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Reportajes y análisis

Enfrentando la desintegración

[02/06/2011] Podría ser un desastre natural que cierra ciudades durante varios días, o un corte de energía que golpea a los sistemas corporativos de correo electrónico durante unas horas. Los ejecutivos de finanzas enfrentan una infinita variedad de posibles interrupciones en el negocio. Y cuando viene la crisis, o incluso si no la hay, es función del CFO vigilar de que la compañía tenga un plan sólido y viable para la continuidad del negocio.

A menudo, consiste en la cobertura contra los problemas previstos o imprevistos -haciendo una inversión con un retorno casi imposible de estimar. Pero el precio del fracaso, también, puede ser incalculable.
"Si no podemos operar, estamos fuera del negocio. ¿Cuál es el ROI en eso?", pregunta Bill Haacke, director financiero de siete sucursales del Metairie Bank en New orleans, quién revisó su plan de continuidad "al vuelo" durante Katrina en el verano del 2005.
"Cuando golpeó la tormenta, todo el mundo pensaba que iba a ser el huracán de costumbre, y que estaría lejos de la orilla por un día o dos", comenta. "Teníamos un plan de recuperación de desastres antes de Katrina, pero para nada de esa magnitud."
En última instancia, el fin de semana del huracán y las subsiguientes inundaciones devastaron la zona, y las autoridades del gobierno cerraron el condado donde el banco opera, durante dos semanas. Haacke había evacuado hacia el estacionamiento del centro de datos fuera de la oficina del banco, y "comenzó a bancar" ahí desde el lunes siguiente. "Creo que nuestros clientes apreciaron, desde el día después del huracán hacia delante, que si venían a mí… trasferiríamos fondos a otros bancos", añade.
El banco ahora tiene un "plan de contingencia integral que abarca todo, desde las pandemias hasta los huracanes", según Haacke, y todos los empleados del banco saben lo que deben hacer en el plan de 200 páginas. El desarrollo del plan, añade, requiere la perspectiva de cada departamento.
"No se puede tener un plan a menos que todo el mundo tenga una entrada", señala el director financiero. "Usted puede abrir una sucursal, pero si su departamento de TI no puede conseguir los equipos de trabajo, entonces usted va a estar operando en línea con los clientes. Eso va a involucrar a contabilidad porque le va a decir cómo está equilibrando el trabajo. Todo está conectado".
Haciendo hincapié en el servicio al cliente y la participación de usted mismo con la planificación de la continuidad, Brian Kinman, un socio en prácticas de gobernabilidad, riesgo y cumplimiento en los servicios profesionales en la firma de servicios Pricewaterhouse Coopers, señala que son estos son elementos que pueden llevar a que un director financiero a conseguir un mejor resultado en las contingencias.
"Si veo que mis clientes no están satisfechos, entonces ellos van a buscar otra manera de satisfacerse -que no me incluirá- después de la crisis", explica.
Anteriormente, la planificación de la continuidad empresarial significaba sobre todo centrarse en los sistemas de seguridad y, en consecuencia, no se entendía en su totalidad la forma en que la empresa se recuperaba en su totalidad, añade Kinman.
Esta mentalidad ha cambiado a medida que los negocios se volvieron más complejos, con finanzas y operaciones cada vez más entrelazadas. Entonces, agrega, poco a poco las empresas se dieron cuenta de que un plan completo se inicia con un diálogo entre todos los ejecutivos para entender cómo funciona la organización.
"El punto de vista de los directores financieros en las decisiones que se tienen que hacer, es increíblemente importante", comenta Kinman. "El CIO juega un papel muy importante, pero si nos fijamos en la planificación de la continuidad del negocio, ¿se trata de cómo se recuperan mis procesos, sistemas y personal?
Las preparaciones de continuidad también suelen pagar dividendos en la reducción de las tasas de seguro, un ahorro "a veces pasado por alto". La definición de los objetivos de recuperación permite que una empresa determine si la cobertura coincide con los objetivos de la empresa en general, y las compañías de seguros ofrecen compensaciones para reflejar su menor exposición. "Si sus objetivos son una cuestión de días, ¿por qué tienen un valor de 12 meses de cobertura?", pregunta Kinman. "Hay una gran pregunta que alguien debería evaluar, en lugar de pagar la prima. Hay algunos costos difíciles de ser salvados".
Seamus Hennessy, CFO de la empresa de conectividad WiFi Ruckus Wireless, entiende el principio de recuperación en todo el negocio y ve a la planificación de la continuidad del negocio como parte de un esfuerzo mayor, para permanecer siempre productivo y rentable.
"Si hay un incendio en el edificio, o un terremoto, o las oficinas han caído, la clave es qué tan rápido podemos llegar", señala. "Todo lo que hacemos y lo que buscamos es la continuidad del negocio en todo el mundo y cómo podemos hacer que todos sean productivos".
