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Cómo identificar a un mal CIO

En su hábitat natural

[22/02/2008] Y ahora, para una edición ejecutiva especial de El Reino Salvaje de Mutual Omaha: CIO en la niebla.

Hoy nos toca estudiar al espécimen tecnológico denomiado Ejecutoris sinsentidus*, también conocido como el mal CIO. El Ejecutoris sinsentidus sigue siendo un misterio para muchos observadores. Carece de rasgos físicos distintivos y, camaleónicamente, se adapta con suma rapidez a los nuevos entornos. Esto dificulta su identificación para algunos headhunters, gerentes de personal, CEO, CFO y presidentes de directorio.
El escurridizo Ejecutoris sinsentidus -o mal CIO-migra subrepticiamente de hábitat en hábitat.  
Siempre deja tras de sí una serie de estragos en los ecosistemas  de negocios e información. Destruye la moral de la tribu, saquea los presupuestos y pone en peligro los intereses de los accionistas. Sus actos vandálicos pueden pasar desapercibidos durante varios meses, incluso mucho tiempo después de que haya abandonado su último territorio.
Sin embargo, el observador experimentado puede detectar un mal CIO tan fácilmente como percibe el olor del excremento de hipopótamo. A menudo, el equipo que trabaja con el Ejecutoris sinsentidus suele ser incluso más apto para identificar los estragos que deja a su paso. Los observadores de malos CIO en todos los niveles de los ecosistemas de negocios han elaborado una larga lista de conductas habituales de este espécimen, que tanto reclutadores como jefes de recursos humanos, ejecutivos y equipos de TI pueden aplicar, ya sea durante o después de haber tendido la trampa (por ejemplo, para el reclutamiento) a fin de  determinar con qué tipo de CIO están lidiando. Si consiguen desenmascarar al mal CIO antes de tomar la delicada decisión de contratarlo, el ecosistema puede salvarse. En caso contrario, el equipo que pase a su cargo puede usar esta información para decidir si quieren dejarse embaucar por este charlatán o simplemente encontrar un nuevo trabajo con un Ejecutoris sensatus o buen CIO.
Cómo reconocer a los malos CIO
Hay una serie de conductas que los observadores pueden analizar antes de contratar a un mal CIO.
Migran rápidamente de hábitat en hábitat
Según Shawn Banerji, reclutador de Russell Reynolds Associates en New York y experimentado analista de esta especie, una señal de la presencia del Ejecutoris sinsentidus es la huella que dejan en su CV los veloces desplazamientos que realiza. 
Cuando alguien se va al cabo de 18, 24 o 36 meses tienes que rascarte la cabeza y preguntarte si estuvo en su puesto suficiente tiempo como para lograr una gestión exitosa, sobre todo considerando el lapso que toma la ejecución y la constatación de resultados en las TI, agrega Banerji. Los sucesivos tránsitos laborales pueden indicar una falta de performance: el individuo no es capaz de culminar lo que empieza, precisa.
Banerji recomienda que los encargados de la selección le pregunten al potencial CIO por qué no permaneció más tiempo en sus puestos anteriores, que insistan hasta obtener una respuesta convincente y que luego confronten lo dicho con sus referencias. Si el entrevistado cita estadísticas según las cuales la gestión promedio de los CIO es de dos a tres años, no se contente con esa justificación, advierte Banerji. Un estudio realizado para el sondeo State of the CIO del 2008 revela que el periodo promedio para los ejecutivos de TI es de cuatro años y cuatro meses.
Amnesia selectiva
Si el CIO se muestra desorientado y no recuerda a quién reportaba en sus trabajos anteriores, puede ser indicio de que no desea que se contacten con su antiguo jefe, continúa Banerji. Es probable que en realidad no haya realizado todo lo que afirma haber hecho, o que haya salido en malos términos con sus superiores, explica el reclutador. Como sea, el candidato no quiere que nadie se entere de lo ocurrido. Entonces, una vez más, es momento de escarbar en pos de referencias hasta encontrar alguien que pueda corroborar o refutar las afirmaciones vertidas por el CIO durante la entrevista.
Demasiada figuración
Según algunos expertos, la sobreexposición en los medios y en eventos ligados a la industria también puede ser otro rasgo de un mal CIO pero, ciertamente, no es el criterio más concluyente. Muchos de los más respetados CIO suelen tener una presencia constante en las publicaciones del ramo, en conferencias y en exposiciones especializadas. Si se topa con un candidato a CIO cuyo rostro siempre sale en las revistas, pregúntele cómo se organiza para dedicarle tiempo a su trabajo diario, y si considera que su prestigio se debe vez más a una estrategia de márketing o a su propio esfuerzo y desempeño. La verificación de referencias terminará por hacer aflorar la verdad.
