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Columnas de opinión

Ser un líder TI proactivo

Por: Al Kuebler, exCIO y actual consultor en temas de administración general y TI

[20/06/2011] Déjenme dejar algo en claro: si usted es un profesional de TI que desea tener un impacto estratégico y duradero en su empresa, debe darse cuenta qué es lo que los líderes de la firma desean lograr.

El valor de TI se encuentra bajo ataque todos los días. Puede decir que esto se debe a los líderes de negocios simplemente no entienden TI; eso era lo que yo solía pensar. Pero luego aprendí un enfoque mucho más productivo, resumido en la propuesta de valor de TI. Lo recomiendo a todos aquellos líderes TI que desean una larga carrera liderando equipos que tengan contribuciones significativas al desempeño del negocio -y ganando todo el reconocimiento que se merecen. Los líderes de negocio probablemente no entiendan a TI hasta que usted les explique su valor de forma que ellos lo entiendan. Una vez que comience a hacer esto, ganará su respeto. Lo considerarán un socio proactivo y un poderoso aliado para lograr el éxito de la compañía y el de ellos.
En mi libro presento muchas lecciones aprendidas durante mi carrera en tecnologías de la información, pero en general se resumen en lo que dice el primer párrafo. Si no quiere correr el riesgo de ser solo otro CIO cuyas iniciales signifiquen que su carrera ha terminado (CIO = Career Is Over), le sugiero que lo tome en serio.
Sé que muchos de ustedes protestarán porque los ataque contra las funciones de TI simplemente no son justificados. Bueno, algunos de ellos sí lo son, aunque concuerdo en que muchos no lo son. En realidad, ese no es el punto. He visto gerentes TI muy capaces y bien intencionados en todos los niveles, que sufrieron ataques por problemas con la rentabilidad o el crecimiento del negocio, que eran completamente responsabilidad de la unidad de negocios que los atacaba. Cuando sucede, lo que importa no es si el ataque es justificado; lo importante es cómo lo enfrenta el gerente de TI. Los gerentes de TI que consideran que lo que hacen es una especialidad aislada y reactiva y que es en realidad lo único dentro de la empresa que merece su atención, generalmente son tomados por sorpresa por estos ataques. Y generalmente terminan siendo reemplazados.
Para el gerente reactivo, simplemente es incomprensible que alguien de los líderes de negocio no pueda comprender plenamente o apreciar lo que hace TI. Generalmente, este es el motivo por el que estos gerentes invierten tan poco tiempo en explicar a sus pares de negocios qué están haciendo -y virtualmente no invierten tiempo en saber qué están haciendo sus pares de negocios. En sus mentes, la necesidad de aquello que TI hace es tan obvia, que es inconcebible que deba ser explicada a alguien con la capacidad intelectual para dirigir una unidad de negocios.
Por otro lado, el gerente TI proactivo, se encuentra mejor dotado para manejar un ataque de este tipo, ya que tiene relaciones tan fuertes al interior de la empresa que entiende el problema de raíz y sugiere formas en las que la tecnología puede ayudar a superarlo. Incluso si TI se convierte en un socio proactivo para la empresa y para todos los negocios dentro de ella, simplemente sería tonto atacarla.
El líder TI proactivo sabe muy bien que TI tendrá valor solo si beneficia a la empresa y solo si estos beneficios son entendidos con claridad en todos los niveles, tanto en la compañía como en la propia TI. Me encanta la frase soy parte de ello, me encuentro orgulloso de ello como forma de expresar la manera en que la comunidad TI que es proactiva, se relaciona con el negocio al que sirve.
Una vez que se entienden estas metas, los principios y objetivos necesarios para lograrlas casi se sugieren solos. Igualmente, les proporcionaré algunas pautas para ayudarlos a ir por el camino correcto.
Conozca el negocio al que sirve, e involúcrese en su mejora. Si cree que los profesionales TI no necesitan un conocimiento profundo de la naturaleza del negocio al que sirven, entonces es parte de un mito muy destructivo. Los líderes de TI no pueden quedarse aislados del negocio al que sirven. Un líder proactivo busca entender tanto como le sea posible la forma en que la empresa adquiere sus clientes y gana dinero, se esfuerza en ver sus metas de desempeño del negocio desde la perspectiva del accionista, descubre las cosas que dificultan los logros estratégicos, y se aprende cada parte de la memoria anual de la empresa. Con esa información, el líder TI puede preparar una lista de iniciativas que TI puede seguir para evitar costos, mejorar los servicios e incrementar los ingresos.
Básese en otros para definir el valor de sus esfuerzos. El líder TI proactivo determina qué líderes de negocios pueden influir en su éxito. Esas personas son los clientes de TI. Debe reunirse con cada uno de ellos y tener discusiones amplias para averiguar cuáles son sus metas. Su valor será proporcional al grado con el cual puede ayudarlos a lograr el éxito. Pregúnteles cómo TI puede hacer que las cosas sean mejores para ellos. Sus respuestas dirigirán los esfuerzos de su equipo. Y recuerde, este no es un ejercicio que se realice una sola vez. Repita estas reuniones en forma rutinaria, no espere a que haya una crisis.
