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Reportajes y análisis

Los CIO 100 Awards 2011

Marcan el ritmo del crecimiento con tecnología innovadora

[09/08/2011] Como todos los años, la edición norteamericana de CIO realiza la selección de 100 iniciativas TI que han sobresalido por su inventiva y originalidad. La lista de las organizaciones que han llevado a cabo estos progresos se encuentra poblada de nombres que provienen de todo tipo de industrias y mercados, algunos son conocidos y otros no tanto.

Especialmente para el Perú nos resultan poco familiares nombres como Graham Group, Discover Financial Services, Baker Hughes, PNC Financial Services, Sprint Nextel o HealthSouth, pero sin duda los proyectos que convirtieron en realidad les han valido no solo una posición en los premios, sino un análisis exhaustivo de sus logros. Ese análisis es el que presentamos a continuación, pero también quisimos acompañarlo con una breve descripción de los logros de otras empresas más conocidas en nuestra realidad.
Así, además de estas seis firmas les presentaremos a otras siete firmas proveedoras que forman parte de la lista y otras nueve empresas que representan, cada una, a una industria en particular.
Pero vayamos al grano. Veamos porque las empresas han destacado este año.
Por ejemplo, Graham Group, compañía constructora valorizada en dos mil millones de dólares, construyó una poderosa infraestructura tecnológica que le permitió llegar a nuevos mercados, incluso durante la recesión. Durante el reciente auge de bancarrotas personales, el emisor de tarjetas de crédito Discover Financial Services utilizó tecnología analítica que le ayudó a defenderse de las malas deudas. Baker Hughes, firma de servicios de petróleo y gas, valorizada en 14,4 mil millones de dólares, creó aplicaciones de video y colaboración para soportar su negocio de consultoría y servicios para reservorios y torres de perforación, y obtener ingresos adicionales.
Otros ganadores reorganizaron el negocio para que sus empresas tengan un mejor desempeño. PNC Financial Services desarrolló tecnología analítica -de patente pendiente- que hizo más sencilla la integración de la adquisición de National City. Sprint Nextel mapeó toda su infraestructura tecnológica mostrando las tareas de negocios que cada pieza de hardware y software desempeña, de tal manera que pueda predecir caídas y mejorar el uptime. HealthSouth, luego de librarse de un escándalo financiero que envió a sus altos ejecutivos a la cárcel, estableció un rumbo para incrementar sus ganancias usando métricas comunes para administrar sus hospitales.
Al igual que estos ganadores, las empresas prosperan cuando no hay una división entre TI y el negocio. Uno tiene que tener personas en TI que conozcan tu negocio. No solo personas de nivel ejecutivo, sino en todos los niveles, sostiene Brannon McDaniel, vicepresidente de TI de HealthSouth. Las empresas cuando se encuentran en su mejor posición no tienen nada que alinear, sino que establecen el ritmo a sus competidores.
Ahora veamos estas empresas en mayor detalle.
Olvídese del pasado
No hay mejor catalizador para unir a TI y el resto del negocio que la probabilidad de que la empresa muera. En el 2003, la Securities and Exchange Commission (SEC) [el equivalente a la Conasev del Perú], acusó a HealthSouth de falsificar estados financieros por hasta 2,7 mil millones de dólares a lo largo de varios años. En el 2005, el ex CFO, Willian Owens, recibió una condena de cinco años, parte de los cuales los pasó en prisión. El entonces CIO, Ken Livesay, fue sentenciado a cinco meses en el 2010, mientras que el CEO, Richard Scrushy, fue absuelto. La compañía contrató a nuevos líderes, los cuales tenían que restablecer cuatro años de resultados financieros y dirigir a la empresa lejos de la bancarrota.
McDaniel ha estado con la empresa por 13 años, lo cual significa que ella trabajaba ahí -como gerente de sistemas- cuando se produjo el escándalo contable, luego se convirtió en directora de Sistemas Corporativos. En ese tiempo, TI no era considerada estratégica, sostiene McDaniel. No se nos usaba de manera efectiva.
Sin embargo, la ayuda de TI para juntar los estados financieros, mientras que al mismo tiempo lanzaba un nuevo ERP para apuntalar las prácticas operativas y contables de HealthSouth, mejoró la reputación del departamento. La llegada de nuevos líderes con nuevos pensamientos a la cima de la compañía también ayudó, ella afirma: podíamos mostrarles lo que podíamos hacer.
