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Secretos para tener una buena 'banca'

[10/05/2011] Es fácil confundir liderazgo con una lista de habilidades aprendidas en un texto -como administrar proyectos, organizar al personal, o evaluar a los proveedores. Un buen líder TI puede hacer todo eso. Pero el verdadero liderazgo tiene que ver más con tener influencia. Un gran líder anima a otros a hacer lo que saben hacer mejor, en armonía, para crear un resultado exponencialmente mejor que el que cualquier persona sola podría lograr.

Nuestro premios Ones to Watch, producido anualmente por el Consejo Ejecutivo de CIO y presentado por la revista CIO, tiene como propósito el reconocimiento a la siguiente generación de líderes TI y a los CIO que han promovido su desarrollo. Los premiados exhiben el tipo de influencia y poseen los logros empresariales que los distinguen como futuros CIO. Los 25 premiados de este año también ejemplifican cómo la dedicación de los CIO por cultivar el liderazgo entre su personal, les recompensa en la forma de una buena banca de profesionales que pueden guiar el éxito de sus empresas ahora y en los años por venir. Los verdaderos líderes, podemos ver, engendran líderes.
Sin embargo, de acuerdo a la encuesta del Consejo Ejecutivo de CIO a 328 ejecutivos TI, que fue realizada en febrero, existen diferencias entre los puntos de vista de quienes afirmaron que tenían una banca de líderes poco profunda y aquellos que señalaban lo contrario. Aunque el 52% de los encuestados afirmó que su banca está mejorando algo, muchas empresas mostraron una alarmante falta de atención hacia lo que ellos saben que son los aspectos fundamentales del desarrollo del liderazgo. El manejo de conflictos y el conocimiento de las políticas, por ejemplo, son rasgos que los encuestados consideran importantes; sin embargo, son abordados con propiedad por solo el 26% y 17%, respectivamente, de las empresas. El doloroso, pero no sorprendente, resultado: estos atributos se encuentran solo un poco desarrollados en el liderazgo TI senior, señalaron los encuestados.
También hay escases de otras habilidades que contribuyen a convertirse en un líder efectivo e influyente. Solo el 10% de los encuestados afirmó que sus empresas se preocupan por la habilidad de leer a las personas. El manejo de la ambigüedad solo se presentó en un 27%, y el entendimiento de la verdadera estructura de poder de la empresa solo llegó a un 15%.
Los departamentos de TI que se manejan de manera reactiva, tratando básicamente con temas tácticos del día a día, probablemente ignoren las oportunidades para construir el liderazgo, creando un ciclo hacia la baja, señala Karen Rubenstrunk, entrenadora ejecutiva y co autora de The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results. Ella analizó los resultados de la encuesta para el Consejo. Desarrollar líderes fuertes debajo del CIO libera al CIO para que pueda trabajar de manera más estratégica con otros ejecutivos, añade. Uno tiene que tener la oportunidad de hacer cosas a las que se ha comprometido como CIO.
Todo lo cual ha hecho que GlaxoSmithKline (GSK), Nissan North America, Jacobs, PepsiCo (PEP) y otras compañías representadas en nuestras Ones to Watch 2011 destaquen, ya que generaron líderes firmes promoviendo estas habilidades y otras entre ellos. Hacer esto mantiene competitivas a las compañías, señala Linda Ann Goodspeed, vicepresidenta de Sistemas de Información de Nissan North America y una de las ganadoras del Ones to Watch 2011. Los líderes fuertes son creativos e innovadores, y eso se expande.
Un toque personal sirve para obtener resultados
Consideremos el linaje en la multimillonaria firma farmacéutica Glaxo­Smith­Kline (GSK). El CEO, Andrew Witty, aboga por un enfoque personal, uno a uno, para desarrollar el liderazgo, teniendo conversaciones regulares sobre la carrera con los miembros del equipo ejecutivo corporativo, que incluye a Bill Louv, CIO y vicepresidente senior de Core Business Services. Louv, a su vez, busca el liderazgo en los miembros principales de su personal, como fue el caso de uno de los ganadores del Ones to Watch 2011, Joe Touey, a quien él ascendió en el 2007 de la vicepresidencia senior de TI de la unidad de investigación de GSK a la vicepresidencia senior de TI de North America Pharmaceuticals. North America Pharmaceuticals, con un 27% de las ventas de la empresa, es la parte más grande de GSK.
