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Vieja pregunta: ¿Con quién se debe reportar el CIO?

Por: Al Kuebler, consultor en gestión general y problemas de TI

 

[06/05/2011] La pregunta ha ido de un lado a otro durante casi todo el tiempo que han existido los CIO: ¿a quién le deben rendir cuentas? No lo voy a mantener en suspenso en cuanto a esto: Los CIO tienen una posición de nivel C y, como tales, deben informar al líder estratégico, es decir, ya sea el director general (CEO) o director de operaciones (COO).
 
¿Por qué creo esto? Tengo varias razones, y ninguna de ellas tiene algo que ver con el estatus. La más simple es la siguiente: Dado que la tecnología de información es la habilitadora de la competencia disponible más potente para la mayoría de las empresas, su líder no debe ser relegado a la presentación de informes a alguien que pueda tener otras prioridades de actuación estratégica en la organización.
 
Hay algunas excepciones a esto, y voy a llegar a ellas. Pero primero, permítanme expresar las razones principales por las que el CIO que se reporta directamente con el CEO es el mejor arreglo.
 
1. Los directores financieros (CFO) tienen prioridades totalmente diferentes
Los directores financieros son, por naturaleza, cautos con el riesgo. Ellos se encargan de proteger el bienestar financiero de la organización. Su cartera se basa en cuestionar los gastos, garantizar que los controles adecuados en el lugar y comprobar que las inversiones den cuenta de los rendimientos esperados. Su atención se centra en el corto plazo, y su prioridad es el proceso. El CIO, por el contrario, debe ser arriesgado. Después de todo, cada proyecto de desarrollo estratégico del sistema es riesgoso -nunca se ha hecho antes en la empresa y tendrá un impacto a largo plazo. Los CIO tienen que centrarse en el largo plazo, ya que la mayoría de los progresos significativos en TI abarcan muchos años. Su prioridad es la introducción de cambios beneficiosos, no mantener un proceso constante. Cuando un CIO reporta al CFO, la función de TI acaba funcionando de una manera mucho más conservadora de lo que debería. Eso puede estar bien para algunas empresas, con carácter temporal, y en el curso de mi carrera como CIO, tuve algunas relaciones productivas de trabajo con los directores financieros con los que me reportaba. Sin embargo, creo que los días en que este tipo de relación podría funcionar se han ido. Francamente, una función conservadora de TI no va a ayudar a que la mayoría de las empresas enfrenten el cada vez más intenso entorno competitivo.
 
2. El CEO tiene que saber lo que TI puede hacer por la empresa
Los proyectos estratégicos de TI pueden tener un enorme impacto sobre el futuro de una empresa. Eso hace que la función de TI sea tan fundamental para la competitividad de la empresa que es esencial que el CEO tenga un conocimiento práctico del proceso de creación de proyectos de TI. Esto es demasiado importante para ser mitigado por los intermediarios. Un CEO necesita que un CIO pueda actuar como un socio, dándole al CEO suficiente familiaridad con el proceso de creación de proyectos de TI, a fin de que el director general pueda asegurarse de que la estrategia de la compañía está debidamente atendida por la función de TI.
 
3. Los CIO deben estar profundamente involucrados en las operaciones comerciales
Los ejecutivos que están más cerca de la parte operativa de la empresa son el CEO y el COO. La mayoría de los CEO de hoy, quieren que sus CIO ayuden a que las empresas compitan rentablemente a través de la tecnología, y reconocen que el CIO puede hacer esto mejor cuando está involucrado en las operaciones internas de las líneas de negocio. Un CIO reportándose con el CFO o CAO pierde una estrecha colaboración con las personas que son conocedoras de esas cosas.
 
4. Los CIO necesitan credibilidad ante los ojos de los usuarios
La mayoría de los clientes internos de TI son parte del personal operativo. Un alto funcionario que está al mismo lado que ellos en el organigrama, tiene más credibilidad.
 
5. La presentación de informes al CEO proporciona competencia en toda la empresa
Debido a que TI es el motor estratégico de la empresa, sus prioridades deben establecerse con la participación de todas las partes de la organización. Cuando el CIO reporta al CEO, los otros ejecutivos de nivel C entienden esa relación.
 