HealthSouth ganó su puesto en los CIO 100 Awards por Beacon, un sistema analítico construido sobre bases de datos Oracle y herramientas de reporte QlikView que, por primera vez, la daba a los 97 hospitales de rehabilitación de pacientes de HealthSouth datos unificados de docenas de categorías. Estos incluían productividad de los trabajadores y las terapias, gastos en cadena de abastecimientos, y satisfacción de los pacientes. Todos los 97 hospitales corren Beacon y se encuentran en capacidad de compararse a sí mismos unos contra otros.
Aunque Beacon se lanzó hace dos años con solo unos cuantos reportes para todos los hospitales, el sistema en la actualidad es ahora fundamental para el plan estratégico de HealthSouth para los próximos años: mejorar la productividad de los trabajadores y al mismo tiempo la satisfacción de los pacientes. Beacon analiza métricas, incluyendo los costos laborales como porcentaje de los ingresos y empleados por cama ocupada; las cifras ayudan a los ejecutivos a decidir cómo cambiar la forma en que funciona alguna instalación en particular. El CEO, Jay Grinney, y otros altos ejecutivos hablan de Beacon en sus conversaciones con Wall Street, señalando que TI les ha proporcionado una ventaja competitiva. No es usual tener un grupo de TI que llegue a operaciones diciendo, ¿Cómo podemos ayudarlos a obtener valor?, le dijo Mark Tarr, vicepresidente ejecutivo de Operaciones, a los inversionistas el pasado noviembre. McDaniel fue invitada a presentar Beacon al directorio el año pasado, algo que por primera vez hacía TI.
Les dijimos, tenemos un negocio muy bien administrado de hospitales que también se encuentran financieramente en buen estado. Pero nunca tenían datos que les ayudarán a administrarlo. Con Beacon, piensen en cuán mejor podríamos ser, indicó la ejecutiva. Eso sí que llamó la atención.
Brannon es alguien muy respetada. El presidente y el CEO saben quién es ella, afirma Darren Freeman, gerente de sistemas que fue fundamental en el desarrollo de Beacon. Nuestra credibilidad [en TI] se beneficia de lo que ella ha logrado. Y esto, a su vez, permite a TI probar nuevas cosas. Por ejemplo, Beacon se ampliará este año para cubrir los datos de administración de los cuidados, midiendo 12 tipos de datos, incluyendo qué terapias son las más efectivas y en cuáles circunstancias. Luego de ello, al unir los datos de los cuidados con los de satisfacción del paciente se obtendrá cuáles hospitales de HealthSouth producen los mejores resultados para los pacientes y el mayor nivel de satisfacción para el paciente, señalando el camino de las mejores prácticas que todas las instalaciones de la empresa pueden adoptar, señala McDaniel.
Piense en el largo plazo
Pensamos en TI en términos de proyectos con un claro inicio y puntos finales, pero TI también, y quizás esto es más importante, realiza un trabajo transformador en el largo plazo. Es fundamental que la infraestructura TI evolucione a lo largo del tiempo para poder soportar la evolución de la estrategia del negocio, señala Jack Bergstrand, uno de los jueces de CIO 100 y CEO de la firma consultora Brand Velocity.
La verdadera estrategia proviene de tomar decisiones conscientes para alimentar ciertas cosas y dejar de alimentar otras y, más importante aún, detener algunas cosas, señala Bergstrand, que también es un ex ejecutivo de Coca Cola.
En ocasiones las semillas para producir un gran cambio en el negocio debe ser sembrada con mucha anticipación, sostiene Kim Johnson, vicepresidente ejecutivo de Desarrollo Corporativo y CIO de Graham Group. La industria de la construcción se encuentra entre las primeras en sentir los cambios en la economía, buenos o malos. Las firmas grandes generalmente son lo suficientemente grandes para capear la tormenta pues cuentan con un crédito bancario establecido y un nombre reconocido. Pero las empresas de tamaño medio sufren porque estas compañías tienen dificultades para encontrar respaldo financiero para nuevos proyectos, señala Johnson. La competencia se intensifica.
Hace 10 años, cuando reventó la burbuja de las empresas .com, los altos ejecutivos de Graham Group previeron problemas, a menos que la compañía pudiera alejar al negocio de sus impetuosos competidores. El Graham Group tenía una buena reputación, señala Johnson, pero tenía que mejorar sus operaciones antes de que pudiera ir por las oportunidades de mayor tamaño. La compañía debería, por ejemplo, poder manejar varios proyectos como uno solo y manejar mejor sus costos de personal.
