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Lo que el CFO quiere que el CIO sepa

[28/10/2010] No se puede dirigir una empresa sin tecnología, pero no se puede invertir en tecnología sin la bendición del departamento de finanzas. Y gracias al largo estancamiento de la economía, el péndulo del poder entre el departamento de finanzas y TI se está moviendo en estos días decididamente hacia el lado del director financiero.

"El poder dinámico en las jefaturas cambia realmente cuando la economía se pone difícil", señala Bob Martins, director de finanzas y socio de Tatum LLC, una empresa de servicios ejecutivos con sede en Atlanta. "Y en este momento cualquier tipo de decisión de gasto requiere un mayor escrutinio".
Lo cual significa que ahora es un momento excelente para que usted, como gerente de TI, escuche de verdad lo que Finanzas le tiene que decir. Para hacer ese trabajo un poco más fácil, Computerworld le preguntó a varios directores financieros sobre qué mensaje les gustaría hacer llegar a sus técnicos superiores. He aquí sus consejos.
Diga adiós a las campanas y silbidos
En mejores tiempos económicos, Don MacKenzie, director financiero y director de operaciones en Accounting Management Solutions Inc., una firma de servicios profesionales en Waltham, Massachusetts, podría haber sido convencido de comprar un sistema más caro si ofrecía opciones funcionales y adicionales.
Pero en estos días, la antigua batalla entre el costo y la funcionalidad está siendo ganada por el costo. Así que cuando su empresa necesitó un nuevo software para la gestión de las relaciones con el cliente, MacKenzie le dijo a su CIO, en primera, "Tal vez no necesitamos el Cadillac. Nuestro problema podría resolverse mejor con una solución tipo Chevy".
Como siempre ha sido, en tiempos buenos y malos, MacKenzie esperaba que el CIO haga un análisis que contemplara diversos sistemas, detallando cuánto cuesta cada uno, sus características y qué tipo de retorno de la inversión podría esperarse de cada uno de ellos. Pero con la presión financiera encima, MacKenzie admite que el peso de la ecuación estaba casi completamente en el lado de los costos.
"No estoy sugiriendo que no se hubiera hecho un análisis financiero [en el pasado]", continúa MacKenzie, "pero el punto central habría estado más en la funcionalidad y la vinculación [del software] con otras aplicaciones. Eso podría haber anulado las consideraciones financieras", agrega.
En estos días, ese no es el caso. Una de las opciones que el CIO presentó fue "un gorila de 300 libras con todas las campanas", señala MacKenzie, "pero [luego] que se hizo el análisis, nos fuimos con uno más pertinente que era mucho más barato".
Juegue con los juguetes que ya tiene
Tibco Software Inc. en Palo Alto, California, ha realizado importantes inversiones en TI en el pasado, y una de ellas fue la adquisición de un sistema ERP. Así que antes de que la vicepresidente ejecutiva y directora financiera, Sydney Carey, abra las arcas para comprar más hardware o software, quiere asegurarse de que la compañía está haciendo pleno uso de sus recursos actuales.
"La recesión nos ha centrado más en el hecho de que hemos realizado inversiones, por lo que tenemos que preguntarnos, '¿Realmente estamos consiguiendo todo lo que podemos de ellas?'", señala.
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Cómo venderle al director financiero
La mayoría de los directores financieros todavía ven a TI como una caja negra -tienen una visión limitada en el valor que crean las TI para sus organizaciones, señala Gregg Rosenberg, director general y gerente de la práctica TI en el Corporate Executive Board, una compañía de investigación y servicios de asesoría.
 
Así que no es de extrañar que los administradores de TI pasen un momento difícil al convencer a sus jefes de finanzas para invertir en la nueva tecnología hoy, agrega Rosenberg.
 
Al hacer cambios en sus plazas, los administradores de TI pueden superar ese obstáculo y obtener el sello de aprobación del director financiero para más proyectos, indican Rosenberg y otros consultores. Estos cambios deben incluir la reformulación de las propuestas y solicitudes de gasto para resaltar los valores del negocio gracias a la tecnología.
 
En un papel en blanco, Rosenberg escribe que los CIO deben tomar estos siete pasos para iluminar el costo y la rentabilidad de los proyectos:
 
Determinar las necesidades
Reflejar la pertinencia
Centralizar la rendición de cuentas
Facturar responsablemente
Motivar el desempeño
Cotizar estratégicamente
Mapear los recursos
 
Cada paso incluye, por supuesto, tareas subyacentes más pequeñas, pero Rosenberg indica que, en general, cualquier movimiento que haga TI para transformar la forma en que calcula y presenta los costos serán bien recibidos por los directores financieros.
 
Más allá de eso, los gerentes de TI necesitan alinear grandes mejoras de infraestructura con solicitudes más pequeñas y específicas. Por ejemplo, si el departamento de TI considera que la empresa necesita un nuevo sistema ERP, el CIO podría presentar el caso de que una nueva aplicación solicitada por el departamento de contabilidad se desempeñará mejor y será más rentable en un sistema ERP actualizado, que en el actual.
 
