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Cómo discutir con el CEO, y ganar

[23/06/2011] Las discusiones con el director general o CEO son un aspecto inevitable de la función de un CIO, ya sean batallas campales o intentos civiles para persuadir a los CEO sobre asuntos TI de importancia. En gran parte, estas diferencias se originan por la imposibilidad de los CIO para comunicarse en el nivel de los CEO, y por los diferentes puntos de vista entre el CIO y el CEO por la mejor manera de gastar el dinero de la compañía.

Los CIO que nunca antes se reportaron con los CEO, pueden ser particularmente cuidadosos de discutir con su comandante en jefe de la empresa; y es comprensible. Terminar en el lado equivocado del debate podría poner una bala en sus carreras.
Pero los CIO que piensan que deben evitar cualquier tipo de confrontación con sus directores generales, están equivocados. No todos los CEO quieren estar rodeados de gente que le diga sí a todo; algunos fomentan el debate y la disensión.
"Usted no solo está ahí para recibir órdenes", señala Peter Kretzman, ex CIO y CTO convertido en consultor de TI.
Bill Rosenthal, CEO de Communispond, una firma de desarrollo del liderazgo que se especializa en la comunicación, añade que "los CEO más exitosos reconocen que la diversidad de opiniones, a menudo, hace que sus organizaciones funcionen mejor."
Los enfrentamientos con el director general no tienen por qué terminar mal. El truco para pelear con el CEO -y ganar (es decir, convencerlo de algo que realmente hará que su organización sea más exitosa)-  es que entienda el liderazgo, personalidad, comunicación y estilo de toma de decisiones de su CEO. Usted también necesita hablarle en términos de negocio (sorpresa, sorpresa) y ser respetuoso. CIO y consultores de comunicación comparten 13 consejos -aprendidos de su propia experiencia- para convencer al CEO.
1. Considere la cultura de su empresa. Los CIO que se están uniendo a organizaciones que han tenido problemas con TI, pueden esperar batallas en todos los frentes, ya que sus CEO estarán temerosos de empezar nuevos proyectos cuando los esfuerzos anteriores fallaron.
Los CIO en ambientes plagados de temores tendrán que navegar en comités de dirección y procesos de gestión para obtener luz verde en el gasto de TI, señala Mitch Davis, CIO de Bowdoin College en Brunswick, ME. Para aumentar la credibilidad de estas organizaciones, los CIO deben respetar estos procesos y preparar casos a prueba de balas para las inversiones en TI, agrega Davis.
2. Tenga en cuenta el estilo de su CEO. A algunos directores les gusta correr riesgos y se enorgullecen de su rápida toma de decisiones, mientras que otros directores son mucho más conservadores. Los CIO necesitan saber con qué estilo de CEO están trabajando para que sepan que técnicas de comunicación deben utilizar para influir sobre ellos, señala Lisha Wentworth, consultora senior de Ouellette & Associates y una de las autoras del libro Liberando el poder de las TI (Wiley 2011).
Davis sabe que su jefe, el presidente de Bowdoin, Barry Mills, es un ENTJ, según el índice de tipos de personalidad de Myers Briggs, lo que significa que Mills es rápido para captar la complejidad, absorber grandes cantidades de información y tomar decisiones. Por lo tanto, Davis sabe que debe ser breve cuando explica los proyectos en los que piensa que la universidad debe perseguir.
También sabe hacer frente a las preocupaciones específicas de Mills sobre las TI, que son, los efectos que tendrá el proyecto sobre las personas; y si permitirá que la universidad se mueva más rápido; y si le permitirá que la universidad haga más dinero.
Rosenthal, consultor de comunicación, señala que alguna vez trabajó para un jefe que le decía no a todo. Pero resultó que el jefe decía no para filtrar a la gente que no tomaba en serio sus ideas o peticiones. "Me di cuenta con el tiempo que para ser persuasivo, tenía que aceptar dos no para tener una audiencia", señala Rosenthal.
3. Hablar en términos de negocio. Nick Goss, CEO y asesor general de Polardene, comenta que los argumentos que ha observado entre los CIO y CEO, y que él tiene como ex CIO y CTO, tienen una falla de origen para hablar el idioma del CEO.
