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¿Qué esperan los directores financieros del departamento de TI?

[03/02/2011] No se puede dirigir una empresa sin tecnología, pero tampoco se puede invertir en tecnología sin la bendición del departamento de finanzas. Y, debido a la economía actual, el péndulo de poder entre finanzas y TI se está moviendo en estos días hacia el lado del director financiero.

"El poder dinámico de los ejecutivos cambia cuando los tiempos económicos se vuelven difíciles", señala Bob Martins, socio director de finanzas de Tatum LLC, una empresa de servicios de ejecutivos con sede en Atlanta. "Y ahora, cualquier decisión de gasto requiere un mayor escrutinio".
Todo esto significa que este es un momento excelente para usted, como gerente de TI, para escuchar lo que Finanzas tiene que decirle. Computerworld (US) les preguntó a varios directores financieros sobre que mensaje les gustaría recibir de parte de sus ejecutivos tecnológicos.
Dígale adiós a las campanas y silbidos
En mejores tiempos económicos, Don MacKenzie, director financiero y director de operaciones de Accounting Management Solutions Inc., podría haber sido persuadido para comprar un sistema más caro si ofrecía opciones útiles o funcionalidad adicional.
Pero en estos días, la antigua batalla entre el costo y la funcionalidad está siendo ganada por el costo. Así que cuando la firma de servicios profesionales basada en Waltham, Massachusetts necesitó un nuevo software de gestión con los clientes, MacKenzie le dijo a su CIO, en primer lugar, "Tal vez no necesitemos el Cadillac y nuestro problema pueda resolverse con un Chevy".
MacKenzie esperaba que el CIO entregara un análisis que contemplara diversos sistemas -algo que él había hecho siempre, en tiempos buenos y malos– detallando cuánto cuesta cada uno, las características que ofrecen y el tipo de retorno de la inversión que se podría esperar. Sin embargo, Mackenzie admite que, dada la presión económica, el peso estuvo casi siempre en el lado del costo de la ecuación.
"No estoy sugiriendo que no haya habido un análisis financiero [en el pasado]", continua MacKenzie, "pero el punto central habría estado más en la funcionalidad y en la vinculación [del software] con otras aplicaciones. Eso podría haber invalidado las consideraciones financieras".
En estos días, ese no es el caso. Una de las opciones que presentó el CIO fue una mole totalmente equipada, señala MacKenzie, "pero nos fuimos con una que era mucho más barata", recuerda.
Juegue con los juguetes que ya tiene
Tibco Software Inc. en Palo Alto, California, ha realizado importantes inversiones en TI en el pasado, incluyendo la adquisición de un sistema ERP. Así que antes de que la vicepresidente ejecutiva y directora financiera, Sydney Carey, abra los cofres para comprar más hardware o software, quiere asegurarse de que la compañía está haciendo pleno uso de sus recursos corrientes.
"La recesión nos ha hecho ver que habíamos realizado inversiones", afirma, "así que tenemos que preguntarnos, '¿Realmente estamos consiguiendo todo de ellas?'"
Sugerencia: A los directores financieros les gusta el Cloud Computing
 
Tal vez ya lo haya descubierto, pero el cloud computing (incluyendo software como servicio) es un tema amigable para los directores financieros.
 
A los directores financieros les gusta el págame según avanzamos del cloud computing, ya que mantiene el efectivo en el banco por más tiempo, señala un informe de Forrester Research.
 
"Para un director financiero, la capacidad de TI o una solicitud de compra hecha desde el proveedor de servicio en la nube es un gasto operativo que se puede ampliar para satisfacer una necesidad creciente del negocio -o se apaga cuando la necesidad se evapora. El mismo sistema alojado en el centro de datos corporativo es un costo perdido que incluye un gasto de capital que se deberá poner en el balance como un activo que pierde valor a medida que se deprecia", explica el informe.
 