Construya una organización TI creativa. Las organizaciones creativas son más flexibles, se mueve mucho más rápido y es mucho más competitiva. Eso requiere dejar a un lado la burocracia, de tal forma que las decisiones para tomar acciones puedan tomarse en todos los niveles de TI. Y requiere tener en claro para su personal que cuando sus iniciativas conduzcan a errores, sus carreras no sufrirán daño. Los miembros de su personal necesitan sentirse seguros y saber de que hay poco o ningún riesgo asociado con ser creativo. Permitir errores libres de riesgo quizás es demasiado radical, pero establezca un ejemplo siendo tolerante con la mayoría de los errores, especialmente cuando es producto de una iniciativa. De hecho, un error cometido por un empleado experimentado y con confianza que ha tomado una iniciativa en nombre de un cliente, puede ser invalorable si se convierte en una lección que se comparta abiertamente. Cuando no se comenten errores, no se toman iniciativas creativas, y eso significa ausencia de crecimiento, o algo peor.
Adopte el cambio. Los gerentes TI astutos aceptan que TI se adaptará a medida que cambien los negocios y la tecnología. Pero todos nos resistimos al cambio, a pesar de que los eventos más significativos en nuestras carreras son aquellas que nos fuerzan a cambiar. Y mientras más experiencia tenemos, más temor tenemos a la aventura. Sin embargo, es esencial adoptar la idea de que el cambio no solo puede ser previsto -como debe ser en el mundo TI- sino también muy beneficioso para la empresa. De hecho, TI es un poderoso agente de cambio del negocio. La mayoría de CEO saben esto y esperan que su gerencia TI les muestren la forma en que la introducción de nuevas tecnologías y nuevos enfoques pueden acelerar y mejorar su desempeño estratégico. Los gerentes generales de los negocios cada vez más acuden a TI para introducir el cambio a través de ideas beneficiosas que surgen gracias a la percepción excepcional que tiene TI de toda la empresa. Puedo garantizarle que el cambio se producirá de todas maneras; puede liderarlo, ayudarlo e identificarlo.
Mida la calidad de los servicios TI. Este es uno de los factores más críticos para hacer de TI un socio proactivo para los negocios. No va a conseguir que se acepte ciegamente lo que TI hace, y actuar como si esto debiera pasar es una forma de limitar su propia carrera. Medir la calidad de TI involucra el establecimiento conjunto de estándares de nivel de servicio, proporcionar reconocimiento de los logros conjuntos, mostrar a la empresa que TI no está descansando en términos de desempeño y productividad, liderar la mejora continua, y mucho más. Hacer todo esto se ha hecho más sencillo ya que las mejores prácticas de TI han madurado. Lo que se gana es una mejora en la productividad de TI y la aprobación de sus pares de negocios.
Contrate a los mejores, y apóyese en ellos. No puede tener una organización TI creativa sin tener a la mejor gente. Se necesita de mucho trabajo para escoger a los mejores y encontrar formas de atraerlos y mantenerlos, pero vale la pena. La forma más segura para superar a la competencia es tener mejor gente que ellos. Y por supuesto, todos sabemos que los resultados no se presentan de la forma en que los hemos planeado. Pero si tenemos a los mejores y se encuentran adecuadamente organizados y motivados, podrán hacer frente a las cosas inesperadas que seguramente llegarán.
Haga benchmark de TI. Esto le permite mostrar la forma en que la TI de la empresa supera a otras ofertas comerciales disponibles para la empresa, a un costo menor. Y si un servicio que no es estratégico puede hacerse de forma más barata, rápida, y mejor por parte de un proveedor externo, tiene la obligación para con los accionistas de sugerir ir hacia él. También es importante darse cuenta que el benchmark puede señalar áreas que requieren de atención. Solo tenga en cuenta que el benchmark en sí puede llevarlo a la mediocridad. Hacer que sus servicios de TI lleguen al punto en el que sean considerados de grado comercial, es simplemente el punto de inicio de la mejora continua. Tómese esto en serio, o sus accionistas pronto tendrán la carga de tener que pagar el margen de ganancias de un proveedor de servicios TI comerciales externo. Y con TI haciéndose fuera, no habrá mucho que el CIO tenga que hacer.