Rosenberg dice también que las comparaciones entre sistemas también debe incluir el costo total de propiedad (TCO), tanto en el escenario actual como en el deseado. En el caso de un departamento de TI, que quiere un nuevo sistema ERP, por ejemplo, el CIO podría calcular el TCO para la aplicación de contabilidad con el sistema ERP existente, y el TCO para la aplicación con el sistema de ERP mejorado.
 
Además, en el lanzamiento de sus peticiones, los gerentes de tecnología exitosos deben utilizar métricas de negocio e indicadores de rendimiento clave que sean importantes para los líderes de la compañía, agrega Saby Mitra, profesor asociado de la Facultad de Administración en el Instituto de Tecnología de Georgia y coautor de un estudio titulado "¿Cómo los CIO miden y comunican el desempeño de las TI?" del consejo Prácticas avanzadas en el manejo de la sociedad de la información
http://www.simnet.org/?page=About_APC.
 
TI debe presentarse ante el director financiero con cifras que muestran cómo un proyecto tecnológico propuesto mejorará la rentabilidad de los procesos de negocio o cómo las mejoras en la plataforma de rendimiento disminuirán los costos unitarios. Y entonces, señala Mitra, "el CIO estará hablando de cosas que realmente le importan a las cabezas del negocio".
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En concreto, explica Carey, "Necesitamos apalancar nuestros sistemas, automatizando o integrando o consiguiendo la información correcta de las personas adecuadas, en el momento adecuado, para tomar decisiones", pero sin hacer inversiones más grandes en infraestructura.
Eso significaba trabajar con el CIO y el personal de TI para obtener mayor valor del sistema ERP. Con ese fin, Carey hizo que el personal de TI agregue la gestión de procesos empresariales (BPM) y otros programas de software hacia el frente final del ERP, para hacer que el sistema de cumplimiento de la empresa funcione con mayor eficiencia.
A pesar de que las adiciones de software requieren de cierto desarrollo en la empresa, la inversión fue más rápida y barata que la compra y el despliegue de un sistema completamente nuevo. Sin embargo, los resultados fueron significativos: Carey dice que el departamento que se encarga de los pedidos ha sido capaz de aumentar la precisión y el doble del número de transacciones que se realizan cada trimestre, sin aumentar la planilla.
Conozca lo que el negocio necesita ahora
Estar al tanto de la estrategia empresarial de su compañía, es siempre una prioridad para los administradores de tecnología, pero en tiempos difíciles, los directores financieros dicen, que es imprescindible que TI esté actualizado y listo para ayudar con los cambios en las empresas sobre una base casi diaria.
Por ejemplo, Teknor Apex Co., una mezcladora de polímeros avanzados en Pawtucket, Rhode Island, completó recientemente una gran adquisición, y el director financiero Jim Morrison, señala que tuvo que asegurarse de que TI entendiera los desafíos que presenta la fusión.
Su mensaje para TI: Llevar la adquisición adecuadamente es su prioridad número 1 para el futuro previsible. De seis a nueve meses, TI será "más o menos absorbido" por la adquisición -de hecho, "toda la empresa lo será", señala Morrison, miembro del comité de empresas e industrias en del Instituto Americano de Contadores Públicos.
Morrison indica que la adquisición muestra cómo es que TI necesita ayudar a impulsar la estrategia de la empresa y que el departamento tiene que ser capaz de adaptar con rapidez sus prioridades a medida que evoluciona la estrategia. Para estar seguro, Morrison apoya a su CIO en la hoja de ruta de las iniciativas estratégicas de largo plazo, destinada a aumentar la eficiencia y ahorrar dinero, pero también necesita que TI sea capaz de cambiar los recursos a medida que los acontecimientos corporativos lo requieran.
Bob Martins de Tatum está de acuerdo. Él dice que un CIO debe entender la situación financiera a corto plazo de su compañía, sus necesidades de tecnología a corto plazo, y su actual nivel de tolerancia al riesgo, así como su visión de futuro.
Comprendiendo todo eso, dice, ayudará a que el CIO pueda identificar y priorizar mejor los proyectos que se engranen con lo que la empresa necesita en este momento.
Muéstreme un retorno de la inversión en el que pueda confiar
Martins quiere que los CIO vean más allá de las etiquetas de precios y previsiones de ahorro para el futuro cuando están haciendo un reporte para una inversión de tecnología. Él dice que esas cifras no son realmente suficientes para calcular el retorno que genera una inversión.
"Veo retornos de la inversión todo el tiempo que pueden tener un amplio rango de valores en función de cómo trabaja su hipótesis", señala.
Martins, quien trabaja en el área de Washington, DC, como director financiero interino para un contratista del gobierno y como asesor financiero de otras dos empresas, señala que los CIO deben incluir más detalles que los que presentan, en las cifras de retorno de la inversión.