Forrester señala que debido a la diferencia entre los gastos de capital y gastos de funcionamiento, el cloud computing rinde el tipo de beneficios financieros que los directores financieros valoran:
 
* Mejor flujo de caja. La empresa evita asumir la deuda y llenar un gran cheque por adelantado. En cambio, los cheques son llenados de forma mensual o trimestral.
* Bajo riesgo financiero. Con un sistema basado en la nube, paga solo por lo que usa, y puede rescindir el contrato. Un sistema en las instalaciones significa pasar dinero por adelantado para los beneficios que pueden o no materializarse.
* Mayor visibilidad financiera. Un proveedor de servicios en la nube puede decirle cuánto va a costarle agregar un usuario o un proceso adicional de una operación. Muchos departamentos de TI estarían muy presionados si hicieran lo mismo para un sistema en las instalaciones.
* Retorno saludable sobre los activos. Los costos de la nube se producen en el mismo período de tiempo en el que se entrega el valor, por lo que el balance no siempre lleva un activo de capital de depreciación de hardware y software, lo que cada vez disminuye la métrica financiera de rentabilidad de los activos.
 
En una encuesta reciente a 481 directores financieros en los EE.UU., cerca de la mitad dijeron que ya tienen algunas actividades TI en la nube. La encuesta realizada por la Universidad de Duke y la revista CFO encontró que el 83% de los directores financieros esperan que sus empresas dependan de los servicios basados en la nube en los próximos tres o cinco años.
- Mitch Betts
En concreto, explica Carey, "teníamos que aprovechar nuestro sistema, automatizándolo o integrándolo o consiguiendo la información correcta de las personas adecuadas en el momento adecuado para tomar decisiones", pero sin hacer inversiones más grandes en infraestructura.
Eso significaba trabajar con el CIO y el personal de TI para obtener más valor del sistema ERP. Carey hizo que el personal TI agregue software de gestión de procesos de negocio y otros programas para el front-end de ERP para hacer que el sistema de cumplimiento de la empresa funcione con más eficiencia.
A pesar de que las adiciones de software requerían cierto desarrollo en la empresa, representaban una inversión más rápida y barata que la compra y el despliegue de un sistema completamente nuevo. Sin embargo, los resultados fueron significativos: Carey señala que el departamento que se encarga de los pedidos ha sido capaz de aumentar la precisión y doblar el número de transacciones que se realizan cada trimestre, sin aumentar la plantilla.
Sepa qué es lo que está necesitando el negocio
Ser consciente de la estrategia de negocio de la empresa es siempre una prioridad para los administradores de TI, pero en tiempos difíciles, es imprescindible para que TI esté actualizado y listo para ayudar con los cambios de la empresa sobre una base casi diaria, dicen los directores financieros.
Por ejemplo, Teknor Apex Co., fabricante de compuestos personalizados de polímero en Pawtucket, Rhode Island, completó recientemente una gran adquisición, y su director financiero, Jim Morrison, señala que tuvo que asegurarse de que TI entendiera los desafíos que representaba la fusión.
Su mensaje para TI: Llevar la nueva adquisición al redil, es su prioridad número uno para el futuro previsible. De seis a nueve meses, TI será "más o menos consumida" por la adquisición -de hecho, "toda la empresa lo será", agrega Morrison. La adquisición ilustra la necesidad del departamento de TI en el impulso de la estrategia de la empresa y poder ser capaz de adaptarse con rapidez a las prioridades en la estrategia de evolución. Para estar seguro, Morrison apoya a su CIO y a su hoja de ruta, con las iniciativas estratégicas de largo plazo destinadas a aumentar la eficiencia y ahorrar dinero, pero también necesita a TI para ser capaz de cambiar recursos como requieran los acontecimientos de las empresas.
Martins, de Tatum, está de acuerdo. Él dice que un CIO debe conocer la situación financiera a corto plazo de su empresa, sus necesidades de tecnología a corto plazo, y su actual nivel de tolerancia al riesgo -así como su visión de futuro. Él dice que el entendimiento de todo esto ayudará a que el CIO identifique y priorice los proyectos que se funden con las necesidades inmediatas de la compañía.
Muéstreme un retorno de la inversión en el que pueda confiar
Martins aconseja a los CIO que miren más allá de las etiquetas de precios y ahorros proyectados cuando están haciendo un caso para una inversión de tecnología. Él dice que esas cifras no son suficientes para calcular el retorno de la inversión verdadera que generará una inversión en TI. "Todo el tiempo veo ROI que pueden tener un amplio rango de valores en función de cómo ha trabajado su hipótesis", señala.
 
