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Reportajes y análisis

El valor de las TI está muerto. Larga vida al valor del negocio

[23/05/2011] El fin de la alineación de las TI con el negocio está cerca. Y nadie está más feliz que los CIO enfocados en la empresa.

"Si usted se para delante de una audiencia de directores de TI y empieza a hablar de la alineación de TI con el negocio, en el mejor de los casos obtendrá ojos volteados, y lo peor que podría pasar es que las personas se vayan de la sala", señala Shawn Banerji, una reclutadora de CIO en Russell Reynolds Associates, ubicada en Nueva York. "La alineación ha sido una gran tendencia desde hace bastante tiempo y -como la mayoría de las tendencias- se ha vuelto bastante banal, pero la capacidad de ir más allá hacia la manifestación práctica de TI y el negocio siendo uno solo, es una realidad progresiva para muchas organizaciones hoy en día".
Las estrategias que los líderes de TI han utilizado para conectar más estrechamente a la organización tecnológica con la empresa más grande -incrustando personal de TI dentro de las unidades de negocio, comprendiendo los procesos del negocio, comunicándose con los usuarios finales- han ido muy bien. Pero resulta que la alineación no es el objetivo final de las TI corporativas. De hecho,  Dave Aron, vicepresidente del CIO Research Group de Gartner, señala que el lenguaje de la alineación TI-negocio -alentado y respaldado durante más de una década por los analistas de la industria, consultores y, por un tiempo, esta revista- es ahora peligrosamente contraproducente, colocando a TI fuera de la empresa, aun cuando la tecnología se vuelve más íntimamente arraigada en ella.
Los CIO deben cambiar la conversación. El valor de TI ha muerto. Los resultados del negocio son la medida real y única de TI que vale la pena.
"Hoy se trata menos de, 'No entiendo su estructura de costos. No entiendo lo que estamos entregando", y más de: "¿Cómo puedo aprovechar la tecnología para ofrecer nuevos productos y servicios?'", señala Dave Codack, vicepresidente de tecnología para los empleados y los servicios de red de TD Bank. "Eso nos ha obligado a ver las formas con las que medimos la tecnología. Hemos sido insuficientes en nuestra capacidad para definir el valor de la tecnología en conjunto con los valores de la empresa. Es difícil".
Pero los líderes de TI que quieren seguir siendo relevantes -y tener empleo- no tienen otra opción. "El siguiente paso en el viaje es pasar de la alineación al compromiso", señala Aron, "tratando al resto de la empresa como socios, creando valor para el negocio juntos". De acuerdo con Gartner, para el 2015, el factor principal que determine la compensación de incentivos para el CIO, será la cantidad de nuevos ingresos generados a partir de iniciativas de TI.
"TI se inició en el back office de las empresas, se trasladó a la oficina, y ahora ha penetrado profundamente en todos los aspectos del negocio", añade Louie Ehrlich, CIO de la empresa petrolera de 204 mil millones de dólares, Chevron, y presidente de su unidad de tecnología de la información. "Todo está conectado con todo. Usted tiene que estar integrado".
Sin embargo, cambiar el enfoque de los resultados de la tecnología hacia el desempeño del negocio no es fácil. TI tiene décadas de parámetros tradicionales de funcionamiento, métodos y mejores prácticas en las que confiar. El cálculo del valor de la tecnología utilizando los términos del negocio es un arte en evolución. Los CIO que lo han intentado admiten rápidamente que involucra algunas conjeturas.
Entonces, ¿por dónde empezar? En cualquier lugar. Sólo empiece.
"Nuestra profesión tiene una mente de ingeniería: definir, probar, probar, comprobar, volver a intentarlo, pero nunca encontrará una manera perfecta de hacer esto", afirma Ehrlich. "Hay valor en solo tratar de articular el valor de TI en términos de negocio. Hay valor en tan sólo empezar con el juego".
No Hay Proyectos de TI (¡de verdad!)
Durante años, la meta para de los CIO ha sido un asiento en la mesa de directorio. "Entonces la mitad de ellos ha llegado ahí y han dicho, 'Oh, Dios mío, ¿qué estoy haciendo aquí? Soy una persona de operaciones funcionales. No estoy preparado para enfrentar esto'", señala Banerji de Russell Reynolds. La otra mitad, sin embargo, se desenvolvió mejor en la estrategia de negocios que la mayoría de sus compañeros, gracias a su amplia visión de la información empresarial.