Más importante aún, de acuerdo a Johnson, la compañía tuvo que unificar su tecnología y compartir mejores prácticas de tal forma que pudiera estandarizar sus operaciones. Colocó todo en una infraestructura central de TI con tickets para las oficinas locales, las cuales repentinamente no podían tomar sus propias decisiones sobre tecnología, recuerda, pero era la única forma.
El rediseño de la infraestructura y los procesos de negocio se llevó a cabo a lo largo de varios años, dando como resultado Graham Toolbox, un sistema de colaboración que corre en la nube privada de Graham Group, y que le valió a la firma un CIO 100 Award este año. Las inversiones están proporcionando eficiencias que han ayudado a la empresa a transformar su mix de ingresos. Graham Group clasifica a sus contratos de construcción en una escala del 1 al 5, desde las pequeñas a las grandes. En el 2001, casi todos sus ingresos provenían de proyectos de nivel 2. El año pasado, la mitad de sus ingresos provinieron de proyectos de nivel 3 o 4, los cuales se encuentran valorizados en hasta 500 millones de dólares. Los márgenes de ganancia promedio se han incrementado en más de 100%.
La Graham Toolbox proporciona portales vía SharePoint y sitios web seguros que permiten a los empleados de varias funciones, como los encargados de la construcción del sitio y ejecutivos regionales, observar vistas customizadas de los proyectos en construcción. El sistema les da imágenes y datos, más las herramientas de inteligencia de negocio para analizar la información. Con acceso a los datos de negocios desde cualquier sitio, la compañía se encuentra en capacidad de ampliar su alcance geográfico y obtener más negocios rentables. Por ejemplo, la sucursal de Minneapolis está supervisando un proyecto en Texas, con supervisión desde California.
Tener procesos de negocios consistentes, y poder enviarlos a través de la nube, nos permite monitorear y soportar las operaciones del proyecto de manera mucho más sencilla a la distancia, sostiene Johnson. La Toolbox hace más sencillo para los encargados supervisar más trabajos en áreas más grandes con personal menos experimentado.
Ahora el Graham Group está contemplando cómo usar la mala posición de la economía para realizar otro cambio en su negocio, sostiene Johnson, quizás ingresando a compañías de la Fortune 1000. Vemos a TI como una fuerza impulsora importante, señala el ejecutivo.
Otro de los ganadores, Sprint Nextel, también ha pasado por cambios en TI. La meta: convertirse en una empresa inteligente simplificando TI. El carrier de telecomunicaciones, que siempre se encuentra detrás de AT&T y Verizon en ventas y satisfacción del consumidor, quería consolidar servidores y aplicaciones para eliminar los puntos de falla, mejorar la administración y reducir costos. Hacer esto le permitiría a TI mejorar en la previsión de problemas tecnológicos y evitar las caídas, señala Peter Campbell, vicepresidente senior de TI.
A lo largo de cuatro años, Sprint redujo el número de aplicaciones que soportaba en 30% y al mismo tiempo virtualizó servidores y almacenamiento. La empresa ganó un CIO 100 Award por un sistema de gestión del conocimiento web que permite a los empleados manejar incidentes, cambios, administración de la configuración y administración del servicio al negocio a través de una ventanilla única. Previamente, utilizó varias herramientas, muchas de las cuales eran hechas en casa y tenías diferentes interfases. El nuevo sistema, construido sobre el Service Manager de HP, monitorea y reporta el desempeño de los sistemas TI de Sprint de tal forma que el departamento de TI y otros empleados pueden identificar los problemas de manera más rápida.
Pero Campbell, trabajando con Josh Morton, vicepresidente de Servicios Empresariales de Sprint, quiere más estandarización. Por ejemplo, a finales del año pasado, la empresa desarrolló un esfuerzo para encontrar sistemas que se usaran poco o que no se usaran. Mientras tanto, Sprint está mapeando su software y hardware en base a los servicios (venta, facturación, etc.) que cada pieza de tecnología tiene a su cargo. El mapa TI muestra conexiones entre servidores, software, y equipo de networking, pero también muestra qué sistemas de negocios se basan en cuáles piezas de infraestructura, sostiene Morton. Cada vez que alguien en Sprint cambia el código o reconfigura un servidor, el personal de TI y el de operaciones del negocio podrán saber con precisión qué tareas se han visto afectadas. La información ayudará a TI a tener un mejor desempeño hacia los colegas de Sprint y con los clientes de la empresa.
