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Columnas de opinión

Asegurando un apoyo efectivo de TI en el negocio

Por: Carlos Villavicencio, especialiste en TI

[06/07/2011] Todos los días escuchamos o leemos acerca de la importancia que tiene las TI en una empresa. Tenemos claro el valor que podemos y tenemos que aportar al negocio. ¿Cómo debemos encaminarnos para cumplir esto? ¿Cómo saber que estamos alineados al negocio? ¿A lo que la empresa quiere y necesita?

Una vez que tenemos bien clara la estrategia empresarial, los objetivos y el plan de negocio; debemos definir el plan estratégico de TI cuyos objetivos deben coincidir con los objetivos estratégicos. Todo proyecto de cada plan operativo debe tener como resultado un entregable, que apoye al alcance de los resultados esperados del negocio o a sus nuevos proyectos.
Sin embargo hay más para conocer en una empresa, que permita una efectividad de los servicios de TI. Toda empresa tiene su propia cultura, su propio modo de pensar, y aceptémoslo, sus propias debilidades. Después de todo es manejada por seres humanos, y cada uno puede estar alineado a los valores, al trabajo en equipo, al estilo deseado de trabajo -en mayor o menor grado. Y quien dirige un área de TI tiene que saber cómo manejar esto, y sacar lo positivo de toda situación.
La clave de esto es ver el big picture y lograr que los demás puedan verlo también. Pensemos, por ejemplo, en un gran proyecto en una empresa de servicios logísticos a la que vamos a llamar Wharehouse Lima S.A. El área operativa está implementando una solución que automatiza los procesos de la operación, cambiándola radicalmente. ¿Quién es el líder usuario? EL CIO piensa desde un principio que es el gerente de Operaciones. Con su patrocinio tenemos todo el apoyo necesario para que el proyecto sea aceptado, su personal se involucre en todo el desarrollo, pruebas e implementación. Podremos conocer al detalle la operación, ya que el flujo de comunicación estará asegurado.
Con la solución propuesta, que implica eliminación de fallas por tareas manuales (ahora automatizadas), reducción de tiempos en las rutas críticas, nuevas facilidades que permiten ampliar la funcionalidad de las tareas, brindar nuevos productos o servicios y por ende incrementar nuestros resultados financieros; tenemos al CEO escuchando música en sus oídos, aprobando y patrocinando el proyecto a todo nivel. El gerente Comercial también está entusiasmado ahora, pensando que podrá entablar nuevos acuerdos y una entrega más rápida a sus clientes. Los sistemas B2B que tiene con sus clientes estratégicos podrán enviar información más exacta e inmediata a los sistemas de éstos. El gerente de Gestión Humana también está contento viendo que con estas facilidades el clima laboral del área operativa puede también mejorar.
El proyecto es entonces aprobado y se desarrolla en el tiempo esperado, tal vez con algunos imprevistos y atrasos propios del día a día. Un cambio de esta magnitud implica modificaciones radicales en la estructura de la información, es por eso que la necesidad de un piloto o paralelo durante el proyecto es indiscutible. Los procedimientos de marcha atrás serán muy complicados y prolongados, pero posibles. En ese caso, se coordina con el área operativa la estrategia de contingencia en caso de fallas considerables al momento de entrar el nuevo sistema en producción; fallas que pudiesen implicar un proceso de marcha atrás.
Al término de cinco meses, y luego de haberse realizado las pruebas del caso con participación de personal operativo -donde se tuvo que corregir o realizar algunos ajustes-, se da la aprobación para la implementación en producción.
La reunión final es decisiva. Se convoca a todos, pero la participación del gerente de Operaciones es decisiva, después de todo él es el líder usuario. El gerente Comercial no logra asistir por encontrarse en un cliente importante. El CEO asiste brevemente donde al ver que los resultados han sido satisfactorios da su espaldarazo y se retira. Al gerente de Operaciones se le presenta los resultados al detalle del piloto realizado. Se expone el feedback de los supervisores, las recomendaciones del líder de proyecto, y se concluye la reunión definiendo la fecha de la implementación. El gerente de Operaciones ve que a fin de mes hay un fin de semana largo, por lo que siendo el lunes feriado les da la oportunidad de realizar el cambio en esa fecha. Ese domingo en la noche el área operativa no tendrá la prisa de entregar todo el lunes por la mañana. Les da una ventana de tiempo bien holgada. TI está de acuerdo con esa fecha.