6. Reportándose con el CEO le da más influencia al CIO
Influencia no debe confundirse con el estatus. Estatus reside en la cabeza de la gente, pero la influencia tiene un valor práctico real. Un CIO quizá tenga que realizar importantes cambios en la organización, posiblemente incluso cambios culturales. Cualquier cosa que afecta el estatus quo es probable que encuentre resistencia importante, y un CIO que está trabajando de la mano con el CEO, está en mejores condiciones para llevar a cabo iniciativas de manera eficaz. Cuando todo el mundo sabe que los informes del CIO van a parar al CEO, perciben que el CEO está de acuerdo con la función de TI y la posición del CIO cobra gran importancia. Y cuando cualquier parte de la empresa tiene un problema con lo que está haciendo, el CIO puede concertar una reunión con el CEO rápidamente.
 
7. Nadie más que el CEO va a apoyar adecuadamente la investigación que él quiere que sea entregada por el CIO
Cada vez más, los CEO quieren que sus CIO los ayuden a dirigir la empresa hacia mejores formas haciendo las cosas a través de nuevas ideas y tecnologías. Pero es poco probable que cualquier otro funcionario de nivel C vaya a reconocer plenamente la importancia vital de la investigación de tecnologías emergentes, y ciertamente podrían ser muy lentos en aparecer con la financiación necesaria.
 
¿Cuándo un CIO no es un CIO?
¿Caso cerrado? En realidad, no. Hay casos en que un CIO no debe estar en estrecha relación con el CEO y en su lugar debe informar a otra persona. Lo que reduce la cualificación del CIO, además de la definición del CEO sobre una posición de alto nivel. En otras palabras, hay CIO que tienen la denominación, pero en realidad no son considerados como funcionarios de nivel C.
 
A nivel C, el CIO no es solo técnicamente competente. Los CIO también son proactivos en su competencia técnica, capacidad de mostrar liderazgo empresarial y son expertos en la colaboración, la comunicación y la persuasión. Ellos saben cómo crear relaciones en una comunidad de intereses en forma rentable al crecimiento del negocio, y son capaces de poner en marcha iniciativas para mover el negocio a mayores niveles de competitividad. En otras palabras, tienen una considerable perspicacia de negocio y son capaces de hablar sobre su especialidad en los términos de negocios y de accionistas que sus compañeros entienden.
 
Los CIO que carecen de estas capacidades -que no puede articular claramente cómo la función de TI beneficia los resultados del negocio al evitar los costos, mejorar el servicio y aumentar los ingresos - debe informar a un ejecutivo de otro CEO. Los CIO no pertenecen a ese nivel de administración si no son capaces de convertir la dirección estratégica y de negocios en acciones de TI. Estos CIO son gerentes de TI enfocados en la tecnología, que no entienden todos los aspectos de la propuesta de valor del negocio. No se puede esperar que desarrollen plenamente las iniciativas que la organización necesita que se deriven de su función de TI. He encontrado que esos gerentes de TI enfocados en tecnología no tomarán ese tipo de iniciativas, en cualquier caso.
 
La tendencia actual parece ir hacia más y más CIO que forman parte del nivel C, con algunos de ellos desempeñando posiciones generales de amplia gerencia empresarial. Algunos ejemplos: El CIO de uno de los proveedores de equipos de TI más grande también dirige la cadena de su empresa de suministro, el CIO de una gran compañía aérea es responsable de todas las actividades de comercialización, el CIO de una importante empresa de entrega de paquetes también es responsable de la adquisición de rutas y optimización?
 
Lo que todos tienen en común, además de un profundo conocimiento del negocio y la forma de comunicarse en términos de negocio, es que todos se reportan con su respectivo CEO.
Al Kuebler, Computerworld (EE.UU.)
 
Al Kuebler fue CIO para AT&T Universal Card, el Condado de Los Angeles, Alcatel y McGraw-Hill ,y director de ingeniería de procesos en Citicorp. También ha dirigido la actividad de consultoría para CSC Europa. Actualmente es consultor en gestión general y problemas de TI, así como profesor de la escuela de posgrado en la NYU, Paul De y UCLA.




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