"Si está haciendo couching de cualquier gasto o esfuerzo de TI en términos no comerciales, dos cosas van a suceder", señala Goss. "Una de ellas es, que usted no va a dejarse entender. En segundo lugar, usted no va a ser relevante para la agenda del CEO, porque los CEO están preocupados por los crecientes ingresos de las ventas, expandirse hacia nuevos mercados, el aumento de la cotización de las acciones, reducir el riesgo operativo y mejorar la percepción pública de la empresa. Cuando esté hablando con ellos, tiene que adecuar sus objetivos en los términos de los objetivos del CEO".
Por ejemplo, si está construyendo un caso para un mayor presupuesto de TI, Goss recomienda dividir sus costos de TI en función de las actividades del negocio que soportan. "Por lo general, con un presupuesto de TI está basado en silos de TI: El centro de datos cuesta esta cantidad de millones de dólares. Los costos de desarrollo de aplicaciones esta cantidad. Los costos de mantenimiento tanto. El desarrollo del personal tanto, etc...", señala Goss.
En su lugar, muestre qué porcentaje o cantidad del costo del centro de datos da soporte a una actividad o resultado en particular del negocio. Haga lo mismo con los otros elementos del presupuesto de TI, tales como el mantenimiento y desarrollo de aplicaciones. Goss sabe que esto es difícil, pero él dice que presupuestar en base a las actividades, le demostrará al CEO que TI no es un simple centro de costos.
4. Sea breve. Wentworth de Ouellette & Associates, señala que uno de los errores que cometen los CIO cuando tratan de persuadir a los CEO es ser demasiado dispersos. "Los CIO no llegan al punto", comenta. "Ellos siguen y siguen, y los directores generales no tienen el tiempo para escucharlos".
Los argumentos surgen cuando el CEO se siente frustrado por un CIO que habla de tecnología. Enfoque su discurso en lo que quiere hacer, el costo del esfuerzo y los resultados del negocio. Si su discurso le interesa al CEO, querrá saber más, dándole la oportunidad de darle más información.
5. Anticípese a las preguntas del CEO. Kretzman señala que a veces las preguntas aparentemente obvias desconciertan a los líderes de TI, cuando le presentan un caso de negocio al CEO. "He visto a gente de tecnología que genera discusiones que no tienen ninguna relación con el costo o la línea de tiempo [de un proyecto], porque están sumamente atrapados en la tecnología", comenta.
Esté preparado para responder las preguntas obvias del CEO, añade, que incluyen: ¿Cuánto costará? ¿Cuándo lo podemos tener? ¿Qué otra cosa tomará impulso si lo hacemos?
Goss agrega que una "pregunta totalmente razonable", lo tomó con la guardia baja cuando estaba haciendo un caso sobre tecnología de firewall, mientras trabajaba como director técnico de TI en la empresa de outsourcing, Digitas. La pregunta: "¿Por qué tenemos que gastar tanto dinero? ¿Por qué no gastamos el 80%?"
Goss comenta que no tenía una respuesta inmediata a la pregunta, porque no la había previsto. Goss se dio cuenta que el director de operaciones, COO, que fue quien preguntó, estaba tratando de averiguar qué nivel de riesgo significaba para la empresa, si gastaba menos dinero en la tecnología de firewall. Goss volvió a la pizarra, y él y su equipo volvieron a escribir su caso en términos de riesgo. Goss recibió la aprobación para la inversión.
6. No tome las preguntas del CEO como algo personal. Las discusiones pueden surgir cuando las preguntas de un CEO hacen que un CIO se ponga a la defensiva. Haga a un lado su ego y dese cuenta que el trabajo del CEO es hacer preguntas.
"Un CEO llegó a ser un pensador crítico, y un pensador crítico no acepta lo que le dicen", señala Kretzman. "Buscan el lado débil [de los argumentos]".
7. Dele al CEO respuestas realistas. Nada frustra más a un CEO que un CIO que promete demasiado y entrega poco. "Los CEO se ponen realmente impacientes y frustrados cuando no pueden obtener respuestas claras a las preguntas, o cuando reciben respuestas que no les generan confianza", señala Kretzman. "Si dice que un proyecto va a costar tanto y siempre está equivocado en un 50% y fuera de cronograma por seis meses, tarde o temprano, se dará un enfrentamiento".
Un costo y cronograma inexactos también erosionan la credibilidad de un CIO, añade Davis de Bowdoin. "Es mejor ir con el proyecto correcto al costo adecuado y explicar por qué tiene que ser de esa manera, en vez de construir algo que será inestable", agrega. "Usted reducirá la confianza de la compañía y del CEO en TI."
8. El medio es el mensaje. PowerPoint no siempre va a servir. A veces hay que ser creativo cuando se quiere convencer al CEO para que apoye un cambio en la organización.