Cómo vender los proyectos de TI al CFO
La mayoría de los directores financieros todavía ven a TI como una caja negra -tienen una visión limitada sobre el valor que crea TI para sus organizaciones, señala Gregg Rosenberg, director gerente de TI en el Corporate Executive Board, una compañía de investigación y servicios de asesoramiento.
 
Así que no es de extrañar que los administradores de TI pasen momentos difíciles al persuadir a sus directores financieros de gastar dinero en nuevas tecnologías, agrega Rosenberg.
 
Al hacer cambios en sus parcelas, los administradores de TI pueden superar ese obstáculo y obtener el sello de aprobación del director financiero para más proyectos, señala Rosenberg y otros consultores. Estos cambios deben incluir las propuestas de reformulación y el gasto de las solicitudes para resaltar el valor de negocio que crea la tecnología.
 
En una hoja en blanco, Rosenberg sugiere que los CIO deben seguir los siguientes pasos para ordenar la economía en sus casas y facilitar que los directores financieros tengan una visión del valor que los servicios de TI le prestan a la empresa:
 
* Conozca los objetivos de negocio de las partes interesadas.
* Asigne todos los costos de TI para un conjunto de servicios que la empresa requiere.
* Mantenga a los directores de servicios de TI responsables de controlar los costos de los servicios que prestan.
* Defina las unidades de servicio en términos que la empresa entienda, y muestre cómo los cambios en el consumo de servicios de TI influyen en los costos.
* Recompense al personal de TI por reducir el costo total del servicio.
* Defina los precios de los servicios de TI para apoyar los objetivos generales del negocio, tales como la previsibilidad de costos.
* Invierta en tecnologías de gestión de activos para la toma de decisiones de asignación de recursos (no para reaccionar a las auditorías).
 
Por encima de todo, los CIO deben comunicarse usando las cifras del negocio -como "disminuir los costos unitarios"- que realmente les importan a los líderes de la compañía, señala Saby Mitra, profesora asociada de la Facultad de Administración en el Instituto de Tecnología de Georgia.
-Mary K. Pratt
Martins, que trabaja en el área de Washington, DC, como director financiero interino para un contratista del gobierno y como asesor financiero de otras dos empresas, señala que los CIO deben incluir más detalles en el ROI de las cifras que presentan. Por ejemplo, dice, si una inversión de 500 mil dólares ayuda a generar dos millones de dólares en los ingresos, el retorno de la inversión debe dar cuenta de los ingresos que se habrían obtenido de todos modos.
Y los administradores de TI también deben identificar el riesgo asociado a cada inversión.
"Si hay un gasto de 500 mil dólares, tiene que considerar la magnitud del éxito, la probabilidad del éxito, y el riesgo si no se tiene", explica Martins. "Porque si bien descarta la probabilidad de retorno pero no factoriza el costo del riesgo, entonces no está presentando realmente un retorno de la inversión exacto".
Cita un caso del que tuvo conocimiento, pero en el que no trabajó directamente, donde un departamento de TI implementó un sistema de CRM de dos millones de dólares que fue aprobado sin calcular toda la gama de costos asociados con él o cuánto iba a generar en retorno.
La compañía terminó con un sistema que hizo la mitad de lo que se esperaba que hiciera, pero que costó el doble de lo previsto -justo cuando la economía se derrumbó y se redujo el mercado de la empresa.
"Ha sido un lastre significativo en el rendimiento de esa compañía", agrega Martins. Además, limita la capacidad de la compañía para generar nuevos negocios en un momento crucial. Con proyecciones de pre-inversión más precisas, la compañía podría estar hoy en una mejor posición -o al menos con un sistema de CRM más barato.
Haga hincapié en los beneficios a corto plazo...
Breslin Longstreth quiere que su CIO busque proyectos que ofrezcan beneficios rápidamente.
"Es todo acerca de los beneficios a corto y mediano plazo", señala Longstreth, vicepresidente senior de finanzas en A Place for Mom Inc., una empresa de servicios con sede en Seattle que ayuda a las personas a encontrar opciones para el cuidado de padres ancianos.
Ejemplo de ello fue la decisión de la empresa de renovar todas las licencias de software, estandarizar los equipos y actualizar e integrar los servicios de teléfono y la computadora. Longstreth señala que la compañía estaba buscando una inversión de seis cifras para realizar el proyecto -se negó a revelar el precio real-, pero se encontró con que el retorno de la inversión probablemente se llevaría a cabo dentro de un año.
"Nos movemos con rapidez, si creemos que hay un fuerte y rápido retorno de la inversión. Si no es obvio, probablemente no lo hagamos, agrega Longstreth.
Él dice que A Place for Mom, una operación, privada, de 50 millones de dólares, está creciendo tan rápidamente que es difícil predecir lo que va a requerir de TI en los próximos años. Esa es una razón por la que anima a su máximo encargado de TI, el vicepresidente de desarrollo, a pensar en proyectos con retornos rápidos.
Sobre los números
Lo que les preocupa a los directores financieros
¿Hay algo que el departamento de TI pueda hacer para aliviar la mente de su director financiero?
 