Actitud pugilística
Un mal CIO tiene tendencia a mostrarse en guardia cada vez que lo entrevistan porque percibe al entrevistador como un adversario. El mal CIO puede aplicar recursos extremos para convencer al encargado de reclutamiento de que es el candidato ideal. Rick Ness, presidente de Embanet, compañía que desarrolla programas de educación y matrículas en línea, ha podido observar personalmente ambos comportamientos. 
Un candidato al puesto de CIO en su compañía lo abordó directamente cuando se enteró de que la empresa que Ness había contratado para hacer la selección no lo había considerado entre los finalistas. Pensó que había sido eliminado por razones políticas y trató de usar su influencia política para hacerme reconsiderar esa decisión, recuerda Ness a propósito del contrariado aspirante. "Intentó desacreditar a la empresa de selección sin saber que yo había trabajado en ella durante años.
Peor aún, agrega Ness, el candidato comenzó a insinuar que podía contactar a Embanet con gente que favoreciera el negocio y que si no lo contrataban la empresa sería perjudicada. Fue un error más bien torpe, una falta de tacto, definitivamente apretó el botón incorrecto, dice Ness.
Solo les interesan las dimensiones de su jurisdicción
Otra señal de alerta, indica Banerji, se presenta cuando, durante la entrevista, el candidato insiste en hablar del volumen de los presupuestos y el tamaño de los departamentos de TI que dirigió, en lugar de exponer los resultados obtenidos. En el fondo, el mensaje puede ser que ese CIO realmente no hizo nada.
Si un candidato menciona que acaba de dejar un presupuesto de 450 millones de dólares y un departamento de TI formado por 300 personas, Banerji aconseja tratar de averiguar si la responsabilidad que él tenía sobre esas cifras y ese personal era directa, indirecta o eventual. Nadie quiere contratar a alguien que dice que estuvo a cargo de 300 personas, para luego descubrir que en realidad las dos terceras partes de ese personal provenían de outsourcing, señala. En tal caso, si nuestro departamento de TI consta de 300 personas, será muy difícil que ese candidato pueda hacerse cargo de semejante desafío.
Evolución poco clara
Los buenos CIO pueden compartir de manera transparente los detalles de sus logros. Los malos CIO, no. Si un candidato no presenta ejemplos específicos del trabajo que ha hecho, entonces o realmente no ha hecho gran cosa o el papel que está describiendo no es tan importante como intenta hacernos creer, precisa Banerji.
Hablar de sus conocidos
Si un CIO menciona media docena -o más- de nombres en una hora -o menos-, entonces lo más probable, indica Banerji, es que estemos ante lo que se conoce como un name dropper, o sea alguien que trata de impresionar enumerando a la gente importante que presuntamente conoce y que cuando, finalmente, uno le anuncia que va a contactar a alguna de esas personas dice algo del tipo: No sé dónde anda fulanito últimamente, y no estoy seguro de que sultanita se acuerde de mí. ¿Para qué sirven los conocidos si no puedes contactarlos?
Malas referencias
Sam Gordon, director del área CIO de Harvey Nash Executive Search, comenta que siempre le quedan dudas sobre el rendimiento de un CIO cuando sus referencias tratan de justificar la conducta del candidato. Eso puede indicar que esa persona no necesariamente está tan capacitada como dice estar. Si la referencia no respalda de manera entusiasta al candidato cuando uno le pregunta si lo contraría de nuevo, lo más probable es que no desee volver a trabajar con él, señala.
Gordon recomienda hablar por lo menos con cuatro referencias: si solo una se muestra evasiva, no hay gran cosa de qué preocuparse.  Los analistas de comportamiento deberán prestar atención cuando el CIO ya esté instalado en su nuevo hábitat.
Devoran a los más jóvenes
Cuando debutan en una nueva empresa, muchos CIO tienen tendencia a contratar profesionales de TI que han trabajado con ellos anteriormente. En general, esto no implica que se trate de un mal CIO, especialmente si el equipo que recluta ha sido exitoso previamente. En cambio, puede ser problemático cuando: 1) el CIO abre campo para sus antiguos colegas despidiendo parte del equipo existente sin una buena razón; 2) es una manifestación de nepotismo y de amiguismo; y 3) solo llama a personas que le dicen que sí a todo.