Al construir su propio equipo para atacar la transformación del negocio farmacéutico de Estados Unidos planeada para North America, Touey continua con el desarrollo del liderazgo que comienza en la cima de GSK y fluye hacia abajo para generar una banca de tres o cuatro personas. Recientemente encargó a Matt Lasmanis, y a otros, tareas específicas que van más allá de sus puestos convencionales en TI, los cuales se encuentran enfocados en algún tipo de aplicación o tecnología. Al proporcionar a Lasmanis acceso a un rol de consultor de negocios como vicepresidente de Business Partnering en TI, Touey está apoyando el desarrollo de la carrera de Lasmanis de la misma forma en que Louv apoyó la suya.
Louv, quien ha trabajado en GSK por 16 años, afirma que ha estado en bastantes cursos de gerencia y programas de desarrollo formales en su carrera. No los descarta, pero los líderes dentro y fuera de TI se desarrollan mejor, señala, con un enfoque personal. Si no te das el tiempo para conversar con las personas sobre su desarrollo profesional, al menos hay que darles las herramientas y las oportunidades para que las usen, establezca recompensas y reconocimientos, nada ocurre por sí mismo.
Los líderes deben saber cómo leer a las personas, navegar por las políticas, entender las dinámicas de otros departamentos y evaluar con precisión su propio desempeño, señala Cora Carmody, CIO de Jacobs, firma de servicios de ingeniería. Sin embargo, muchas empresas no enseñan estas habilidades, señala Carmody. Su punto de vista refleja los hallazgos de la encuesta del Consejo que señalan, por ejemplo, que  los programas de capacitación interdepartamentales -en donde el personal de TI puede aprender más acerca de cómo opera la empresa y quizás afinar sus habilidades políticas- son poco frecuentes, o nunca ocurren en el 81% de las empresas.
Rubenstrunk señala que cultivar el conocimiento de políticas, aprender cómo medir a las personas y poseer otras habilidades soft pero vitales se logra mejor en la práctica. Aun así son muy pocos los gerentes, señala, que crean las oportunidades para aquellos a quienes supervisan de tener tales experiencias. Ellos no permiten que un miembro del equipo haga la presentación ante el directorio, por ejemplo, o ayude a los nuevos a analizar los juegos de poder que se realizan durante una reunión importante. A menos que uno tenga experiencia práctica, este tipo de aprendizaje no se incorpora a tu cerebro, sostiene el ejecutivo.
En Jacobs, Carmody enfoca el desarrollo del liderazgo de forma tanto formal como informal. Por ejemplo, ella envía por correo electrónico preguntas cotidianas a su personal a nivel mundial cada dos semanas, con la intención de iniciar la discusión sobre temas que van desde puntos de vistas globales hasta sueños personales. La idea es construir puentes haciendo que las personas se conozcan. Una de las preguntas recientes fue: ¿Qué intentarías si no podrías fallar? Ella retó a sus líderes a compartir sus respuestas con otras dos o seis personas, luego animó la discusión. El feedback que recibió le mostró que las personas hablaron de sus aspiraciones personales y profesionales, incluyendo cómo ayudar a otros a lograr los suyos. Ella siente que conectarse con el personal a nivel humano es una de las herramientas de gestión más efectivas que un CIO puede usar.
Las asignaciones de desarrollo son una herramienta más formal en Jacobs. Carmody afirma que a ella no le gusta referirse a esas asignaciones como amplias porque, para ella, eso implica que hay dudas de que el que las hace pueda lograrlas. Recientemente asignó uno de los reportes directos que lideraría la parte TI de un due dilligence de una empresa que Jacobs estaba considerando comprar. El colaborador nunca había hecho una investigación de due dilligence de un objetivo de adquisición de esa magnitud, y tuvo que contemplar todo un nuevo conjunto de temas de negocio, señala.