Por ejemplo, Davis creó un video cuando quería automatizar ciertos procesos de recursos humanos, tales como la contratación y la nómina. Él sabía que el presidente de Bowdoin no quería meterse con recursos humanos, y que la única manera de convencer a su jefe era mostrándole qué tan rotos estaban los procesos del negocio. Así que Davis hizo un video que mostraba exactamente lo que costaba contratar a alguien y pagarle. El CIO mostró el vídeo a los hombres de confianza de Bowdoin, quienes le dieron su bendición, y el presidente poco después.
9. Consiga que otras personas lo apoyen. Otra estrategia para ganar argumentos o persuadir a los CEO es construir un ejército de seguidores. Davis utilizó esta estrategia cuando estaba tratando de convencer a su jefe para invertir en un sistema multimillonario de información para reemplazar un sistema ineficiente de cosecha propia.
En primer lugar, pasó un año reuniendo el apoyo de estudiantes y profesores, quienes comenzaron a presionar al presidente para que se haga la actualización. El presidente aún no estaba convencido. Así que Davis trabajó en la reducción del costo del proyecto y obtuvo el respaldo de los consejeros. Tres años más tarde, cuando el presidente se dio cuenta de que la comunidad universitaria estaba detrás del proyecto -y todos los cambios en los procesos del negocio que se iban a generar- le dio la luz verde.
10. Juegue con el deseo por el éxito del CEO. Un segundo motivo por el que el presidente de Bowdoin autorizó la información de los estudiantes fue la implementación del sistema, ya que al hacerlo sería muy popular en el campus, teniendo en cuenta el apoyo que el proyecto tenía de estudiantes, profesores y administradores, señala Davis. Si el CEO se negaba a hacer el proyecto, podría haberse convertido en el enemigo de todos los miembros de la comunidad.
11. Observe sus palabras. No haga que el CEO parezca estúpido. Si está teniendo problemas en llegar al CEO y está empezando a sentirse frustrado, una discusión puede tomar un giro desagradable. Y mientras más emocional se vuelva la discusión, tiene más probabilidades de perder. Así que respire y tenga cuidado con lo que dice y cómo lo dice.
Por ejemplo, señala Wentworth, en lugar de decirle al CEO: "Usted no entiende", que hace que el CEO parezca estúpido, diga, "No estoy seguro si fui claro con las ventajas que estoy tratando de resaltar". De este modo, añade, usted se apropia del problema y le da al CEO la oportunidad de hacer preguntas. "No le pedirá que le diga más, si le está diciendo que él no entiende", señala Wentworth.
12. Ponga su trabajo en la línea. Una de las declaraciones más dramáticas que puede hacer para demostrar que llevar a cabo determinado proyecto es lo mejor para su empresa, es decirle al director general -con toda seriedad- que renunciará si el proyecto no tiene éxito.
"No hay cobertura para un CIO que trabaja para un presidente [o CEO]", señala Davis. "Es un ambiente sin excusas. Los proyectos son demasiado grandes y hay demasiado dinero asociado con lo que está haciendo para decir que no va a funcionar".
13. Sepa cuándo retirarse. "Si ha presentado su caso en términos de negocio y el CEO dice que todavía no lo puede hacer, retírese", señala Goss. "Ellos son quienes deciden, y al final del día es su responsabilidad."
Entonces, ¿qué debe hacer un CIO cuando el CEO le dice que no a un proyecto, presupuesto o la línea de tiempo que usted sabe que -de hecho- pondrá en peligro a la empresa?
Kretzman dejó un trabajo donde el CEO se apoyaba en él para implementar un sistema CRM en una línea de tiempo, que Kretzman sabía que era demasiado agresiva. El CEO de la compañía quería empezar a utilizar el software tan pronto como se había instalado. Olvidándose de la capacitación y del enfoque gradual. Kretzman sabía que eso era un desastre inminente, así que se fue de la empresa.
Kretzman señala que la implementación de CRM fue un desastre y que la empresa terminó abandonando el programa a un alto costo. Si Kretzman se hubiera quedado, habría sido asociado con un proyecto fallido.
Un CIO debe dejar un proyecto condenado al fracaso de la misma manera en que cualquier otro directivo dejaría una empresa que se dedique a actividades fraudulentas, señala Kretzman. "Si a un abogado corporativo o a un CFO se le dice que se haga de la vista gorda con la actividad ilegal, tiene que estar dispuesto a salir de esa posición", finaliza.
Meredith Levinson, CIO (US)

COMENTARIOS
carlos.r   jue, 07-jul-11

Excelente neswsletter, maravillado de verdad. Muchas gracias Carlos Revilla


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