John Miano, un consultor de TI, considera que otro problema ligado a esta conducta es el hecho de que crea dos castas dentro de la organización de TI -los escogidos del CIO y los otros-, lo cual a su vez suele derivar en una serie de fricciones. "También da lugar a que se forme un grupo reducido de personas cuya lealtad está dirigida hacia el CIO y no necesariamente hacia la organización, agregó por e-mail.
Jóvenes y viejos huyen del rebaño del CIO
Si después de la llegada del nuevo CIO comienza a registrarse una inusual cantidad de deserciones entre el personal, es probable que el equipo no se sienta a gusto con él, advierte Sam Gordon, y que -por lo tanto, no se trate de la persona adecuada para el puesto.
Cuando llega un mal CIO, la gente que vale la pena comienza a alejarse, comenta Miano y agrega que estas personas, a su vez, comentarán con otras sobre los conflictos acarreados por el nuevo jefe.  Algunas compañías no pueden contratar gente altamente capacitada del ramo de TI debido a la reputación de sus CIO. Pocas organizaciones, sin embargo, parecen tener conciencia de la manera en que el CIO puede afectar su capacidad de reclutamiento.
Usan las mismas estrategias de selección y convocatoria sin tener en cuenta el entorno
Los malos CIO son como el Yetti: una vez que entran a la organización, no pueden evitar la tentación de posar sus enormes pies sobre todo lo que se les pone delante. Esto significa, por ejemplo, que en cada compañía donde aterrizan aplican las mismas tácticas y tecnologías de su manual de management de TI, sin detenerse a analizar cuáles son las más adecuadas para la nueva organización. "Cuando escuche algo como nuestra estrategia es Oracle o nuestra estrategia es SOA es que tienes un CIO problema," escribe Miano.
Zalamería
Un mal CIO sabe que solo necesita un poco de astucia para lograr falsear la realidad ante su jefe y disimular sus estropicios. "Puesto que las TI siguen siendo un enigma para muchos ejecutivos y como un negocio de miles de millones de dólares es muy complejo en sí mismo, el gerente de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés), el gerente ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) o cualquier superior a quien tenga que reportar el CIO, seguramente desconoce si el proyecto o tarea a desarrollar debe tomar tres semanas o tres meses y si requiere una inversión de diez mil dólares o de diez millones", señala Banerji. Por lo tanto, agrega, el jefe puede no darse cuenta de que hay un problema hasta mucho después de que el Ejecutoris sinsentidus se haya ido. "Si sabe cómo manejar las cosas a su favor, un CIO puede perpetuar durante largo tiempo un aura de misterio en torno de desempeño," asegura Banerji.
Hibernación excesiva
Un CIO que pasa más tiempo en su oficina que interactuando con el equipo de TI, los ejecutivos de negocios y los clientes externos, es un claro ejemplo de un mal CIO.
Intimidación
Utilizar tácticas de amedrentamiento y un argot técnico indescifrable para justificar los gastos de TI, es otra señal segura de la presencia de un mal CIO.
En más de una ocasión, John Bojonny, un gerente de aplicaciones que reside en Phoenix, Arizona, ha visto a un CIO apelar al cuco de la seguridad con el fin de obtener más dinero para un proyecto, por lo general mucho más de lo que realmente haría falta. También ha escuchado a ciertos CIO decir falacias totales ante el directorio, escudándose en jerga técnica como cualquiera puede hackearlo y robar nuestros registros.
Para mejorar la seguridad en nuestros sistemas de tecnología y prevenir ataques inminentes contra nuestros servidores, hay que destinar un montón de plata para proceder a los cálculos e instalar los firewalls". Según Bojonny, los CIO usan términos rebuscados para confundir e intimidar a las personas que deberán tomar las decisiones y llevarlas a que autoricen una ampliación de presupuesto casi por cansancio.  Por supuesto, si no cuestionan los pedidos del CIO, estas personas tienen tanta responsabilidad como él.
  -Sacan garras y dientes
Los cambios de humor impredecibles son una manera sencilla de diferenciar al Ejecutoris sinsentidus del buen CIO. "Si antes de darle una mala noticia al jefe tienes que asegurarte de que no haya nadie alrededor porque sabe que le espera una explosión embarazosa con abuso verbal incluido, tenga la plena seguridad de que está trabajando con un mal CIO/CEO," escribe un lector de CIO.com.
