Llegamos a ustedes gracias a:



Conversando con...

Tim Campos, CIO de Facebook

Éxitos y fracasos de la Innovación TI

[04/07/2011] Camine por la sede al aire libre -con forma de bodega- de Facebook en Palo Alto, California, y verá carteles en casi todas las paredes que alientan la innovación. Uno en particular, dice: "Muévete rápido y rompe cosas", un principio que el CIO de Facebook, Tim Campos, señala que es fundamental para el éxito de su equipo TI de 65 personas.
"Facebook es innovación. Para ser el mejor, tenemos que innovar. Y para que la gente innove, necesitan la libertad para cometer errores; es parte del proceso de aprendizaje", señala.
Campos, de 38 años, añade que su departamento de TI se ha beneficiado del hecho de operar dentro de una empresa tan innovadora. "Hemos tenido la suerte de estar al lado de esta enorme fuente de nuevas ideas e innovación -el producto Facebook-, y sus nuevas ideas e innovación han sangrado sobre nuestra forma de pensar y gestionar las TI en la empresa", añade.
Desde que se unió a Facebook como su CIO en agosto del 2010, Campos ha aprendido una cosa o dos acerca de la innovación, lo que funciona, qué no y cómo fomentar un entorno propicio para ella.
Aquí, él comparte cinco lecciones que ha aprendido acerca de la innovación en el trabajo, desde sus experiencias de primera mano con el éxito y el fracaso en Facebook...
Lección 1: Lidere la carga
Campos señala que mientras que el papel de las TI ha cambiado dramáticamente en los últimos diez años, pasando de mantener las luces encendidas y la gestión del riesgo -los CIO deben recordar que la organización de TI sigue existiendo para que la empresa sea más productiva. El trabajo del CIO es asegurarse de que eso está sucediendo, comenta.
"Cuando se tiene olas de cambio, es importante liderar el cambio y no ser un palo en el barro y ralentizar las cosas. Si no toma la iniciativa, lo harán los usuarios", agrega Campos. "Ninguna empresa quiere un CIO que esté detrás de todos los demás. Si su empresa le está diciendo qué hacer, usted no es líder".
Lección 2: Planee el tiempo para innovar
Una forma de llevar la carga, señala Campos, es poner en el horario de los empleados tiempo para innovar. Facebook lo llama "hackathons".
"Los hackathons están muy arraigados en nuestra cultura, tenemos uno cada pocas semanas y no tienen ningún propósito; son una completa licencia para fallar", señala. "Usted pasa su tiempo haciendo algo que es o no relacionado con la empresa. El punto es ser lo más creativos e innovadores como sea posible. También es exigir derechos para los empleados".
Un ejemplo de una idea que se materializó a través de un hackathon es FaceBus. Facebook tiene un servicio que transporta a los empleados de las ciudades vecinas hacia el trabajo, así como de una parte del recinto a otro.
El servicio de transporte tiene ventajas tanto para la empresa como para los empleados: Dado que los empleados no tienen que ir a trabajar en su carro, pueden utilizar el tiempo de viaje para trabajar un poco. Los transbordadores son también un modo de transporte más ecológico, y reducen el estacionamiento. El único problema era que nadie sabía cuándo iba a venir el próximo autobús.
Durante una hackathon, un grupo decidió hacer frente a ese problema. "Nos preguntamos, '¿Podemos poner algún tipo de receptor GPS [en el autobús], que pueda decir dónde está el bus, y luego crear una aplicación para que los empleados puedan seguirlo?'", señala Campos. "Antes de que nos diéramos cuenta, nació FaceBus. La idea de estos hackathons es hacer el prototipo de una idea, y a continuación, trabajar con alguien para que sea real", señala.
Lección 3: Está bien fallar
Campos comenta que la cultura Facebook es diferente a la de muchos otros negocios, porque en lugar de desalentar el fracaso, la compañía lo anima.
"Una cosa que es realmente poderosa -y que efectivamente es la innovación- es una licencia para fallar. Cuando está dispuesto a tolerar el fracaso, la gente está dispuesta a hacer las cosas de manera diferente. Y si no está dispuesto a hacer cosas de manera diferente, hay que hacerlo de una forma probada y verdadera, que no es innovadora", señala.
