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Columnas de opinión

Política en TI: Separe a los operarios de los ejecutores

Por: Al Kuebler, consultor en administración general y cuestiones de TI

[14/02/2011] Hay política en TI. ¿Ha entrado en shock al oírlo? No lo creo. Pero puede ser negociada. Todo se reduce a saber qué tipo de personas están a su alrededor. Llegaré a ese punto en un instante, junto con algunos consejos para hacer frente a los malos jugadores, pero primero déjeme contarle sobre las dos veces que en mi carrera la política pasó a primer plano.

Incidente N º 1
Yo había renegociado un contrato multianual con un importante proveedor de servicios TI que le ahorraría a la compañía seis millones de dólares en cada uno de los próximos tres años. Me sentía seguro sobre mi competencia como CIO, pero -al mismo tiempo- vi indicios de que mis días en esta compañía podrían estar contados. El CEO que me había contratado ahora estaba dirigiendo una compañía rival.
Habíamos sido muy cercanos, y un par compañeros en el comité directivo me preguntaron si seguiría sus pasos. Incluso hubo sugerencias sutiles acerca de que yo podría haber estado alimentando a nuestro ex CEO con información sobre cómo nuestra función de TI se utilizó para batallar con la competencia.
Era una sospecha infundada, pero una mancha nada fácil de quitar aun cuando uno sea completamente inocente. Poco después de mi éxito con la renegociación, el nuevo presidente y el nuevo CEO me llamaron a su oficina. Una vez que estuve allí, me felicitó cordialmente por mi éxito en las negociaciones. De hecho, dijo, que mi rendimiento había sido consistentemente superior, pero debido a razones que no podía discutir conmigo, tendría que dejarme ir. Mi competencia no fue puesta en duda, y eso fue gratificante, pero de todos modos yo estaba fuera del trabajo.
Incidente N º 2
Ver que el ejecutivo que te contrató se va no es algo inusual. Cuando me pasó otra vez, me quedé presentándole informes a un comité de tres altos ejecutivos que no sabían lo que querían de TI. Ellos podrían haberme preguntado sobre cuál era el mejor camino a seguir, pero mis respuestas cuidadosamente sopesadas hubieran sido interrumpidas por ellos mientras discutían entre ellos mismos.
Se me estaba dando tres listas de prioridades, y señalar sus contradicciones solo prolongaba las reuniones. Ninguno de ellos cedería una pulgada. Si ellos no hubieran tenido que atender otras reuniones, esas sesiones podrían haber durado indefinidamente. Nadie puede servir a dos jefes, y me encontré con tres.
Yo no estaba aprendiendo nada, algo que siempre ha sido de gran importancia para mí, y tuve la sensación de que mi situación iba a terminar mal, así que empecé a buscar otra posición. Tan pronto como encontré una, renuncié. Una vez más, mi rendimiento no era el problema, y a pesar de que me había ido por mi propia iniciativa, otro cambio en mi carrera había ocurrido debido a eventos sobre los que no tenía control.
Soy un creyente en que hay que centrarse en las relaciones de rendimiento y de desarrollo. Pero como ilustran estos dos incidentes, incluso cuando lo hace, puede ser golpeado por lo inesperado. Pero ¿sabe qué? Eso está bien.
El punto es que la competencia proactiva que he estado predicando le servirá bien en el curso de su carrera, aunque no se pueda salvar de cualquier situación política llena de baches. La verdad es que cuando usted se encuentre con el tipo de problemas que acabo de describir sobre mi propia carrera, está luchando en contra de personas que no son el tipo de líder proactivo que yo defiendo. Y lo más probable es que cuando las cosas llegan a un punto donde no se puede seguir sirviendo a una empresa, es realmente mejor que piense en el próximo capítulo en su carrera.
No es que se pueda huir de todos los trabajos que presentan una política incómoda. Podría estar siempre en carrera. De hecho, es posible superar muchas situaciones políticas. El primer paso es aprender a leer a la gente.
Dos tipos de personas
En lo que respecta a la política en el lugar de trabajo, es útil aprender a diferenciar a los ejecutores de los operarios.
Los ejecutores son las personas que quieren reportarse con usted, a quienes desea contratar para su equipo y sobre quienes está feliz de verlos entre sus compañeros. Tienen un alto nivel de conducta, una ética de trabajo comprometida y un sentido bien desarrollado de la integridad. No se les puede identificar por su educación, ya que podrían ser graduados de Harvard o haber desertado en la secundaria. Pero exudan conocimientos sobre su profesión, así como inteligencia.
Ellos existen en todos los rangos, ya sea que estén en la oficina de la esquina o en un módulo, su conducta es básicamente la misma. Actúan de una manera consistentemente superior, dando la impresión de que prefieren hacer un buen trabajo y que lo aprecian más que a cualquier otra cosa. Ellos creen que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados (ingenuamente, si están trabajando para un operario). Ellos pueden cometer errores, pero se apresuran en asumirlos y no pierden el tiempo con ellos.