En los últimos dieciocho meses, agrega Banerji, las organizaciones se han estado moviendo hacia un enfoque más dirigido hacia los datos y el análisis en la toma de decisiones internas y la interacción con los clientes. Sus clientes le están pidiendo encontrar CIO que compartan esta visión de las TI. "La capacidad de agregar datos y activos de información y convertirlos en conocimiento para la acción -ya sea para la previsión financiera, previsión de ventas, conocimiento más preciso de los mercados, cómo gestionar el riesgo- es fundamental para el negocio".
Eso puso en la palestra "la importancia de que los líderes de TI sean realmente líderes en la empresa, no solo los líderes de las TI", indica Richard Boocock, vicepresidente y CIO de la empresa Air Products and Chemicals. Boocock ha pasado 28 años en Air Products haciendo de todo, desde la venta de instalaciones de procesamiento de hidrocarburos, hasta el despliegue de SAP. "Vivimos o morimos creando valor para el cliente y valor para el accionista. Solo hay valor del negocio".
Por supuesto, si tuviera un centavo por cada vez que un CIO hable de que no hay proyectos de TI, solo proyectos empresariales, usted ya estaría retirado. La diferencia es que "ahora la gente realmente lo dice en serio", señala Edward Hansen, un socio en el bufete de abogados Baker & McKenzie, que ayuda a que los CIO estructuren y negocien acuerdos de transformación y outsourcing de TI. Mire hacia algo tan tradicionalmente táctico como los servicios de telecomunicaciones, señala Hansen. El enfoque en las negociaciones de servicios de telecomunicaciones solía ser el costo por minuto, ahora es la creación de redes de ventas y "todas las consecuencias socioeconómicas asociadas con ella". Los debates abarcan necesidades tan diversas como redes, medios sociales y convergencia de voz y datos, según Hansen. Lo que antes era una función puramente técnica se ha convertido en un servicio estratégico.
Esos líderes de negocios aprecian el papel crucial que desempeña TI haciendo que sea más fácil obtener el impulso necesario para pasar del valor de TI al valor del negocio, afirma Ehrlich. También significa que todo el mundo quiere algo de TI, y el valor del negocio es la forma más fácil de elegir a los ganadores. "¿Cómo se decide dónde poner su energía y dólares, cuando el conjunto de oportunidades no tiene fin?", comenta Ehrlich."¿Qué mejor manera de hacerlo que ponerlo en términos de negocio y tomar decisiones que generen mayor cantidad de dinero para su empresa?". Eso es difícil de hacer en un departamento de TI que está meramente alineado con la empresa. "En el mundo de la alineación, el cliente es el negocio y el negocio siempre tiene la razón", señala Aron Gartner. "Esto no permite que el CIO y TI puedan influir en la estrategia de negocios configurando la demanda de los proyectos más valiosos".
Los CIO solían medir su valor personal por el presupuesto o la planilla, y el valor de su equipo mediante la entrega a tiempo y dentro del presupuesto. "Eso es un enfoque arcano para medir su importancia", señala Banerji."Históricamente, hemos hablado de la alineación porque eso es todo lo que podía esperar". Hoy en día, los CIO tienen más probabilidades de ser recompensados por el desempeño del negocio en general que para algún proyecto o iniciativa de la tecnología, agrega Banerji.
"Esto va más allá de los ejercicios de alineación. Es necesario comprender si se ha producido un impacto en el negocio", indica Ehrlich, "Y la pregunta es, ¿Cómo se mide eso?"
Es el dinero de todos
Hace poco más de un año, cuando Brian Hardee asumió el cargo de CIO de Oxford Industries, una sociedad de holding de 800 millones de dólares -que posee marcas minoristas como Tommy Bahama, Ben Sherman y Lilly Pulitzer- estaba claro dónde debía estar la TI. "TI fue una utilidad -el almacenamiento, correo electrónico, teléfono", comenta Hardee. "Y si no le habla a la empresa los términos del negocio, lo seguirán percibiendo como una utilidad".
Los líderes anteriores de TI habían informado parámetros tales como las aplicaciones compatibles o número total de empleados, que no significaban nada para las unidades de negocio o de funciones. "La mayor medida para el CIO anterior era el promedio de antigüedad de sus empleados", agregó Hardee. "Eso no impulsa el valor de negocio".
Un veterano consultor de TI, Hardee le dio a su CEO una línea de fondo: Oxford Industries estaba gastando el 100% de su presupuesto de TI en el mantenimiento del negocio y cero en la innovación. "Ese fue un número de peso para el CEO", comenta. "Se está gastando todo ese dinero, y no está recibiendo nada de valor".