Carmody pudo realizar esa asignación, por cierto, porque ella misma había sido asignada por el presidente y CEO de Jacobs, Craig Martin, para liderar otro proceso de due dilligence -su propia asignación de desarrollo. Jacobs terminó comprando la compañía (Jordan, Jones and Goulding), y las acciones de Jacobs subieron 5% el día posterior al anuncio. El colaborador de Carmody, mientras tanto, afinó sus habilidades en el análisis financiero. Él ahora lidera la integración de la adquisición, otra nueva experiencia para él, y está aprendiendo a motivar al personal de ambas empresas a trabajar juntos, señala.
Una vez que se adquieren técnicas dinámicas y fuertes de liderazgo y desarrollo, los CIO pueden, naturalmente, generar una buena banca de talento TI y de negocios, lo cual lleva a un buen planeamiento de la sucesión no solo para el puesto de CIO, sino también para las otras posiciones de gerencia.
Cuando los CIO crean un equipo en el que las personas destacan, encontrar a la persona adecuada para un puesto de gerencia TI que se abre o para un nuevo puesto, es simplemente escoger de entre todos los que pueden hacerlo, en lugar de sufrir al pasar por un proceso de pruebas -para ver si pueden lograrlo-, señala Amy Wang, directora de Información e information security officer de Henry Ford Health System West Bloomfield Hospital. En el hospital, los líderes de los servicios de información y otros líderes senior son entrenados en desarrollo personal y profesional por el CEO, señala Wang, otra de las ganadoras del Ones to Watch 2011. Wang, que reporta al chief operating officer, recientemente se unió a un comité de liderazgo ejecutivo formado para decidir cómo planear el futuro crecimiento del hospital. Podemos ayudarnos los unos a los otros porque somos muy completos, señala la ejecutiva. El aprendizaje de cada uno de nosotros nos hace mejores a todos.
Donde las empresas con poca banca se atascan
Sin embargo, nadie puede mejorar cuando una empresa no ha generado líderes fuertes que puedan hacerse cargo de diferentes roles de acuerdo a lo que se necesite. En la encuesta del Consejo, el 46% de los encuestados señaló que su banca TI es poco profunda. Las compañías con una banca poco profunda hacen énfasis en el entrenamiento en la gerencia de proyectos como técnica de desarrollo del liderazgo -pero está mal, señala Rubenstrunk. Aprender cómo usar un gráfico Gantt es una de las típicas actividades que se enseñan en un programa de certificación de gerencia de proyectos. No se puede aprender en un salón de clase cómo estimar las motivaciones de las personas en un equipo de proyecto y persuadirlos a comprometerse, algo que es fundamental en un proceso de liderazgo.
Es como si las empresas con poca banca simplemente no comprendan cómo crear más banca, sostiene. Eso podría dar como resultado un departamento de TI permanentemente en mala posición en proyectos que requieren una cuidadosa sincronicidad con las unidades de negocio. Analice cualquier proyecto fallido, afirma Rubenstrunk, y verá una falta de habilidades de liderazgo, no de certificados de gerencia de proyectos.
Los CIO deben crear oportunidades para que el personal experimente con la mecánica del liderazgo. En la reunión mensual para actualizar al comité ejecutivo sobre el progreso del proyecto, por ejemplo, permita que uno de los líderes realice la presentación de tal forma que con ello pueda pulir su imagen pública y ganar experiencia en la lectura de las personas en la sala, entre otras habilidades.
Las empresas con poca banca también reportaron que no reconocen mucho valor en experiencias como las asignaturas amplias y la rotación en unidades de negocio, mientras que aquellas con una amplia banca calificaron como valiosos esos puntos. Las compañías con una amplia banca no solo reconocieron el valor de estas experiencias sino que tienen una lista de personas listas para ser lanzadas hacia ellas, sostuvo Rubenstrunk, mientras que las otras empresas no las tienen.