Conozca sus números. Tiene que encontrarse preparado para contestar preguntas como: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales de la empresa es su presupuesto de TI? ¿Cuál es la tasa anual de cambio del presupuesto TI? ¿Cuánto ha mejorado la productividad de TI en los pasados tres años? ¿En qué forma ha ayudado TI a la empresa a evitar costos, mejorar servicios o incrementar ingresos? ¿En cuánto? ¿Por qué motivos querría un accionista darle al CIO un incremento? ¿Cuánto gastaría la empresa si hiciera outsourcing de todo TI? ¿Proporciona TI información valiosa al negocio, y cuánto ayuda ésta en forma cuantitativa a la posición competitiva de la empresa, en términos de utilidades? Si no tiene las respuestas, no se preocupe; las tendrá. O alguien más.
Tenga pistas sobre lo que le espera a TI en el futuro. Como líder TI, es parte de su trabajo mantenerse atento a lo que se viene en la esfera tecnológica y presentar a su empresa las formas de beneficiarse de ello. Si no se encuentra al tanto de lo que está pasando, corre el riesgo de proponer inversiones en tecnología al final de su vida técnica, y a un precio mucho mayor. Cuando hace sus investigaciones de manera correcta, sabrá el momento en el que una tecnología ha alcanzado la madurez que su organización necesita, antes de que su precio suba debido a la demanda. El comité de la alta gerencia apreciará sus investigaciones y previsiones ya que proporciona consejos muy pensados al momento de adquirir la capacidad TI que la compañía necesita.
Si quiere que TI trabaje como un equipo, usted mismo debe ser un buen miembro del equipo. El primer paso es darse cuenta que su comportamiento es una clara señal de que usted es -o no es- un miembro de gran ayuda para su equipo. Esto se nota. Reúnase regularmente, en todos los niveles, con los miembros de su organización TI, en grupos suficientemente pequeños como para que conozca los nombres de los miembros y sus funciones, y tener intercambios uno a uno para entender mejor los desafíos que enfrentan. Es aconsejable recodar cuando usted se encontraba en posiciones similares y preguntar cosas como ¿Qué necesita para ser más productivo? En cada momento de estas reuniones se le observará cuidadosamente para ver si su comportamiento es auténticamente el de un miembro de equipo. Escuche las preocupaciones y preguntas de los miembros de sus equipos, y tenga en mente de que si alguien se ha tomado la molestia de preguntarle algo, es porque tiene la expectativa de que usted realmente haga algo al respecto. Por tanto, si es posible, debe hacerlo; y si no puede, necesita explicar los motivos con toda sinceridad. Tome notas para que pueda tomar las acciones apropiadas cuando pueda. Si se requiere de capacitación, finánciela. Si se requiere de mejores equipos, haga los arreglos necesarios para obtenerlos cuando pueda.
En todo esto, su visibilidad y respuestas enviarán el mensaje de que hará todo lo que pueda para hacer que su equipo tenga un desempeño más efectivo. Y cuando se tome la molestia de averiguar qué quieren los miembros de su equipo para su carrera, y les de tareas y capacitación que los ayuden a llegar a donde desean, generará energía, entusiasmo y emoción. Preste atención a los individuos para que pueda saber quién tiene potencial, y luego deles tareas que los hagan esforzarse; nunca olvide cuán bien se sintió cuando se hizo esto por usted. Su contribución al trabajo de equipo también requiere que establezca metas claras y nada ambiguas, y que proporcione información libremente para que el equipo sepa que tan avanzado se encuentra en el logro de ellas. Cuando los miembros del equipo sienten que se cree en ellos, se confía en ellos y conocen su posición, se ayudarán unos a otros a lograr sus metas comunes. Su resultado será una TI con un mayor foco en los resultados, y un cada vez mayor ímpetu en su consecución.
No mire atrás. Lo que diseñe y produzca ahora con cuidado y amor será completamente desmantelado y reconstruido por sus sucesores. Saboree sus éxitos, pero déjelos en el pasado. Mantenga su concentración en avanzar con su equipo hacia el siguiente logro valioso.
¿He dicho que todo esto va a ser fácil? Espero que no.
Pero si piensa que algo de esta lista va a ser particularmente difícil para usted porque no es una de sus fortalezas; bueno, reconocer sus debilidades es en sí una fortaleza. La forma en que tratar con esto es identificar a alguien que tenga la fortaleza que a usted le falta, y pedirle a esa persona que se una a su equipo. No hay necesidad de ser tímido con estas cosas. Todas las personas a las que me he acercado de esta manera han apreciado mi reconocimiento, y trabajar juntos solo ha incrementado la comunicación que teníamos. Y no olvide que construir la comunicación dentro de su equipo y entre sus pares es una de las tareas principales del líder TI proactivo.
Computerworld (US)
Al Kuebler fue CIO de AT&T Universal Card, Los Angeles County, Alcatel y McGraw-Hill y director de Ingeniería de Procesos de Citicorp. También dirigió la consultoría de CSC Europe. Ahora es consultor en temas de administración general y TI. Es autor del libro Technical Impact: Making Your Information Technology Effective, and Keeping It That Way, del que se adaptó este artículo.