Desde entonces, Hardee ha estado haciendo progresos, en primer lugar re evaluando los gastos de telecomunicaciones (ahorrando cientos de miles de dólares) y luego elaborando una lista de nuevos proyectos basados en el valor y la estrategia del negocio. Uno que hizo el corte, es un sistema de gestión de la cadena de suministro para facilitar la administración centralizada del crédito. "En estos tiempos difíciles, donde los vendedores y otros clientes no son tan solventes como en el pasado, no tengo que decirles por qué el sistema es mejor que el software estándar de contabilidad general", señala Hardee. "Pero tengo que ayudarles a entender por qué si quieren esto y quieren algo más, no podemos hacer ambas cosas. Ha sido una educación progresiva".
Para cada nueva inversión, Hardee crea un modelo de negocio y lo gestiona utilizando un resumen de una página. Explica el propósito del proyecto, sus objetivos, cómo se alinea a la estrategia empresarial, y los resultados esperados del negocio -por ejemplo, cómo una nueva pieza de software no solo reducirá los costos, sino que aumentará las ventas y reducirá los riesgos. A continuación, él espera desarrollar un conjunto de iniciativas para ampliar el alcance de los clientes hacia las marcas al por menor de Oxford Industries, mediante el uso de un mayor análisis y nuevos sistemas de comercio electrónico.
Los CIO, siguiendo con sus esfuerzos para medir el impacto del negocio, están poniendo medidas centradas en TI como el tiempo de actividad y la disponibilidad de los sistemas en un segundo plano para centrarse en los objetivos del negocio, como la retención de clientes y eficiencia operativa.
Dee Waddell es el ejecutivo de información de marketing, ventas y servicio al cliente del grupo de la empresa de 2,3 mil millones de dólares, Amtrak. Waddell se reúne con sus socios de negocios una vez al año para discutir las expectativas y desarrollar acuerdos de nivel de servicio centrados en el negocio de servicio (SLA) que TI debe cumplir. Su grupo de TI también publica un informe anual de sus resultados de negocio. Los parámetros de técnicas tradicionales como el uso de la red y las aplicaciones compatibles todavía son rastreados, pero Waddell no las utiliza para dilucidar la contribución de TI al negocio.
En TD Bank, los centros de llamadas ya no son un costo que deberán contener; sino que son ahora son generadores de ingresos. "Cuando se centra en los indicadores que definen el valor, es una conversación muy diferente a la que tendría normalmente en torno al [hacer las cosas] más rápidas y más baratas", señala Codack. "Se trata de la contribución de TI a los indicadores de las ventas. ¿Qué ha hecho la tecnología para impulsar esos ingresos?".
Los ejecutivos de negocios han aumentado las expectativas para TI, agrega Codack, impulsados en gran medida por el valor que han cosechado de la tecnología en sus instalaciones. "Ha habido un rápido ataque de la tecnología que les proporciona un valor real en su vida personal", comenta Codack. Si TI no aporta un valor similar en el trabajo, no dudarán en buscar en otra parte por él. "No podemos ser ingenuos y decir que todos somos un equipo, y no tenemos que definir y conducir nuestra contribución a la empresa", señala Codack. "Todo el mundo pasa una buena cantidad de tiempo trabajando para mejorar el margen bruto. Usted tiene que defender los costos de TI, pero se trata más de su contribución en comparación con sus gastos".
El objetivo es avanzar hacia un "vocabulario cada vez más común", comenta Boocock. Tome una decisión aparentemente centrada en la tecnología: cuando haya que actualizar un sistema operativo. "En el pasado, era meramente una decisión de TI", señala Boocock. "Sin embargo, las actualizaciones cuestan mucho dinero y desvían recursos de otras iniciativas. Aún mantengo la decisión de hacerlas, pero necesitan estar enmarcadas en los términos del negocio". En lugar de decir que la actualización tiene que pasar porque la versión actual ya no se admite, él explica el aumento en el riesgo de las operaciones al que la empresa estará expuesta, y su incapacidad para construir nuevas capacidades de inversión.