El año pasado PepsiCo lanzó un programa llamado The Lab (el laboratorio), que desarrolla líderes asignándoles algunos de los temas estratégicos más difíciles de la multimillonaria empresa, sostuvo Richard Martin, gerente de Programación TI y uno de los ganadores del Ones to Watch 2011. Martin fue uno de las 30 luminarias del personal global de PepsiCo que fue elegido para el programa de nueve meses, que le da énfasis al aprendizaje a través de la experiencia más que a través del salón de clases. El equipo de seis personas de Martin tenía que idear una estrategia móvil para los grupos de ventas de toda la empresa. Todos los participantes se mantuvieron en sus trabajos diarios; Martin lidera la integración de los sistemas corporativos con las dos embotelladoras que PepsiCo adquirió el año pasado. Es intenso, señala. Martin y su equipo produjeron un toolkit para las organizaciones de ventas de PepsiCo en más de cien países para evaluar sus capacidades móviles y cómo podrían apoyarse en ellas.
Lo que aprendió Martin, afirma, fue como ampliar su pensamiento para que no solo abarque las operaciones diarias, sino también para que conciba una estrategia que incorpore proyecciones financieras, tendencias de la industria y diferencias culturales. Como afirma, ¿Puedo envolver mi mente con los problemas de nuestra fuerza de ventas china? Hemos sido empujados fuera de la zona en la que nos sentimos cómodos". Pero liberar a un prometedor trabajador de TI para que rote por las unidades de negocio o vaya hacia una asignación especial aparte de los trabajos diarios, requiere de mucho tiempo o estresa a los demás miembros del personal, de acuerdo al 51% de los encuestados. Otro 24% señaló que les gustaría ofrecer estas oportunidades, pero el negocio no lo acepta.
Esta forma de pensamiento revela una miopía autodestructiva, señala Goodspeed de Nissan. Los CIO que no reclaman tiempo u oportunidades para su personal en estas asignaciones están perdiendo la oportunidad de mejorar la efectividad de TI en general, señala la ejecutiva. Sin líderes muy funcionales, los proyectos están condenados al fracaso.
Goodspeed busca continuamente formas para ayudar a su equipo a diversificarse. Ella recientemente reasignó a su gerente senior de Aplicaciones a liderar la resolución de incidentes, que significa resolver los problemas de TI más complicados. Estuvo un poco conmocionado, recuerda Goodspeed. Pero él es una persona muy valiente y fuerte. Lo he visto llevar a cabo los proyectos. No se preocupa de la burocracia. Simplemente lo hace.
Y ese enfoque, señala, se traduce perfectamente en resolución de incidentes. Si eres un líder fuerte, eres lo suficientemente inteligente como para hacer varias cosas, señala.
Refinando a los líderes del futuro
GSK tiene mucho desarrollo de liderazgo y ha intensificado sus esfuerzos en los pasados tres años. Usa técnicas como las rotaciones a través de las unidades de negocio, presentaciones de proyectos ante el CEO, el prestigioso programa interno Enterprise Leadership, y desayunos de trabajo con el CIO. El hilo conductor en estas oportunidades formales e informales de capacitación en liderazgo es la atención personal. El año pasado GSK ordenó que todos los empleados debían tener, al menos, dos conversaciones importantes sobre sus carreras al año con sus jefes, y ligó parte de los bonos de los ejecutivos y gerentes a esa directiva. Si el 90% de los empleados de GSK que eran encuestados reportaban haber tenido esas conversaciones, los ejecutivos podían obtener sus bonos, explica el CIO Louv. Les faltó un 2% para lograrlos, pero ahora se encuentran determinados a obtener esos bonos, explicó.
Aun así, la táctica refleja los hallazgos de la encuesta del Consejo de que las empresas con bancas más amplias son las que hacen un mentoring uno a uno. Solo conversando con aquellos que se encuentren arriba, abajo y a los lados del cuadro organizacional, afirma Louv, podrán los gerentes establecer las condiciones para que florezca los líderes. Uno descubre lo que inspira a los empleados, dónde se encuentran sus talentos, cómo pueden beneficiarse de nuevas experiencias y, a su vez, cómo pueden hacerse más valiosos para la empresa.