-No terminan lo que empiezan
"Si siente que la mayor parte del tiempo trabaja en proyectos que no tienen ningún futuro, hay grandes posibilidades de que la persona que lleva el timón de su barco no tenga idea de a dónde se está dirigiendo", escribe Brent Paine en Software Quality Assurance Forums. "Si tiene la impresión de que se están fijando plazos descabellados (para los proyectos) y le parece que alguien está aprovechándose de la completa ignorancia del jefe, entonces muy probablemente el tipo es un estúpido."
Miano sospecha que los altos funcionarios se sienten demasiado intimidados para preguntarle al aterrador espécimen del Ejecutoris sinsentidus qué traduzca en cristiano lo que acaba de decir. "Cuando esta persona les dice cosas que no pueden entender, simplemente asumen que debe saber de lo que habla,  señala. "El uso del argot tecnológico es el común denominador que he podido detectar en los malos CIO"
Explotan la carta del favoritismo con los proveedores
Bojonny también ha sido testigo de cómo algunos CIO adjudican generosos contratos para premiar a ciertos proveedores. En una ocasión, recuerda, un CIO le otorgó a un consultor un contrato para un plan de recuperación de desastres. "La compañía pagó un montón de plata pero al cabo de un año el plan todavía no había sido entregado. "El consultor hizo estudios y análisis pero nunca pasó de eso, y nadie lo cuestionó por ello.
Otros expertos, aconsejan a su vez, en cuanto a la detección de estos personajes: Desconfíe si un CIO ha trabajado previamente para el proveedor que recomienda. Y preste atención si un ejecutivo de TI les pide a sus gerentes que realicen sucesivas y minuciosas evaluaciones de hardware y software costosas, hasta que terminan por escoger el proveedor que el CIO desea. 
Actúan como un lobo con piel de cordero
Un miembro de Software Quality Assurance Forums que se identifica como DSquared escribe que los malos CIO no toman en serio las recomendaciones o inquietudes de sus departamentos de TI. Fingen que escuchan a su equipo pero solo hacen lo que quieren.
Cuando la compañía de DSquared quiso comprar un nuevo software de contabilidad, se le pidió al departamento de TI que evaluara la decisión de adquirir un paquete particular. El equipo de TI les hizo llegar una serie de preguntas que, a su parecer, se le debía formular al proveedor antes de hacer la compra, como por ejemplo: ¿Se trata de un estándar de la industria o es propietario?, ¿Cómo migramos data de la antigua aplicación a la nueva?,  ¿Y cuál es el costo total del nuevo software, incluyendo instalación, soporte y capacitación? El CIO consideró que efectivamente era necesario conocer las respuestas a estas interrogantes y lo comunicó al grupo de TI. Lo último que supo DSquared  fue que el CIO recomendó que la compañía compre el software a pesar de que nunca hubo una reunión de seguimiento. 
Más características de un mal CIO
* Promete mucho y cumple poco 
* No puede resumir su estrategia de TI durante un trayecto en ascensor, y tampoco es capaz de articular la visión de la compañía.
* No toma las riendas frente a los asuntos delicados, ni asume su responsabilidad frente a los problemas, pero es el primero en reclamar el crédito cuando algo sale bien.
* No sabe motivar a su personal ni le interesa construir equipos al interior del grupo de TI. No es capaz de atraer ni de retener al personal de TI.
* En vez de trabajar en proyectos que ofrezcan contribuciones significativas al balance global de la compañía, se focaliza ya sea en proyectos que le permitan mejorar su CV, o en exprimir a los ejecutivos asignándoles Blackberrys y laptops con conexiones internet inalámbricas.
* Hace demasiado énfasis en la administración del proyecto al punto que el 90% del tiempo asignado para desarrollarlo corresponde al aspecto de planificación y solo el diez por ciento a su implementación.
* La administración de proyectos le parece una pérdida de tiempo.
* No sabe priorizar proyectos. 
* Delega responsabilidades en su personal pero no le concede autoridad, ni le suministra directivas ni le brinda soporte. Cuando el individuo y el proyecto fracasan, reprende públicamente a quien estuvo a cargo.
* Cada mes adopta una práctica distinta de management.
No hay excusa para tolerar al espécimen tecnológico conocido como Ejecutoris sinsentidus. Con esta amplia lista de conductas identificables, no hay razón para dejarse atrapar en sus astutas garras.
Meridith Levinson, CIO