Las principales preocupaciones macroeconómicas de los directores financieros:
1. Débil demanda de los consumidores
2. La agenda del gobierno
3. La intensa competencia de precios
4. Los mercados de crédito / tasas de interés
 
Las principales preocupaciones de los directores financieros en sus propias empresas:
 
1. El mantenimiento de los márgenes de beneficio
2. Costo de la asistencia sanitaria
3. Dificultad para pronosticar resultados
4. Atraer y retener empleados calificados
 
Base: 481 directores financieros en los EE.UU., varias respuestas posibles.
Fuente: Universidad de Duke y la revista CFO de diciembre del 2010
 
Principales riesgos en los próximos cinco años:
1. Exposición financiera
2. Cadena de alimentación/interrupción logística
3. La responsabilidad legal, daño en la reputación
4. Fracaso de la tecnología
5. Violaciones de la seguridad
 
Base: 168 ejecutivos financieros de alto nivel; varias respuestas posibles.
Fuente: Services and Liberty Mutual Insurance Co, junio del 2010
La economía es otra de las razones, señala Longstreth. Aunque la empresa esté financieramente sana, él dice que no quiere arriesgarse a dejarle problemas de liquidez mediante la inversión en tecnología que tenga un retorno de la inversión a largo plazo.
"Hacer una apuesta en algo con un retorno de tres a cinco años tiene un riesgo demasiado alto en este momento", agrega. Pero... No abandone las inversiones a largo plazo.
Incluso con la economía en los vertederos, Morrison, de Teknor Apex, quiere que su CIO continúe proponiendo proyectos que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos a largo plazo.
"Si hay un proyecto necesario para nuestro bienestar estratégico, no necesariamente quiero que TI lo ponga en un segundo plano porque la economía ha tenido un descenso", señaka Morrison.
Como una empresa privada que no es impulsada por el desempeño trimestral, Teknor Apex tiene el lujo de ser capaz de concentrarse más en los resultados a largo plazo, reconoce Morrison. Pero eso no significa que él pueda financiar proyectos que no son compatibles con la agenda de la empresa.
"Fuera de las actualizaciones de hardware, todo lo que hacemos desde una perspectiva de TI es presentado como de carácter estratégico o para aumentar nuestra eficiencia", explica Morrison.
Cuando el mercado cayó en el 2007, agrega Morrison, la compañía redujo su recuento de un 5% a 10%, pero casi al mismo tiempo autorizó un gasto de 150 mil dólares en programas informáticos para el departamento de crédito. "Fue probablemente uno de los mejores proyectos que he hecho", dice, explicando que permitió que la empresa redujera personal en el departamento de crédito, mientras mejoraba el rendimiento. Como resultado, el nuevo sistema se pagó a si mismo en un plazo de dos años.
Morrison agrega que esos son los tipos de inversiones en tecnología que le gustaría ver de parte de los encargados de TI.
"Vemos a las TI como un habilitador de una sociedad pobre. Yo no creo que haya una función que no sienta que los sistemas de TI son absolutamente esenciales para su desempeño", señala. "Así que les damos lo que necesitan. Simplemente tienen que demostrar que hay un buen retorno".
Mary K. Pratt, Computerworld (US)