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Reportajes y análisis

El CFO ambidiestro

[21/03/2011] Podría ser una nueva forma de expresarlo, pero según una nueva investigación, el término describe a lo que la próxima generación de directores financieros tendrá que aspirar a ser, con el fin de afrontar los retos del futuro.

En opinión de Ernst & Young, los directores financieros van a trabajar en un entorno en el que "un mercado financiero y cambios de reglamento volátiles, la globalización y el auge de los mercados emergentes continuarán remodelando el panorama competitivo y redefiniendo la estrategia organizacional.
En ese contexto, el director financiero se enfrenta a una elección: retroceder hacia el silo tradicional de las finanzas y proteger la línea de fondo, ajustar los costos y servir de freno a los excesos; o bien, adaptarse a la nueva realidad, hacer hincapié en cualquier brecha de habilidades que pueda tener, y posicionarse como líderes de la función financiera. Para muchos directores financieros esta no será una opción en lo absoluto.
Para las empresas, también, hay una opción: confiar en la importación de jefes financieros que estén fuera de la cultura de la empresa, o desarrollar un programa para detectar y desarrollar el talento dentro de la organización existente. Una vez más, para la mayoría es algo obvio.
En la elaboración de su informe, Ernst & Young señala que trató de diagnosticar los principales problemas que enfrentarán los directores financieros en el futuro, y elaborar una lista de atributos y habilidades que necesitará cualquier probable aspirante a la posición. Claramente, no es una lista corta.
Es revelador que dos tercios de los que respondieron a la encuesta de gran alcance ahora crean que el título de Director Financiero ya no describe adecuadamente esa función. De hecho, la encuesta muestra que para que un profesional financiero emergente -que tiene la vista puesta en el mejor trabajo para sobresalir- tendrá que marcar muchas casillas.
Desde hace tiempo se consideró que aquellos que quieren alcanzar el puesto de CFO, necesitan un "CV equilibrado. Y a menudo ese ha sido el consejo obligatorio dado por los directores financieros a la siguiente generación: conseguir tanta experiencia como sea posible, sumergirse en todos los aspectos del negocio (no solo dentro de las finanzas).
Los atributos esenciales requeridos por el CFO del mañana se definen de la siguiente manera:
• Obtenga amplia experiencia en finanzas
• Desarrolle una visión comercial
• Busque experiencia en fusiones y adquisiciones
• Obtenga un balance entre habilidades tradicionales y no tradicionales
• Desarrolle habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo
• Obtenga exposición internacional, particularmente en los mercados emergentes
• Adquiera experiencia de las iniciativas de transformación de las finanzas
• Obtenga exposición al mercado y a sus grupos de interés
• Construya relaciones efectivas con la junta
Por supuesto, mientras que el aspirante a CFO está reuniendo la experiencia y construyendo relaciones a través de la organización, significa que pocos de sus esfuerzos no son reconocidos. La investigación muestra que en medio de todo esto, un nuevo elemento de la función de director financiero ha comenzado a surgir: observador de talento.
Indicador de resultados
Entre los encuestados, 82% concordó en que los directores financieros tienen el deber de educar y entrenar a los posibles líderes de finanzas dentro de su empresa. "Es una función básica del papel del CFO para asegurarse de que usted tiene capacidad en la organización, y que está involucrado en todos los niveles", señala Helen Kilpatrick, directora general de finanzas y comercio en Home Office del Reino Unido. "Hay que asegurarse de que tiene la cañería del talento a largo plazo."
La junta y los inversores ahora esperan que los miembros senior del equipo de gestión asuman la responsabilidad de la planificación de la sucesión en su propio departamento. En efecto, dada la cantidad de tiempo que el CFO -a nivel del mercado medio hacia arriba- espera gastar en relaciones con los inversores, la tecnología, estrategia y cuestiones operativas, es una maravilla que cualquier CFO encuentre el tiempo para detectar, educar y desarrollar la próxima generación de talentos en finanzas.