O considere la típica medida de confiabilidad de la infraestructura -99,9%. "Estábamos acostumbrados a alcanzar eso", señala Ehrlich Chevron. "Y mientras estábamos celebrando, había un líder de negocios diciendo: 'Oh, sí, ¿dónde estabas ese sábado, cuando no pudimos recoger los pagos con la tarjeta de crédito?". Las viejas medidas operacionales son necesarias, pero no suficiente. TI de Chevron creó un índice de incidencia de negocios para realizar un seguimiento del número de problemas de servicios de TI que afectaban a las empresas, y el impacto de cada uno en términos de ingresos y de reputación. Pregúntele a Ehrlich si era difícil encontrar una manera de cuantificar este impacto y dejará escapar un "Diablos, sí!". En una empresa descentralizada, con una presencia en más de 100 países, muchas de las transacciones se llevan a cabo cada minuto. "Conseguir esa visión no es fácil, y hemos probado un montón de cosas diferentes", señala. Que en última instancia, se estableció en los rangos -bajo, medio y alto- definido por el impacto financiero.
Cuanto más lejos de la primera línea esté una inversión en TI, será más difícil de enmarcar en términos de negocio. Los activos de red, por ejemplo, podrían ser utilizados en 101 formas diferentes, señala Ehrlich. "¿Cómo se cuantifica el impacto del negocio sobre eso?" Él no lo hace. "Ahí es donde hemos aterrizado", comenta. "Algunas cosas son simplemente una utilidad que se ejecuta como rentable y eficiente en la medida de lo posible." Estas decisiones de inversión todavía se hacen de manera estratégica. Están vinculadas a TI en vez de a la estrategia de negocio.
Ese no es un mal lugar para estar, señala Aron Gartner. "Tratar de ejecutar las inversiones de la empresa, los reglamentos o el riesgo como un impuesto -controlando que el negocio grave la cantidad adecuada", aconseja. "Trate la generación de valor, los proyectos intensivos de TI como a todas las inversiones, y optimice los resultados".
A veces, todo lo que necesita es un poco de delicadeza. Considere la posibilidad de virtualizar los centros de datos. Boocock sabía que, en ausencia de la virtualización, solo se utiliza el 15% de una típica granja de servidores. Air Products tiene cientos de plantas de producción en todo el mundo, y los líderes de la compañía estarían iracundos si solo se utiliza el 15% de ellos. Ése corolario de la producción industrial hecho por las cortas ventas de TI que Boocock nunca hizo. "La filosofía del valor de negocio tiene que ser aplicada en toda la dinámica en su conjunto [de los servicios de TI]", señala.
Comience en algún lugar
A pesar de los esfuerzos de TI para medir el impacto en el negocio, su universo -incluyendo vendedores, proveedores de servicios, e incluso algunos socios comerciales y clientes- puede que se demore en adaptarse."El mundo puede no estar cambiando al mismo ritmo en que los CIO están cambiando -incluso dentro de las organizaciones", señala Hansen de Bakery and McKenzie. "Hay un proceso de educación que se debe dar".
Por ejemplo, si está decidido a tomar decisiones basadas en el valor del negocio, también es necesario un equipo de TI que esté a la altura. Pero se necesita tiempo para construir un equipo que sepa pensar en los ingresos y la participación del cliente, además de los costos de desarrollo y rendimiento del sistema. Hardee de Oxford Industries redujo su grupo de TI de 35 a 14 personas que podían llevar la toma de decisiones y la comunicación hacia una nueva dirección. "No teníamos los recursos adecuados", comenta. Ahora está buscando capacidades multifuncionales. "Incluso si estoy contratando a un analista de negocios, no solo estoy contratando a un analista de negocios financieros", añade Hardee. "Quiero un analista de la cadena de suministro financiero del negocio".
"Es de vital importancia la construcción de un fuerte conjunto de dirigentes centrados en el negocio y que tiene un futuro potencial, tanto dentro como fuera de TI", señala Waddell. "El liderazgo y la gestión de TI debe ser más atractiva para los líderes fuertes que vienen del lado de la empresa, tienen la capacidad para comprender el valor estratégico de la tecnología, y pueden relacionarse con el personal técnico".
Las rotaciones de los negocios son un requisito para incluso las más recientes adiciones de TI en Air Products. "Los líderes del futuro tendrán que tener una amplia gama de habilidades y capacidades, no al nivel de expertos, sino a lo que yo llamaría tener una fuerte apreciación sobre ellas -cómo hacemos negocios, quiénes son nuestros clientes, a qué mercados servimos y cómo lidiar con todo eso como un líder. "Los nuevos empleados recién salidos de la escuela hacen una temporada fuera del grupo de tecnología en materias de finanzas, por ejemplo.
