Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Utilizando la transformación empresarial para aumentar las habilidades de negocios

[11/03/2011] A través de estos tres escenarios y consejos, conozca como los CIO están tomando ventaja de la implementación de un ERP para crear y mejorar la relación entre los ejecutivos del negocio y el departamento de TI.

Escenario: Mantener al personal de TI en la Mesa de Negocios
Jeff Hutchinson, CIO Global de Maple Leaf Foods
Donde algunos ven un desafío, otros vemos una oportunidad. Al menos, eso es lo que nos decimos todos los días desde que realizamos un esfuerzo masivo de consolidación de ERP en Maple Leaf Foods -reduciendo hasta 30 sistemas antiguos en una sola instancia de SAP. Teniendo en cuenta nuestro tamaño y complejidad, hemos tenido mucho éxito, con dos unidades de negocio en pleno funcionamiento y con planes de terminar el resto para el año 2013, pero por supuesto que hay cuestiones que abordar más allá del despliegue y la implementación.
Como parte de este esfuerzo, hemos combinado una serie de equipos de aplicaciones independientes en una organización de sistema central de información (IS), para administrar mejor nuestros recursos y comprometernos con el negocio a nivel de empresa. En mi experiencia, la adopción y desarrollo exitoso de un ERP tiene tanto o más que ver con el manejo de cambios en el negocio, como con la configuración de la funcionalidad del sistema. Y, a pesar de nuestro éxito inicial, siguen habiendo problemas en ese lado. Por ejemplo, ¿cómo puedo asegurarme de que tenemos la capacidad técnica para apoyar el nuevo sistema a largo plazo? Por otra parte, ¿cómo puedo asegurarme de que mi equipo es el más sabio en el negocio como para seguir actuando como asesores de confianza para nuestros socios de negocios sobre la gran cuestión de permitir la transformación del negocio? ¿Cómo mantenemos nuestro asiento en esa mesa?
Consejo: La percepción de la credibilidad es la realidad
Mark Brown, CIO de General Growth Properties
Nos enfrentamos al reto de mejorar la participación de las TI del negocio con tácticas conocidas, tales como el nombramiento de un representante de negocios para actuar como un traductor de TI. El problema era que ambas partes simplemente hablaban el uno del otro, y no el uno al otro. Muchas de las personas que realizaban tareas TI eran técnicos por naturaleza y orientados hacia las tareas. El lado del negocio fue orientado hacia los resultados y pensado en términos de resultados.
Para reducir la brecha entre TI y el negocio, hemos creado un nuevo papel: el defensor del cliente. Asignado a las unidades del negocio, sirven como analistas de negocios y gerentes de relaciones. La mayoría procede de la empresa, pero se reportan directamente en la organización de TI. Esto hace que sean responsables y simpatizantes de ambos lados de la relación. Buscamos personas que, además de demostrar una fuerte visión para los negocios, sepan cómo influir en los demás. También nos aseguramos de que todos ellos hayan recibido formación en gestión de procesos de negocio para que puedan entender, documentar y proponer mejoras a los socios del negocio.
Cuando se habla de ganarse un asiento en la mesa, se refiere a ganarse la credibilidad en el negocio. Muchas de las personas que elegimos como defensores estaban al nivel del director o por encima, y eran percibidos como buenos socios por parte de los jefes de departamento. Al principio, la percepción era la realidad, por lo que se les colocó como la cara de las TI. Cuando la empresa vio que eran representados por personas competentes, aplicaron esa competencia a la totalidad de las TI.
Consejo: Use a sus consultores para que capaciten a su personal
Brian Hardee, CIO de Oxford Industries
Como antiguo consultor de configuración de SAP, he visto cómo las organizaciones pueden perder millones de dólares por centrarse demasiado en la tecnología y no lo suficiente en su propia gente. Los consultores convenientemente olvidan decir que el entrenamiento de su personal para ejecutar SAP es más fácil de lo que cree. Primero, tenga a su equipo en las sombras y aprenda de sus homólogos durante la instalación inicial. Emparejamos a nuestro hombre de seguridad con el consultor correspondiente, y así sucesivamente. No permita que sus consultores simplemente terminen el trabajo y salgan por la puerta, o le hará daño más adelante.
Como en la capacitación tradicional, utilice los libros de "Presione, hágalo usted mismo y ayuda en línea de SAP. Un pequeño desembolso por esos libros le pagará grandes dividendos mediante el desarrollo de una base estratégica de conocimiento interno y demostrando que están dispuestos a invertir en sus empleados. También debería conseguir que los usuarios se comprometan con el poder del negocio a través de la fase de diseño y realización -más allá de compartir una visión crítica de procesos empresariales, ellos comenzarán a apreciar lo que está involucrado en la prestación de apoyo continuo.
Una cosa a tener en cuenta es el éxodo de talentos que a veces se produce después de una implementación SAP. Si tiene a cualquiera de las empresas más grandes dentro de un radio de 30 kilómetros y que necesitan conocimientos de SAP, su equipo podría ser desintegrado. Ser conscientes de esto nos ayudó a determinar la forma de distribuir los fondos de educación, y descubrimos que una comunicación abierta y honesta es nuestra mejor estrategia de retención de los empleados. El personal tomó ventaja de las oportunidades de aprendizaje que proporcionamos, y el entrenamiento cruzado asegura que usted tenga copias de seguridad si alguien decide irse.
Consejo Ejecutivo de CIO, CIO (US)