Ellos aprenden de sus errores y nunca cometen los mismos dos veces. Los ejecutores también son gentiles, atentos y eficaces comunicadores. Ellos trabajan bien con los demás y los apoyan. Puede estar seguro de que van a hacer lo correcto, incluso cuando usted no esté allí para saber que lo han hecho. Están felices de compartir el crédito por los éxitos. Honran su confianza en ellos. Admito que todo esto suena demasiado bueno para ser verdad, pero le puedo dar nombres.
Los operarios se centran en satisfacer a la alta dirección, estando en control de todos los aspectos de su organización y usando cualquier logro para su provecho. Ellos tienden a contratar a personas menos capaces que ellos mismos, aduladores que se puedan controlar, sobre todo por la intimidación. Esto ayuda a asegurar que la alta dirección no vea a nadie más capaz para promoverlos o reemplazarlos, por omisión, se ven como las únicas personas capaces del departamento.
Cualquier informe directo que sea capaz y no intimidante es visto como una amenaza. Si los empleados que son percibidos como una amenaza no pueden ser intimidados, se les somete a una campaña de nuevos requerimientos informales que tienen por objeto fomentar su salida. La ética de un operario se puede resumir como "lo que venga", lo que significa que cualquier buena idea será apropiada, por ejemplo, el robo.
No tienen reparo en gastar tiempo y recursos tratando de averiguar a quién culpar por un error. Una vez más, la formación académica no es un indicador, pero los operarios no están bien informados sobre lo que hacen; en sus mentes, tomar cursos de capacitación sería admitir que no saben algo. Su estilo de gestión es reactivo, por lo que a menudo tienen que adaptar sorpresas que no habrían sucedido si tuvieran una estrategia de conocimiento en su lugar. Lo que es peor, en realidad, les gusta que las cosas sean de esa manera, se imaginan que si son los primeros en arrojar agua sobre un incendio, se les percibirá como héroes, incluso si el fuego lo empezaron ellos mismos.
Si alguien a quien ha catalogado como un operario le hace sentir importante, puede estar seguro de que necesitan algo de usted y que la situación es temporal. A los operarios les encanta hacer alarde de los símbolos de poder que acumulan. Incluso les atrae la posibilidad remota de las lentejuelas. Si trabajan duro, puede apostar que la única razón es para que sean percibidos por la alta gerencia como ejecutores. Son maestros creando medias verdades, insinuaciones y tácticas dilatorias como "Me pondré en contacto con usted". En el fondo, son muy inseguros, siempre con miedo de ser descubiertos. He conocido a muchos a de ellos, y una vez más, tengo nombres.
Operando con los operarios
Creo que estoy a salvo suponiendo que la mayoría de las personas que están leyendo esto son ejecutores; aprender de las experiencias de otra persona no es el modus operandi de un operario. No hay necesidad de decirle a usted sobre cómo trabajar con otros ejecutores, aparte de prestar atención y estar preparados para aprender. Pero los ejecutores necesitan protegerse de los operarios en todos los niveles, tanto si dependen de ellos o si tienen algunos en su propio equipo. Le pasa al mejor de nosotros.
Cuando se trata de su equipo, es esencial que identifique a los operarios y, a continuación, tratar de cambiar su comportamiento o reemplazarlos. No hacer nada será minar la motivación y el impulso de sus ejecutores, que incluso pueden comenzar a irse.
La identificación de los operarios que trabajan para usted no es tan difícil como podría pensarse. Yo habitualmente me reunía con todos los niveles de personal a mi cargo y les decía a los niveles intermedios de gestión que quería hacer frente a los miembros del equipo directamente sin su participación.
Cualquier gerente que, sin embargo, se presentaba a esa reunión, se estaba comportando como un operario: Estos ejecutivos se sentían obligados a averiguar que hablaba con los demás, y no podían soportar la idea de que sus subordinados pudieran estar hablando de ellos o sobre como eran tratados.
Si ningún administrador se aparecía en la reunión y nadie podía sugerir una mejora o nadie llevaba a cabo un diálogo sin protección, es probable que haya encontrado otro operario. Los empleados que reportan a los operarios a menudo se sienten demasiado intimidados para hablar con honestidad, incluso cuando el operario no está. Otro buen consejo de que alguien es un operario es una cantidad excesiva de autobombo. Tenga en cuenta que los operarios que se reportan con usted, consideran que usted es de la alta dirección, y los operarios están siempre tratando de presentarse a la alta dirección como la única persona digna y confiable a su nivel. Todo el mundo debería reverenciarse de vez en cuando, pero con los operarios, esta tendencia es excesiva.
Debe comenzar a proteger su flanco tan pronto como sospeche que la persona con la que se reporta es un operario. (No tiene que confirmar la sospecha; las precauciones que le recomiendo tomar son en sí mismas inocuas, y si más tarde resulta que su jefe es un ejecutor, no pasa nada).