Por ejemplo, agrega, si una inversión de 500 mil dólares ayuda a generar dos millones de dólares de ingresos, el retorno de la inversión debe dar cuenta, de todos modos, de los ingresos que habrían existido.
Y los administradores de TI también deben identificar el riesgo asociado a cada inversión.
"Si hay un gasto de 500 mil dólares, tiene que considerar la magnitud del éxito, la probabilidad de éxito, y el riesgo, si no tiene éxito", explica Martins. "Porque incluso si descuenta la probabilidad del retorno, pero no la coloca en el costo del riesgo, entonces no está presentando un retorno de la inversión exacto."
Cita un caso del que tiene conocimiento, pero en el que no trabajó directamente, donde un departamento de TI implementó un sistema CRM de dos millones de dólares que fue aprobado sin calcular toda la gama de costos asociados con él o cuánto podría generar de retorno.
Como resultado, la compañía terminó con un sistema que hacía la mitad de lo que se esperaba que hiciera, pero que costaba el doble de lo previsto -todo justo cuando la economía se derrumbó y se redujo el mercado de la empresa-.
"Ha sido un lastre significativo en el rendimiento de esa compañía", señala Martins. Además, limita la capacidad de la compañía para generar nuevos negocios en un momento crucial. Con proyecciones de pre-inversión más precisas, la compañía podría estar en una mejor posición hoy -o al menos estaría utilizando un sistema CRM menos costoso.
Ponga énfasis en el retorno a corto plazo...
Breslin Longstreth quiere que su CIO busque proyectos que ofrezcan beneficios rápidamente.
"Se trata de cuál es la rentabilidad a corto y mediano plazo", señala Longstreth, vicepresidente senior de finanzas en A Place for Mom Inc., un servicio con sede en Seattle que ayuda a las personas a encontrar opciones para el cuidado de sus padres ancianos.
Ejemplo de ello fue la decisión de la compañía para volver a configurar todas las licencias de software, estandarizar el equipo y actualizar e integrar los servicios de teléfono y la computadora. Longstreth señala que la compañía estaba buscando seis cifras en la inversión que valgan la pena para que el proyecto se haga -se negó a revelar el precio real-, pero se encontró que el retorno de la inversión se daría en de un año probablemente.
"Nos movemos con rapidez, si creemos que hay un fuerte y rápido retorno de la inversión. Si no es obvio, es probable que no lo hagamos", señala Longstreth, finalista en la competencia anual de CIO del año 2010 de Puget Sound Business Journal.
Longstreth agrega que A Place for Mom, una organización privada de 50 millones de dólares, está creciendo tan rápidamente que es difícil predecir lo que va a requerir de TI en los próximos años. Esa es una razón por la que anima a su encargado de TI, el vicepresidente de desarrollo, a pensar en proyectos con rápido retorno de la inversión.
La economía es otra de las razones, indica. Aunque la empresa es financieramente sana, Longstreth señala que no quiere poner dinero en tecnología con un retorno de la inversión a largo plazo y potencialmente abandonar a la empresa ajustada de dinero.
"Apostar en algo con un retorno de tres a cinco años tiene un riesgo demasiado alto en este momento", finaliza.
... Pero no abandone las inversiones a largo plazo
Incluso con la economía en aprietos, Morrison de Teknor Apex quiere que su CIO continúe proponiendo proyectos que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos a largo plazo.
"Si hay un proyecto necesario para nuestro bienestar estratégico, yo no quiero necesariamente que el departamento de TI lo coloque en un segundo plano porque la economía ha tenido un descenso", señala Morrison.
Como empresa privada, de propiedad familiar que no es impulsada por el desempeño trimestral, Teknor Apex tiene el lujo de ser capaz de concentrarse más en los resultados a largo plazo, reconoce Morrison. Pero eso no significa que él puede financiar proyectos de TI que no son compatibles con la agenda de la empresa -especialmente en la economía de hoy.
"Fuera de las actualizaciones de hardware, todo lo que hacemos desde una perspectiva de TI es propuesto como de carácter estratégico o de aumento de nuestra eficiencia", explica Morrison.
Cuando el mercado se fue hacia abajo en el 2007, Morrison señala que la compañía redujo su número de trabajadores de un 5% a 10%, pero casi al mismo tiempo autorizó un gasto de 150 mil dólares en programas informáticos para el departamento de crédito. "Fue probablemente uno de los mejores proyectos que hemos hecho", indica, explicando que esto permitió a la empresa a reducir el personal en el departamento de crédito, mientras que se mejoró el rendimiento. Como resultado, el nuevo sistema se pagó por si mismo en un plazo de dos años.
Morrison agrega que esos son los tipos de inversiones en tecnología que le gustaría que presenten los administradores de TI.
"Vemos a las TI como un habilitador para una compañía pobre. Yo no creo que haya una función en la que no sientan que los sistemas TI son absolutamente esenciales para su desempeño", señala. "Así que les damos lo que necesitan. Solo tienen que demostrar que hay un buen rendimiento".
Mary K. Pratt, Computerworld (US)