También ayuda que Louv, Touey y otros ejecutivos senior se encuentren atentos al crecimiento de oportunidades que puedan dar a su gente. Ellos continuamente buscan formas de exponer a su personal prometedor a diferentes aspectos de la empresa, y a situaciones desafiantes a través de cosas como las asignaciones amplias o una posición en un comité multifuncional.
Por ejemplo, Lasmanis, que fue elegido por Touey para una asignación que le crearía habilidades como consultor de negocios, ayudó a desarrollar un plan para unificar la estrategia de TI en el grupo TI de Investigación y Desarrollo de GSK, que estaba usando un mix de tecnología y que se estaba haciendo cada vez más costoso de mantener. La idea creció a partir de una conversación que Lasmanis tuvo con Touey, su mentor.
El trabajo mejoró el perfil de Lasmanis y amplió sus habilidades para concebir estrategias TI de alto nivel, sostuvo. Mientras tanto, una de las metas de carrera que él estableció con Touey fue obtener más experiencia trabajando en el negocio comercial de GSK. En enero, se unió a Touey en North America Pharmaceuticals, donde él está ayudando a modernizar la forma en que TI trabaja con las unidades de negocio. Louv, mientras tanto, aún trabaja cercanamente con Touey para ampliar su experiencia en el liderazgo. Una acción de alto perfil: Louv ha estado trabajando con recursos humanos y otros en TI para crear un programa formal de desarrollo de liderazgo para su grupo. Aproximadamente para cuando concluyó a fines del año pasado, emergió un programa a nivel de toda la empresa que cubría gran parte del terreno para los líderes de primera línea, de esa forma Louv afrontó el reto específico para TI. El liderazgo trasciende las funciones, señala, y esa filosofía invade todo el nuevo programa corporativo Enterprise Leadership.
Los 40 participantes del programa, que tenían que ser nominado y auspiciados por los ejecutivos senior, están aprendiendo cómo opera GSK de cabo a rabo, obteniendo así una perspectiva del funcionamiento de la empresa que pocos tienen, sostiene Louv. El programa educa a estos empleados estrella acerca de la compañía como un todo. Los participantes comparten sus desafíos de negocios y de liderazgo, y aprenden cómo ser más efectivos.
Entre estas 40 personas, Touey es el único de TI. Esa distinción, afirma, refleja sus logros, pero refleja aún más el hecho de que GSK reconoce a TI como una parte central del establecimiento de estrategias y competencia.
No se trata de dinero, sino de formas de pensar
Probablemente las grandes compañías tienen ventajas para el establecimiento de programas de desarrollo de liderazgo, porque tienen más personal y más recursos monetarios para dedicar a ello. Pero incluso entre las compañías más grandes, aquellas con 40 mil millones de dólares en ingresos anuales, ofrecen más mentoring y asignaciones ampliadas que las compañías con ingresos entre dos mil millones de dólares y cinco mil millones de dólares, de acuerdo a la encuesta del Consejo. Eso incluye entrenamiento en departamentos diferentes a TI, discusiones periódicas de autoreconocimiento, y varios tipos de programas de educación ejecutiva, señala la encuesta. Aun así los defensores del liderazgo insisten de que no se trata de dinero, sino de formas de pensar.
Prestar atención a la forma en que su personal se comporta, de tal forma que uno pueda ayudarlos a construir sus habilidades, no cuesta nada, señala Carmody, CIO de Jacobs. Ni tampoco cuesta realizar discusiones de 20 minutos luego de las reuniones principales, para ayudar al personal a afinar sus conocimientos de políticas, añade Touey de GSK. Martin de PepsiCo difunde entre sus pares y personal las técnicas de desarrollo de liderazgo que aprendió el año pasado. Soy un obsesionado cuando se trata de desarrollo. Las personas deberían encontrarse en un ciclo continuo de mejora continua.
Los grandes esfuerzos públicos, como las rotaciones o los comités, podrían requerir de conversaciones con otros departamentos, pero en primer lugar, tales programas necesitan de un CIO que se encuentre atento para promoverlos, señala Rubenstrunk. Ellos saben qué tan importante es el desarrollo del liderazgo, así que lo hacen, señala. Toman lo que pueden y sacan el máximo provecho.
Kim S. Nash, CIO