La obstaculización de la productividad de los empleados significa "que la empresa no está desarrollando productos o ganando dinero", añade.
Hennessy ve que reforzar una empresa contra los imprevistos está directamente ligado al crecimiento del negocio.
"No se puede poner un precio a la continuidad del negocio", comenta. "La clave es que necesita centrarse en la productividad empresarial y la creación de una empresa en crecimiento. Hacer las cosas bien puede costar recursos y dinero, además de gastar los dólares y realizar las inversiones por adelantado. Se trata de una póliza de seguro que usted acaba de pagar".
Ruckus, que tiene empleados en 22 países, aprobó la computación en la nube en los últimos años para reducir al mínimo las posibilidades de que un incidente ponga en peligro la capacidad de función de toda la empresa. La decisión de mover el correo electrónico a la nube dio sus frutos el año pasado cuando los empleados fueron capaces de acceder al correo electrónico después de un apagón de seis horas en el área de San Francisco, que dejó la sede de Rukus en Sunnyvale, California, a oscuras.
"Queremos asegurarnos de que si hay un corte de energía localizada, o un terremoto localizado, o un desastre local aquí, no acabará con el resto del mundo", señala Hennessy.
La planificación de la continuidad del negocio también significa determinar qué partes de la empresa dan prioridad a la hora de determinar cómo gastar el dinero. Hennessy siguió una corazonada para calcular dónde invertir. "No es una tarea fácil, primero tiene que hacer frente a esos temas que lo angustian", comenta.
La revisión de las operaciones del negocio para determinar qué funciones son realmente críticas, es el deber del director financiero y la clave para el desarrollo de un plan sólido, señala Suzie Ray, director de Ernst & Young y el líder de la práctica de recuperación de desastres y continuidad del negocio de la empresa para América.
"Si acaba de hablar con una persona en un área de negocios y le dicen: 'Yo soy importante y lo necesitamos ahora, entonces no tiene que haber alguna investigación de antecedentes a partir de una visión estratégica", comenta. "Uno toma todos los procesos de una empresa, y los pone en una ruta crítica basada en los tiempos de recuperación".
Después de que el trayecto se define, los directores financieros pueden determinar "si la organización está invirtiendo en las estrategias de recuperación adecuadas, que satisfagan las necesidades del negocio", añade. "Ahí hay un dólar asociado a la protección de ese camino".
En Testa Produce, el dinero gastado en apuntalar la infraestructura clave de la empresa de Chicago, también ayuda a que el distribuidor de productos de primera necesidad retenga clientes.
Desde la perspectiva del retorno de la inversión, los cálculos de continuidad del negocio "no funcionan", señala la Tesorera Len Moskowitz. Pero "a largo plazo nos ganamos la lealtad de los clientes, y la recuperación está por ese camino".
Testa desarrolló un plan de continuidad de negocio hace más de una década, cuando los auditores lo sugirieron. Finalmente, los clientes empezaron a pedir esta información.
El plan de la compañía ha evolucionado desde la planificación de pequeños incidentes -como un corte de energía de menor importancia- a problemas mayores, como la pérdida de refrigeración en el tratamiento de un producto, a largo plazo. "Nos fijamos en cada proceso que hacemos en el día a día", señala. "Usted va a través de cada uno y encuentra la alternativa".
Comenzar en pequeña escala es una estrategia perfectamente válida, comenta Ray de Ernst & Young, agregando que algunas empresas construyen sus planes durante un período de años, después de asegurar primero los componentes esenciales de la empresa. Y en las etapas de planificación, añade, un CFO debe "proporcionar conocimiento de la educación", un papel que requiere que el ejecutivo tome el pulso de las actuales capacidades de la empresa. Comprender cómo funciona una empresa permite que los ejecutivos determinen sus funciones básicas, e inviertan más en ellas.
Testa revisa su plan una vez al año o cuando la empresa sufre un cambio importante, señala Moskowitz, como la adición de un refrigerador para su instalación.
Las empresas siempre deben preguntarse: "¿Pensamos que nuestro plan reflejaría el negocio en la forma en qué está hoy?", comenta Kinman de PwC. Esto significa volver a evaluar periódicamente el plan, ya que los objetivos de la tecnología nueva, el personal y las empresas significan una compañía que siempre está cambiando y se expone a nuevos riesgos.
Moskowitz también ve valor en que las principales partes interesadas trabajen juntas en un plan. La administración a veces puede centrarse en las minucias de una operación, haciendo que las personas de operaciones vean a la administración como autoritaria.
"Siempre hay una línea muy fina entre las cuestiones operativas del día adía y este proceso de planificación", señala. "Una cosa importante en el papel de la alta dirección es, que tiene que ser un plan vivo, que respire y que comprometa a todo el mundo para sentir que es razonable".
Fred O'Connor, IDG News Service