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Columnas de opinión

La nube endurece la capacidad de planificación: Tres consejos para defenderse

Por: Bernard Golden, CEO de la firma consultora HyperStratus

[03/02/2011] Uno de los temas en que nos centramos cuando conversamos con las empresas que están evaluando trasladarse a cloud computing es la importancia -y el reto- de la capacidad de planificación en un ambiente en la nube. La conclusión es que el cloud computing va a hacer que la capacidad de planificación sea mucho más difícil para los directores de TI que tienen la intención de mantener la totalidad, o la mayor parte de la informática de su empresa en los centros de datos internos. Por otra parte, la utilización se convierte en un tema de gran riesgo asociado, cuando se desplaza hacia el operador de la nube.

¿Por qué ocurre esto?
Estamos en la cúspide de ver la explosión de la demanda por los servidores mientras más y más aplicaciones se vayan imaginando, financiando y ejecutando. Las probabilidades de que la demanda por los servidores se reduzca son escasas.
Lo que nos lleva al tema de planificación de la capacidad. El modo tradicional de planificación de capacidad -centrada en los nuevos servidores financiados por aplicaciones capaces de lograr el financiamiento de inversión de capital- es exterminado por el cloud computing. Si un grupo de aplicaciones asume que los recursos estarán disponibles en la demanda, y pueden ser pagados mediante la asignación de un código de presupuesto de financiación de funcionamiento, hay una visión mucho menos previsible sobre la demanda total posible. Dicho de otra manera, hay menos señales sobre la demanda total y el plazo de visión es mucho más corto.
Algunas organizaciones consideran que se han ocupado de ello, estableciendo un límite en el número de servidores que se pueden aprovisionar en un momento dado. La idea es que se impone un límite de, por ejemplo, 10 servidores, y cualquier número mayor tiene que pasar por un proceso de manejo de excepciones. Lo cual está bien, pero la hipótesis en que se sustenta es que el número de solicitudes se mantendrá relativamente estable -y si los recursos totales que cada aplicación puede solicitar son limitados, entonces la demanda total de recursos puede ser limitada, con lo que la capacidad de planificación se hace manejable.
Sin embargo, el supuesto de que el número total de solicitudes va a permanecer estable es tenue en el mejor de los casos. Con costos más bajos, sin necesidad de financiamiento de capital al nivel de aplicación, y reduciendo la fricción en la obtención de recursos, el número total de solicitudes, sin duda, va a dispararse. Así que incluso si cada aplicación solo puede solicitar un número limitado de recursos, si el número de solicitudes crece de manera espectacular, la capacidad de planificación se convierte en una problemática.
En pocas palabras, pronosticar la demanda total y la capacidad de planificación suficiente a satisfacer va a ser mucho más difícil. Y no nos equivoquemos al respecto, cuando estas demandas de la nube se pongan en marcha, y los grupos de aplicaciones comiencen a asumir que los recursos estarán disponibles de inmediato, cada vez que los pidan, la demanda total va a explotar.
Un punto clave en todo esto es reconocer la diferencia de cómo se financian los recursos informáticos. En el pasado, los grupos de aplicaciones tenían que obtener el capital requerido para financiar los recursos informáticos y operar la aplicación. Esto condujo a decir "esos son los servidores de Recursos Humanos, y esos son de Finanzas". Este nuevo mundo en la nube supone que un grupo central de TI financiará los recursos, y luego permitirá que los grupos de aplicaciones los usen de forma compartida, pagando solo por lo que utilizan.
El modelo tradicional significaba que cada aplicación era responsable por su propio perfil de utilización. Si compra un servidor muy pequeño, bueno, sus aplicaciones se ejecutarán lentamente. Sí compra mucho servidor, entonces, desperdiciará dinero. En el mundo de la nube, sin embargo, la responsabilidad de garantizar la utilización adecuada se transfiere de los grupos de aplicaciones individuales al proveedor de la nube.
Lo que debe aprender de las aerolíneas
Esto nos lleva a otro reto, el riesgo de la utilización. Según nuestro punto de vista, la economía de TI está a punto de sufrir una transformación hacia algo mucho más parecido a cómo operan las compañías aéreas. Las aerolíneas se concentran en ser muy eficientes -teniendo suficientes aviones, suficiente mano de obra, y los recursos suficientes como combustible y alimentos para satisfacer la demanda, con una pequeña capacidad de reserva. Y la aerolínea asume todos los riesgos de utilización; los pasajeros individuales no asumen ninguna responsabilidad por el financiamiento de los recursos de la compañía -los pasajeros solo pagan por lo que utilizan.
Es responsabilidad de la aerolínea asegurarse de que la capacidad suficiente está en su lugar para satisfacer la demanda -sin tener un exceso de capacidad, siendo desperdiciada porque hay personas suficientes que quieran volar a un lugar específico, en un momento determinado. Las líneas aéreas utilizan fijación discriminatoria de precios (cobrando diferentes precios a distintas personas dependiendo del lugar de la compra, ubicación del asiento, etc) para lograr una alta utilización. Amazon ha hecho algo similar a través de una mezcla de demanda, precios al contado, y casos reservados para impulsar la utilización.