"En el pasado, tener a un nuevo profesional de TI, y, dentro de un año, sacarlo de las filas de TI para que gane experiencia hubiera sido considerado un suicidio" para los nuevos empleados, señala. Ahora es el costo de hacer negocios en TI, por no hablar de la crítica supervivencia de la carrera tecnológica. A lo que algunos profesionales tecnológicos veteranos no se pueden ajustar. "Hay algunas personas que en realidad solo quieren hacer ciertas cosas en el espacio de TI", explica Boocock. "Pero si no vamos a estar haciendo esas cosas internamente, no va a ser una opción".
Hardee dice que, como resultado del liderazgo anterior de TI, los líderes de negocios no han entendido el valor de las TI como un arma competitiva dentro de sus empresas, que, irónicamente, confunde sus esfuerzos para promover una visión orientada a los negocios. "Si está confiando en su marca para que lo lleve al siguiente nivel en comparación con la innovación y la conexión en términos de análisis, se está engañando a sí mismo. Estoy tratando de comunicarles eso", añade, explicándoles cómo la tecnología puede reducir ineficientes y generar ingresos.
Y por lo tanto su más reciente empleado, indica, es un profesional de marketing y comunicación. Mientras tanto, se está asociado con todos los que puede. Ha organizado recientemente una reunión con los equipos de marketing de Lilly Pulitzer y Ben Sherman, que Oxford Industrias adquirió en diciembre, para introducirlos a una nueva herramienta social de escucha. Lilly Pulitzer tenía su propio CIO, pero el CIO de Ben Sherman no se comprometió con los empleados de negocios o de marketing. Hardee ahora sirve como el CIO en funciones de la marca. "Estaban tan contentos con el hecho de que un CIO les extienda la mano y que estaba tratando de ayudar con el impacto y resultados del negocio", comenta Hardee.
Cambiar fundamentalmente la forma y valor en que se toman las decisiones de TI puede llevar tiempo. Ehrlich, Waddell y Boocock ya llevan más de tres años. Codack ha estado trabajando durante algo menos de dos. Hardee está recién comenzando. Y todos están de acuerdo en que probablemente sea un proceso de diez años.
"Si estamos hablando de que el CIO como una persona de negocios, no estamos del todo bien", señala Banerji de Russell Reynolds, quien estima que alrededor de un tercio de las organizaciones de TI están moviéndose agresivamente en esa dirección. "Hay algunas organizaciones que lo hacen muy bien y algunos líderes de TI lo hacen mejor que otros. Pero todavía no es generalizado. Los pioneros están estableciendo el tono y los demás se apresuran a ponerse al día".
En TD Bank, "el conocimiento está ahí. La aceptación está allí. Tenemos un montón de pruebas y ensayos corriendo en este momento", señala Codack. "Van a pasar unos años antes de establecer qué trabaja y qué no". El objetivo es crear un marco de valores nuevos, averiguar qué parámetros funcionan mejor, y utilizarlos como puntos de referencia para encontrar la manera de aumentar el impacto en el negocio de las TI a través del tiempo.
La medición del valor de la tecnología del negocio en Amtrak es también un trabajo en progreso, basado en el entendimiento de que los líderes empresariales se preocupan más por los clientes que por los servidores. El SLA para el sitio web incluye el porcentaje de tiempo en que se pueden hacer las reservas con éxito o que pueden ser recuperadas. "Estos son indicadores de disponibilidad", señaló Waddell, "pero mucho más relevantes para nuestros clientes empresariales". Ellos servirán como un primer paso a medidas más avanzadas de valor del negocio, tales como el número de reservas. "Es absolutamente imperativo que TI se convierta en la vertiente del negocio y es un facilitador para que el negocio ofrezca a los clientes externos", agrega Waddell.
En Chevron, el grupo de TI está "muy lejos de donde deberíamos estar", afirma Ehrlich. Hay focos de excelencia, pero también focos de ausencia a la hora de medir a TI en términos de negocio. Algunas partes de la organización son muy buenas en eso, otras están luchando. "Me gustaría que todos llegáramos hasta esa curva de madurez de tal modo que si se les pregunta cuál es el valor de las TI, se lo expliquen a la empresa en los términos del negocio."
No es perfecto, pero es el progreso. "¿Cómo se mide el valor? Es una discusión constante entre los directores de TI, y creo que a algunos de nosotros nos paraliza", afirma Ehrlich. "Pero tiene que ir por ello. Equivocarse. Hacerlo. ¿Qué es lo peor que podría pasar?"
Stephanie Overby, CIO.com