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Columnas de opinión

El poder de TI empuja el negocio hacia adelante

Por: Marilyn Weinstein, fundadora y CEO de la firma de consultoría Vivo Inc.

[31/01/2011]Uno de los términos que más he escuhado en los últimos años como CEO de una empresa de consultoría y de personal de TI, es la palabra "alineación". Piense en ello. ¿Cuántas veces has escuchado frases como,"debe aprender a alinearse con el negocio" o que "los CIO inteligentes saben que para tener éxito, debe alinear las TI con el negocio?. La autora de esta nota señala que

Estas frases no solo son usadas en exceso y condescendientemente (es decir la implicación de que los CIO carecen de inteligencia en los negocios o que no tienen una adecuada preparación), también son declaraciones con las que estoy en completo desacuerdo. Si está simplemente alineándose con el negocio, no está haciendo lo suficiente. El área de TI impulsa la eficiencia. TI habilita a los negocios. TI refuerza el éxito de la empresa. La meta no es solo alinearse, sino también estar al frente de los objetivos del negocio y del crecimiento a través de productos de próxima generación y servicio al cliente.
Por su propia definición, "alinear" significa estar en la fila. Estar atrás. Sugiere que la empresa marca el ritmo. Establece la estrategia. En la alineación, TI debe estar justo detrás, y mantener el ritmo, del negocio.
¿Por qué es importante?
Tradicionalmente, la discusión sobre la alineación aparece de dos maneras. O bien, estamos discutiendo las estructuras de presentación de informes y respeto dentro de una organización -el departamento de TI carece de representación o de un "asiento en la mesa"-, o estamos discutiendo el punto de vista común de que TI no es más que un centro de gastos. Aunque no estoy sugiriendo que estos problemas y percepciones van a desaparecer de inmediato, el cambio de mentalidad puede suceder si logra comprender su alcance y toma la iniciativa en hacer los cambios necesarios.
Si no hay alineación ¿entonces qué?
El área de TI conduce y habilita el negocio. Es hora de que el liderazgo de TI lleve a ese punto. Muchos de nuestros clientes lo logran. Uno de nuestros clientes de seguros, por ejemplo, con orgullo pregona los esfuerzos de TI en el desarrollo de aplicaciones móviles. TI atrajo a otros para que se unan a sus esfuerzos de emitir controles en tiempo real y entregar los fondos necesarios para los más necesitados durante el huracán Katrina. TI lideró ese esfuerzo. TI trajo la tecnología. El negocio se hizo más fuerte y se benefició de este liderazgo.
En otro caso, el grupo de TI de nuestro cliente de servicios financieros desarrolló un afinado producto analítico para uso interno. Lo que parecía inicialmente una herramienta valiosa interna, es ahora un valor agregado que se ofrece a los clientes bancarios. En ambos casos, no se habla de aprovechar las TI para simplemente "mantener las luces encendidas", y nadie habla de ello en las cifras globales de la empresa. El liderazgo de TI tiene un asiento en la mesa, y la capa superior de la administración de TI sabe cómo impulsar la innovación en sus equipos.
Estos ejemplos de innovación y eficiencia generada son probablemente la razón principal por la que su personal de TI ingresó al equipo. La idea central es que hay una manera más rápida y eficiente de hacer las cosas y que TI las puede hacer posibles. Sin embargo, en algún lugar del camino perdimos la pista de esta conexión y se redijo su influencia.
El CIO Benny Kirsh está en desacuerdo con lo que él ve como la semántica, teniendo en cuenta la delgada línea entre alinearse con y conducir el negocio. Sin embargo, él siempre ha liderado equipos de TI con visión de futuro e innovadores. Durante su mandato como CIO de Kyphon, el área de TI condujo la aplicación de un sistema de aseguramiento de la calidad, cerciorándose de cumplir los requisitos de la FDA. La iniciativa redujo el tiempo de resolución de quejas en 35% y amplió la capacitación de los usuarios de 55% a 97%. La aplicación incluyó documentación automatizada y control de versiones, proporcionando un ambiente de trabajo compatible con menos discrepancias durante las auditorías de la FDA. Bajo su supervisión, la compañía fue capaz de aumentar las ventas y reducir las costosas respuestas a la FDA. Llámelo alineación, llámelo manejo del negocio -Kirsh no le da importancia a cómo llamarlo. "TI debe ser proactivo y tener grandes ideas sobre cómo generar más ingresos o hacer más eficientes los procesos para impactar la línea de fondo".