Los operarios prosperan en la informalidad, lo que hace más fácil para ellos volver a escribir la historia o fingir amnesia convenientemente, ya que contradicen su versión de los hechos y los acuerdos. Para protegerse a sí mismo, debe convertirse en un maestro de la formalidad. Tiene que adoptar el hábito riguroso, tan pronto como sea posible después de cada reunión, de la redacción de un breve correo electrónico que revisa el curso de acción, los parámetros exactos de cualquier misión asignada a usted, y los plazos que se acordaron. Mis memos tienden a comenzar con una declaración como "ya he comenzado a poner en práctica las acciones que se discutieron en la reunión de hoy, pero antes de que mi gente vaya demasiado lejos, quiero asegurarme de que no he pasado nada por alto". Luego esbozo todo tal como lo recuerdo, y los cierro con palabras tales como "Por favor, hágame saber si hay algo en este e-mail que no refleje lo que entendió".
A veces, tendrá que tomar medidas antes de salir de la reunión. Su jefe le puede dar una nueva misión que sabe que no podrá ser cumplida por su equipo, pues no tiene los recursos para afrontarlo a causa de proyectos anteriores que ya los tiene a su máxima capacidad. (Si su jefe es realmente un operario, entonces él o ella probablemente ya lo sabe, y simplemente está viendo que puede obtener). Cuando esto ocurre, tiene que hablar, no importa lo que ocasione al hacerlo. Dígale a su jefe que probablemente pueda manejar esta nueva asignación, a pesar de que podría significar reordenar las cosas y terminar algunos proyectos en curso después de lo previsto. Sea tranquilizador - "Si somos capaces de manejarlo, considérelo hecho". Luego hágalo vía correo electrónico en uno o dos días para informarle a su jefe que, a menos que pueda ponerse de acuerdo sobre una forma de reestructurar las prioridades existentes, la nueva asignación tendrá que esperar. Una vez más, termine con palabras en el sentido de "Por favor, hágame saber si algo de esto no está claro".
Si su jefe es un operario, él o ella le harán retroceder con toda esta documentación, y le sugerirán que los seguimientos no serán necesarios. Eso es bastante confirmación de su condición de operarios. Lo que significa, por supuesto, que no debe estar de acuerdo con la sugerencia. Sus e-mails son una póliza de seguro, haciendo que le sea mucho más difícil al operario estar moviéndolo de un lado a otro, según su antojo.
Esos e-mails iniciales de seguimiento no son el final de esto. Dado que los proyectos avanzan, debe hacer que su equipo -sobre una base mensual- no pierda de vista el progreso de todas las metas asignadas y aprobadas formalmente. Seis semanas antes de la revisión anual (o su período de prueba si está en una nueva posición), haga un resumen cuidadoso de todo. Cuantifique tanto como le sea posible. Demuestre progreso en relación con todos sus objetivos, mostrando cómo logró los que fueron alcanzados y señalando cuándo su desempeño superó el objetivo.
No se limite a decir que los proyectos se completaron a tiempo, por el costo acordado y como se había especificado; proporcione las pruebas. Si su equipo fue llamado para manejar cada vez más unidades de trabajo, explique su aumento de la productividad. Si recibió felicitaciones de sus clientes, reenvíelos. (Y es una buena idea solicitar tantos elogios de sus clientes como le sea posible.) A continuación, realice un resumen de todo esto desde el punto de vista de los accionistas, en el que explique cómo su equipo evitó sobrecostos, mejoró el servicio o aumento los ingresos.
Aproximadamente un mes antes de la sesión de revisión, envíe ese reporte a su jefe. Explique en una nota de presentación que considera que la descripción de los avances en los últimos meses sería una guía útil durante el proceso de revisión. Por supuesto, el jefe operario va a sugerir amablemente que pase su tiempo en otros proyectos en vez de escribir cosas que el director ya sabe. Que no lo disuada. Solo dígale que no hay problema, porque todo este material fue generado por sus subordinados directos de todos modos, como una manera de que usted pueda medir objetivamente su desempeño, que no hubo problemas para reunir la información y enviársela a su propio gerente.
La formalidad es su antídoto contra el comportamiento de los operarios, y tratar desapasionadamente cada intercambio con ellos le servirá mucho. Incluso los matones melodramáticos o indisciplinados saben cuando la evidencia está en contra de ellos.
Sí, estas formalidades le tomarán parte de su tiempo. Encontrará, sin embargo, que esto será un precio muy pequeño a pagar por hacer que se desvanezcan los obstáculos para que su equipo logre sus objetivos.
Y el reconocimiento y recompensas a su equipo será innegable.
Computerworld (EE.UU.)
Al Kuebler fue CIO de AT&T Universal Card, Condado de Los Angeles, Alcatel y McGraw-Hill, y director de ingeniería de procesos en Citicorp. También ha dirigido la actividad de consultoría para CSC Europa. Actualmente es consultor en administración general y cuestiones de TI. Es autor del libro Técnica del impacto: Cómo hacer que su tecnología de la información sea eficaz, y mantenerla de esa manera, de la cual se adaptó este artículo.