No es que los directores financieros estén sintiendo lástima de sí mismos. "Hay que encontrar el tiempo para desarrollar el talento, porque es demasiado fácil que se deslice fuera de la agenda", es la opinión de Jean-Marc Huet, director financiero del grupo de Unilever. "En una organización mundial de gran tamaño, usted es tan bueno como su equipo. Si no invierte energía en ellos, es posible ahorrar tiempo en el corto plazo, pero está acumulando problemas para más adelante".
Y es interesante notar que el desarrollo del talento es visto -cada vez más- como un indicador clave del rendimiento del CFO. Muchos jefes de finanzas ahora aceptan que una falla en reconocer y desarrollar el talento será un punto negro en su contra, pero también están más conscientes de las dificultades.
La planificación de la sucesión es, por su naturaleza, a largo plazo. Los resultados de la capacitación y desarrollo cuidadoso e inteligente del personal, no suelen ser inmediatamente evidentes y no están hechos para leerlos emocionados en el informe anual. Pero los colegas de la junta y, cada vez más, los inversores quieren ver que el CFO toma la responsabilidad de esto. Cada vez hay más evidencia de que programas de "alto potencial " ofrecen beneficios a largo plazo.
Hartmut Hillebrand, vicepresidente senior de la dirección mundial de recursos humanos para finanzas de SAP, señala que estos programas deben ir más allá de las finanzas y –fundamentalmente- centrarse con anticipación en la búsqueda de la mejor gente.
"Con el fin de construir candidatos que tienen la amplitud necesaria de experiencia, las empresas necesitan comenzar muy temprano", señala. "Si hace rotar a jóvenes profesionales de alto calibre en torno a diferentes funciones y lugares, empiezan a reunir la experiencia que les dará las bases para las funciones de finanzas de alto nivel".
Y ese es el mensaje principal de la encuesta -la próxima generación de líderes de finanzas necesita reunir toda la experiencia posible. Y para hacer eso, necesitan la ayuda y el apoyo de sus organizaciones a través de programas de gestión de talento que reconozcan que las barreras existen. Y dado que una de las principales conclusiones del informe es que "la experiencia que va más allá de las finanzas definirá a los principales contendientes", seguramente las empresas se deben a sí mismas y a sus empleados el tomar la iniciativa en esto y centrarse en ayudar al desarrollo de las funciones cruzadas.
De hecho, puede ser que algunas empresas, en búsqueda de la eficiencia a largo plazo, pueda estar robándose a sí misma en el largo plazo. Es revelador que la encuesta muestre que existe el peligro de que la transformación de proyectos tan querida por las corporaciones pueda asaltar la amplitud de habilidades que necesita la próxima generación. El movimiento hacia los centros de servicios compartidos es un ejemplo de ello.
Para las empresas de cierto tamaño, los niveles de ineficiencia aumentan a medida que el negocio crece. Particularmente, si la empresa crece a nivel internacional, los niveles de servicios de apoyo innecesarios se pueden integrar rápidamente en la estructura empresarial. Los centros compartidos de servicios ofrecen una forma de sacar estos procesos del negocio. El modelo es simple: tomar los procesos comunes de varias partes del negocio y centralizarlos en un solo lugar. El resultado: un modelo de negocio más austero y un costo reducido.
Bajo un modelo de servicios compartidos, las divisiones son luego liberadas para concentrarse en la entrega de excelencia operativa, sin tener que dedicar recursos e inversiones a las operaciones traseras de la oficina que ahora están cubiertas por SCC. Pero la investigación muestra que a pesar de los importantes beneficios, estos esfuerzos de transformación podrían afectar el flujo de talento a largo plazo.
"Con la migración de los procesos transaccionales a los proveedores centralizados o subcontratados, las organizaciones ya no le dan experiencia a los profesionales financieros sobre las habilidades fundamentales de las finanzas", según el estudio. "Además, la experiencia de un proyecto de ejecución y gestión de un centro de servicios compartidos se está convirtiendo en una competencia básica para los profesionales de finanzas de alto nivel".
Sin embargo, la otra cara de esto es que el proceso de identificación de áreas para la transformación y la aplicación de dicho cambio, puede representar una oportunidad excelente para que los aspirantes a directores financieros aumenten sus habilidades.
"Los programas de gestión del talento que permiten que los profesionales financieros manejen este tipo de proyectos, e incluyen la rotación temporal en centros de servicios compartidos, puede ayudar a llenar estos vacíos".
Christian Doherty, CFO World (U.K.)