Como resultado de estos esfuerzos, la empresa ha eliminado 35 mil hojas de cálculo que había producido y que mostraban miles de problemas y cambios diarios en la infraestructura de TI. Las herramientas de HP ahora rastrean todo en un solo lugar. Con el nuevo mapa y los datos consolidados, Sprint espera reducir las caídas no planeadas de sus sistemas en 20% este año, sostiene Morton.
Pero TI ya no tiene que esperar a que los usuarios finales reporten problemas tecnológicos como la lentitud de la red o su caída, sostiene Campbell. En ocasiones llamamos a una unidad de negocio y decimos puede que no lo haya notado aún, pero tuvimos este problema y pudo haber recibido una llamada. Solo queríamos hacerle saber que ya lo hemos reparado, sostiene el ejecutivo. Esas son las llamadas que nos gustan hacer.
Habilitar respuestas rápidas
Construir un sistema exacto de alerta temprana es una forma segura de incrementar el amor entre TI y los otros departamentos. Pero primero, el departamento de TI y los usuarios finales deben entender y acordar la forma en que la actividad del mercado afecta a la empresa, y viceversa, sostiene Glenn Schneider, CIO de Discover. Y esto no solo es válido para el CIO y sus colegas de alto nivel, sino para todos los que ayuden a construir un nuevo sistema TI, sostiene el ejecutivo. El desarrollo del sistema analítico de clientes que ayudó a Discover a ganar uno de los premios CIO 100 es un buen ejemplo.
Cuando la recesión llegó en el 2008, Discover quería hacer un mejor uso de los datos de sus clientes de tarjetas de crédito. Pero como siempre ocurría, para cuando TI lanzaba nuevas aplicaciones, la atmósfera había cambiado y también los problemas que los usuarios querían resolver, señala Schneider. El negocio se sentía frustrado. Todos lo estábamos.
La demora se debía en gran medida a que se podía necesitar de meses para poblar los data warehouses de Discover con la información que los analistas querían. Con un pico de 32% en las bancarrotas personales entre el 2008 y el 2009, Discover necesitaba saber de manera más rápida qué clientes se encontraban en riesgo. Más aún, los gerentes querían encontrar los riesgos antes que se produjeran, sostiene Schneider. Las faltas de pago se incrementaban, las por cobrar se reducían. ¿Cómo podíamos hacer frente a esto?
Un aspecto importante del CIO 100 Award de Discovery es un proceso que TI desarrolló para hacer que los datos se encontraran disponibles de manera más rápida. En el lado de TI, Schneider incrementó el uso de métodos de desarrollo ágiles, incluyendo consultas frecuentes con sus contrapartes del lado de los negocios acerca de qué datos incorporar en el warehouse. La creación frecuente de prototipos de las aplicaciones, otro sello del desarrollo ágil, asegura que TI se mantenga sincronizada con lo que los usuarios solicitan.
Pero acelerar la marcha de TI no era suficiente. Schneider también hizo que su equipo analizara las interacciones entre TI y los usuarios de los nuevos sistemas. Ellos concluyeron que las unidades de negocio no estaban enviando personal con autoridad para tomar decisiones a las reuniones con TI. Eso dificultó la entrega del proyecto ya que requirió de seguimiento y más reuniones para que las personas adecuadas aprobaran las propuestas, requerimientos y cambios del proyecto.
Schneider le dijo a sus contrapartes ejecutivas que tenían que enviar a sus mejores empleados a las reuniones de TI. Ellos cumplieron, y ahora Discover ha estandarizado las interacciones entre los colegas técnicos y de negocios. Los proyectos de data sourcing son entregados un 65% más rápidos, señala Schneider, y Discover puede responder a los cambios en el mercado de manera más rápida. Por ejemplo, si algunos clientes reducen de manera continua la cantidad que pagan cada mes, los consejeros de deuda de Discover pueden llamar a los clientes. Estas no son necesariamente conversaciones sobre el pago mínimo, sostiene. Hay personas que están luchando contra las circunstancias, y nos gustaría pensar que los podemos guiar.