Debido a que Facebook cuenta con ingenieros que trabajan en medio de la noche, por ejemplo, la empresa no desea imponer un largo proceso de solicitud si un empleado necesita un nuevo teclado o mouse, añade Campos. Una solución que ideó el departamento de TI es un quiosco situado fuera de los gabinetes de suministro.
Cuando los empleados necesitaban una tarjeta de memoria o un cable de alimentación, por ejemplo, escaneaban sus tarjetas de identificación, y luego escaneaban el elemento que estaban tomando. Posteriormente recibían un correo electrónico verificando lo qué se llevaron. Una buena idea, innovadora en la teoría, señala Campos, pero los empleados utilizaban el sistema solo 5% del tiempo.
"Al final decidimos apagarlo. Fue un fracaso horrible, pero mi punto de vista del equipo no fue: Este es un punto negro que irá en su expediente. Era más como, '¿Qué podemos aprender de esto? Y eso fue bastante perspicaz ", agrega Campos.
"Aprendimos que no habíamos definido un objetivo claro; estábamos más enamorados con la frescura de la idea, y en última instancia, nos enteramos de que no necesitábamos la tecnología para resolver el problema, simplemente poner la etiqueta de precio en el elemento cambiaba el comportamiento del empleado. Aprendimos que si les dábamos la información, harían la elección correcta".
Lección 4: Enorgullézcase de sus éxitos
Campos añade que el proyecto del que está más orgulloso fue un sistema que su departamento presentó para asegurarse de que los empleados de Facebook estaban usando sus teléfonos celulares, por los que Facebook paga, dentro de los límites adecuados.
Debido a que el departamento de TI gestiona el pago de las facturas de los teléfonos celulares de los empleados; por lo general, los empleados no estaban al tanto de los cargos mensuales acumulados.
"En lugar de poner controles draconianos en las facturas y decir: Usted no puede gastar más de 50 dólares, quisimos darle a los gerentes y empleados mayor visibilidad en su uso", comenta.
La solución fue un sistema de gestión de gastos de telecomunicaciones. Cada mes, los empleados y gerentes recibirían un informe sobre su uso del teléfono en comparación con otros en su departamento y fuera de su departamento.
"En base a eso, los empleados podrían ver si estaban más arriba o más abajo, y luego tomar decisiones sobre si lo que están haciendo está bien", señala.
Desde la implementación del sistema de gestión de gastos, los costos de telecomunicaciones han sido "significativamente" menores, comenta un representante de Facebook.
Esta iniciativa, según Campos, "realmente mostró el poder de la información, que es de lo que trata nuestro departamento -produciendo información para tomar decisiones de negocio y hacer que la empresa sea más eficaz y productiva".
Ser dueño de sus triunfos, dice, es la clave para la innovación continua y exitosa.
Lección 5: Considere la posibilidad de la nube
Campos señala que Facebook funciona por encima de la curva de la tecnología, y es hacia donde la mayoría de las empresas se dirigen en la actualidad, debido en gran parte a la adopción de tecnologías basadas en la nube.
"Facebook es realmente un planeta diferente. Desde una perspectiva de TI, Facebook creció con una pila diferente de TI a su disposición. Somos casi una empresa de tecnología de próxima generación por la forma en que escalamos nuestro sitio para todo lo demás", señala Campos. La mayoría de las aplicaciones de nuestra empresa están basadas en SaaS. No tenemos la misma inversión en infraestructura que hacen otras empresas. Nuestro equipo de operaciones es muy pequeño, porque la mayor parte de la infraestructura proviene de SaaS", añade.
Como resultado de ello, Facebook pasa menos tiempo en la tradicional forma de pensar de "mantener las luces encendidas". "Queremos que la gente empiece a conducir las cosas", señala. "Ese es el núcleo de lo que somos. Es por eso que Facebook se mueve tan rápido como nosotros. Está en nuestro ADN, muévase rápido, sea valiente".
Kristin Burnham, CIO