Adopte la innovación orgánica
La verdadera innovación suele aparecer al observar una y otra vez determinada realidad. Para algunos, una comercialización costosa o la innovación en el presupuesto de investigación y desarrollo preceden a la innovación. Los grupos de líderes del pensamiento pasan meses, a veces años, planificando las versiones 2.0 y mayores. Pero en la mayoría de los casos, la innovación nace de la necesidad.
Uno de nuestros clientes minoristas reflexiona sobre el enfoque de la organización hacia el comercio electrónico, unos años atrás. Los líderes de la compañía asumieron que el éxito de ventas de sus productos -sobre todo muebles y electrodomésticos de alta gama– dependían casi exclusivamente de su extensa red de tiendas al por menor, con el apoyo, en un segundo nivel, de sus catálogos físicos. La gerencia se dio cuenta de que un catálogo en línea era una expectativa mínima para los minoristas medianos y grandes. Operaron en una modalidad en la que veían al comercio electrónico como una función de soporte de tercer nivel en la estructura de sus operaciones. El equipo de TI fue acusado de alcanzar esa mínima expectación con presupuesto y recursos limitados. El equipo de e-commerce/TI maximizó sus recursos para crear un catálogo en línea atractivo y fácil de usar. Entonces, sucedió algo interesante... Tras el modelo de "si lo construyes, ellos vendrán", las ventas online crecieron hasta convertirse en un 50% de los ingresos totales anuales de la empresa.
Creando una cultura de innovación de TI
Los verdaderos líderes son audaces y asumen riesgos. Para desarrollar la cultura de innovación dentro de su organización de TI, debe involucrarse junto con el resto de la empresa. Venda sus ideas para la innovación, y a continuación, ejecútelas. Incluso después de una pequeña victoria, será más fácil de dirigir continuamente estas ideas innovadoras en la escala de la organización. Recompense la creatividad. Pero, lo más importante, mercadee sus logros. Notas de prensa positivas estimularán creatividad adicional, una victoria a la vez.
El CIO y estratega Gene Irvine cree que TI debe convertirse en una parte del negocio. Él insta a sus compañeros para que les permitan a sus equipos un tiempo en el que puedan jugar con las nuevas tecnologías. Darles tiempo para sesiones de pizarra en blanco. Calcúlelo en los presupuestos. Si TI no está a la altura de la tecnología o, no se le da el tiempo para leer, se convierten en "androides" o hacedores de tareas. Él considera como un requisito de liderazgo el proporcionar un lugar de trabajo que fomente la generación de ideas de negocios.
Es responsabilidad del liderazgo asegurarse de que todos en la organización conocen el negocio, lo que está pasando. Esto hace que la gente piense en traer sugerencias fuera de la caja. A veces es tan simple como decirle a alguien que vaya a trabajar con el usuario de negocios para solucionar un problema. Pueden escuchar 10 problemas más. Discuta con el área de negocios para hacer esta relación más fuerte, sugiere Irvine. Considere las consecuencias aguas arriba y aguas abajo.
Pero, advierte, que no necesita el dinero para recompensar y alentar la innovación. Los premios, elogios y el reconocimiento son siempre eficaces. Pídale a los líderes empresariales que se aparezcan en una reunión del personal de vez en cuando. Lo más importante, implemente. Esté abierto a la innovación.
Y la próxima vez que escuche a alguien decir que Ti necesita alinearse con el negocio, espero que les pueda decir cómo es que TI está conduciendo su negocio.
Marilyn Weinstein, CIO.com