs MSc MBA, CIO en jefe de RWE ESSENT (con sede central en Arnhem, Holanda); Bob Marsh, consultor de arquitectura en Friends Provident y ex-Jefe de Estrategias y Arquitectura de Friends Provident (con sede en Londres, Inglaterra); y Doug Mutart, arquitecto en jefe de OnStar de General Motors (con sede en Detroit, Michigan).
Phil LeClare y Eric Knorr, Computerworld (US)