El CIO envía un correo electrónico cuatro días antes de la fecha del cambio a las gerencias de primera línea, comunicando esta decisión. Aprovechando el fin de semana largo, el CEO estará fuera de Lima pero conectado a través de su Blackberry.
Las tareas del pase a producción empiezan el sábado por la tarde. Estas incluyen la preparación del nuevo ambiente en producción, los servidores, la nueva base de datos, el software de actualización a algunas estaciones, aunque siendo una aplicación de arquitectura intranet la mayoría ingresarán por el browser. El inicio es aplazado tres horas, pues siendo fin de semana largo el supervisor no contempló que tenía que adelantar algunos pedidos de clientes que atienden durante los feriados y requieren los productos el mismo sábado. Sin embargo con el lunes feriado esto no es preocupante.
Durante el proceso de traslado de información de la base de datos antigua a la nueva, suceden algunos errores que no pueden ser corregidos rápidamente. Luego de realizar varios diagnósticos, y habiendo pasado seis horas de proceso, tienen que escalar al proveedor del software de la base de datos, quien les da la solución pero al corregir objetos propios de la base de datos, ésta tiene que ser redefinida y se debe empezar el proceso de nuevo. Con esta nueva definición de objetos algunos procesos posteriores se atrasaron considerablemente. Todo el pase a producción, incluyendo las tareas siguientes a las copias, concluya a las cuatro de la mañana del martes en vez de las seis de la mañana del lunes como se había considerado como máximo.
Esto hace que varios procesos operativos y de información de los clientes se atrasen durante el martes. Siendo primer día del mes, muchos clientes ingresan a primera hora para extraer la información de los sistemas del proveedor, realizar pedidos, revisar el stock en sus almacenes, etc. De inmediato el Call Center empieza a recibir las llamadas de reclamos. Al saturarse éste, muchos clientes empiezan a llamar a sus gerentes de cuenta o al mismísimo gerente comercial.
Por otra parte, nadie se había acordado que ese primer día entraba un nuevo cliente, el cual había ganado recientemente una licitación y empezarían a trasladar su mercadería a los almacenes de Wharehouse Lima. El responsable comercial de dicha cuenta llamó a Operaciones para elevar su reclamo, preguntando por qué habían tomado la decisión de realizar un cambio tan sensible en un día tan crítico.
Durante los primeros tres días se revisaron todos los reclamos alcanzados por los clientes. El CEO convocó a varias reuniones para analizar todos los errores y omisiones que generaron esta situación, tanto a nivel técnico, operativo, como de gestión. Encontraron que el proceso de contingencia solo funcionaba por unas tres horas, pero luego entraban en saturación de tareas y requerimientos pendientes en exceso. Esto no había sido tan grave, pero pudo haberse evitado.
Luego de varias evaluaciones llegaron a la conclusión que el principal error fue la elección de la fecha del cambio, que si bien era cómoda y lógica para el ritmo interno de Operaciones -e idónea para TI- nadie había asegurado la aprobación previa del área Comercial, ni se tenía su opinión de cuál era la fecha menos impactante para los clientes en caso de complicaciones.
Después de todo, el líder usuario era el gerente de Operaciones. Si él daba la fecha a fin de mes, ¿qué podía pasar? EL CIO se reunió con su equipo para analizar lo acontecido y encontrar sus propios errores. Luego de varios brainstorms, recordaron que el enfoque de negocio de Wharehouse Lima incluye tener al cliente satisfecho, que el cliente es su razón de ser. Nadie había preguntado qué era lo que el cliente pensaba respecto a este cambio. Obviamente no se trata de una pregunta directa, el cliente por lo general responderá que no quiere tener ningún problema nunca. Se trataba más bien de preguntar dentro de la empresa -a quienes conocen de cerca al cliente, su comportamiento, sus necesidades- las fechas que más acuden y requieren de los servicios de Wharehouse Lima. Y, esto era algo que no habían hecho.
Esa noche el CIO regresaba a su casa preguntándose, ¿quién era el verdadero líder usuario en este proyecto? ¿Involucramos a todos los necesarios, y los que participaron lo hicieron apropiadamente? Creo que nadie pensó en todos los componentes. La próxima vez me aseguraré de llevar el proyecto de un modo más holístico, para que nada se escape.
CIO, Perú
Carlos Villavicencio es un especialista en el área de TI que laboró por once años en el BCP donde llegó a obtener hasta una jefatura en Producción de Sistemas, seis años en TIM/Claro llegando a la gerencia de Operaciones y Soporte TI, y los últimos tres años se desempeñó como Gerente de TI en Hermes.