En el contexto del cloud computing, esto significa que hay una transferencia del riesgo de la utilización de la aplicación hacia el proveedor de la nube. El grupo de aplicación ya no tiene que averiguar hasta qué punto se requiere capacidad para apoyar su aplicación en todo momento, tanto en los picos y valles de demanda. Es responsabilidad del proveedor de la nube (en el caso de una nube privada, la responsabilidad de los grupos de operaciones, y, por extensión, del CIO) garantizar la capacidad suficiente. Y, en el caso de una nube privada, será responsabilidad de quien tiene a su cargo garantizar un funcionamiento eficaz (en otras palabras, los altos niveles de utilización que permitan precios bajos). La operación ineficiente se manifestará con altos precios de los recursos para los grupos de aplicaciones.
Los altos precios de los recursos no eran un gran problema en el pasado, después de todo, hubo un alto grado de cuasi-monopolio para los grupos de aplicaciones, para ellos no era fácil mover el alojamiento de sus aplicaciones a otros proveedores. Hoy, sin embargo, usar un proveedor externo de la nube es muy fácil, lo que significa que en el futuro, los grupos de aplicaciones tendrán un fácil acceso a alternativas de aprovisionamiento de recursos cuasi-monopólicos.
¿Cómo es que los grupos internos de TI pueden hacer frente a esta cuestión de la capacidad de planificación y el riesgo de la utilización? ¿Cuáles son las opciones para los proveedores de recursos en el intento de garantizar que la demanda sea satisfecha en el momento requerido? Aquí están algunas ideas:
Tres estrategias inteligentes
1. Ponga en práctica la gobernanza y el racionamiento de los recursos. Un método, por supuesto, es afirmar que los recursos son limitados y la demanda global tiene que estar limitada a lo que está disponible. Un proceso de evaluación al que los solicitantes de recursos (en otras palabras, grupos de aplicaciones) tienen que someterse para justificar que el acceso a los recursos podría ser impuesto.
Por diversas razones, es poco probable que tenga éxito, por lo menos debido a la fácil disponibilidad de recursos externos de la nube. En un reciente taller asistieron mandos intermedios tratando de averiguar sobre la nube, demostré que Amazon podría tener una máquina virtual en funcionamiento en dos minutos (fue especialmente rápido ese día). Sus respuestas sorprendidas me indicaron lo poderoso que era ese ejemplo. Como dice la vieja canción: "¿Cómo los vas a mantener en la granja, después de haber visto Pariz?" Uno de los asistentes, sin embargo, insistió en que el auto servicio de usuario no es necesario, y que aún está bien tener todas las solicitudes evaluadas y aprobadas por un grupo de operaciones. Creo que sus perspectivas de carrera, junto con la viabilidad de esta estrategia, son limitadas.
2. Implemente tasas competitivas de devolución de cargo. Esta estrategia es, en esencia, "si no puedes vencerlos, únete a ellos". Estando todos en igualdad de condiciones, los grupos de aplicaciones, sin duda, prefieren trabajar con grupos y recursos internos.
Por supuesto, hay varias consecuencias de esta estrategia. La primera es que el cargo tiene que estar en su lugar. Este es un tema bastante controvertido dentro del cloud computing, con mucha gente afirmando que el cargo no es necesario y que el "showback" (presentación de informes sobre el consumo total de recursos) es suficiente. Esto parece insostenible como el modo de operación en curso. El precio es un mecanismo de racionamiento muy eficiente (sin duda más eficaz que el racionamiento basado en el proceso descrito anteriormente), y demostrar precios verdaderos a los proveedores externos es un juego de mesa.
La segunda implicación es que los precios deben ser bastante competitivos con respecto a los proveedores externos -tal vez no tan bajos, pero ciertamente no cinco, diez o veinte veces mayor. Esto requerirá de la nube interna para preparar capital y gastos corrientes -y lograr tasas de utilización muy altas.
3. Desarrollar una estrategia mixta de implementación. Si la incapacidad para lograr bajos costos y altos índices de utilización significa que la competitividad de costos no es posible, siga una estrategia que ofrezca cloud posting interno y externo, con transparencia de precios para ambas opciones. Esto permite que el grupo de aplicaciones decida si es aceptable un precio más elevado por una nube interna, en base a factores como el control local y mejores SLA, o si es preferible un precio más bajo de un proveedor externo que ofrece menos servicios.
No hay que subestimar los desafíos de este enfoque. Se requiere la identificación de costos verdaderos de los recursos internos y la capacidad de devolución del cargo. También requiere que los grupos de aplicaciones puedan tomar la decisión de implementación sobre la marcha (después de todo, si se toma la decisión requiere de un largo debate y proceso de evaluación, no es cloud computing, es solo una extensión del proceso tradicional).
También se debe reconocer la amenaza que esto representa para la capacidad interna. Si un número insuficiente de solicitudes optan por un alojamiento interno, la baja utilización requerirá gastos que se extenderán a través de menos aplicaciones, lo que deviene en costos más altos para la asignación, lo que provoca que la nube de recursos externos sea más atractiva para aquellas aplicaciones. Francamente, no hay una respuesta fácil a este problema, pero con seguridad será importante.
En general, uno puede esperar ver mucho más énfasis en el aumento de las tasas de utilización en los centros de datos internos, mucho más allá de los niveles alcanzados por el mejor de los entornos virtualizados de hoy. El cambio radical traído por el cloud computing y sus supuestos de capacidad "infinito y elasticidad de la demanda, acompañada de precios pago por lo que uso, impulsarán el cambio en la infraestructura de TI y operaciones mucho más allá de lo que podemos imaginar hoy en día.
CIO.com
Bernard Golden es CEO de la firma consultora HyperStratus, especializada en la virtualización, el cloud computing y cuestiones conexas. También es el autor de "La virtualización para tontos", el libro más vendido sobre virtualización a la fecha.