En mayo, cuando los tornados golpearon Joplin en Missouri, Discover analizó datos geoespaciales para identificar a los clientes ahí que apreciarían que se les de ofertas para cambiar los términos de sus acuerdos de sus tarjetas de crédito. Y lo que comenzó como una forma de contener las pérdidas corporativas, se mantiene como una herramienta para el crecimiento a largo plazo. Los expertos financieros y de tecnología de Discover sugieren qué datos se pueden añadir para tener un análisis más exacto y creativo. Schneider cree que la lealtad de los clientes mejorará si la empresa ayuda a las personas a manejar su deuda. Recientemente, las faltas de pago en Discover han sido menores que en otras compañías de tarjetas de crédito, señala. Eso no pasó simplemente debido a la suerte.
Cambie las reglas
Las inversiones transformadoras usualmente cambian las reglas de hacer negocios, pero también pueden subir la vara para otras empresas en su industria.
En el 2008, PNC Financial Services Group gastó 5.6 mil millones de dólares para comprar National City, un banco en problemas debido a malas inversiones hipotecarias. La adquisición fue la más grande de PNC, duplicando su base de clientes a 12 millones. En comparación con otras grandes adquisiciones que PNC ha realizado en años recientes, fue mucho más compleja, sostuvo Anuj Dhanda, CIO de la empresa.
En una integración típica, el departamento de TI de PNC podría crear bases de datos de clientes nuevos para asignar nuevos números de cuentas, luego correr pruebas para asegurarse que las fusiones de los archivos se realizaron bien. En esta ocasión, Dhanda quería resolver tantos problemas de pre integración como fuera posible. La razón: el banco quería llegar rápidamente a los 1,2 mil millones de dólares en ahorros que los ejecutivos prometieron cuando anunciaron el acuerdo (al final ahorraron 1,8 mil millones de dólares). Al hacer esto ayudaba a PNC a mantenerse fuerte en comparación con su competencia. El departamento de TI construyó un sistema de modelamiento predictivo para simular la integración de las cuentas de los clientes y descubrir problemas potenciales. Los clientes con el mismo nombre, por ejemplo, podrían tener problemas si sus cuentas se confundían. O un cliente corporativo con cuentas en varias regiones podría no tener sus cuentas convertidas todas al mismo tiempo.
La aplicación utilizó herramientas como Informatica para analizar 12 mil millones de posibles variaciones de las cuentas. Predijo en forma correcta los problemas potenciales con una tasa de error de menos de uno en cuatro millones. PNC finalizó la integración en 18 meses -seis meses antes de lo programado- sin mayores problemas, señaló Dhanda.
Además de los beneficios TI, el departamento de servicio al cliente de PNC se encontró en capacidad de contactar con los clientes de National City con información específica acerca de cuándo y cómo se realizaría la conversión de sus cuentas. Los agentes de servicio al cliente podían enviar correo convencional, electrónico y llamar a los clientes, así como incluir cartas en los estados bancarios; 45 millones de oportunidades de interactuar, las cuales, señala Dhanda, ayudaron a que los clientes confiaran en que no se perderían en medio de la fusión. El sistema también sugirió los mejores métodos para contactar a los clientes, en base a como realizan sus negocios con PNC.
La tasa de retención se encontró en el rango del 90% para los individuos, señala el ejecutivo, y PNC mantuvo las cuentas comerciales más grandes de National City. Dhanda afirma que la tecnología le da a PNC una ventaja competitiva en tiempos en los que la industria bancaria continua consolidándose. PNC solicitó una patente del sistema el año pasado y espera la aprobación. Esto es algo emocionante, señala, y cambiará la forma en que PNC realice adquisiciones en el futuro.
Lo que el consultor y juez de CIO 100, Louis Gutiérrez, denomina Extraordinaria empatía con el cliente en la parte de TI también puede producir aplicaciones que cambien la forma en que se hacen los negocios, y puede sumergir a TI en el establecimiento de las estrategias. Clif Triplett, CIO de Baker Hughes, se encuentra entre los CIO que han convertido una idea de TI en un nuevo modelo de negocios. Baker Hughes administra pozos y proporciona equipos y personal a compañías de petróleo y gas como Exxon y Anadarko. Su proyecto, ganador de un CIO 100 Award, es un nuevo servicio basado en la colaboración electrónica y la administración de la información, una línea de negocios generadora de ingresos que se originó en el departamento de TI. El sistema, llamado Beacon -pero que no tiene relación con el sistema de HealthSouth- combina aplicaciones móviles con video y la tecnología de comunicaciones unificadas de Cisco para monitorear proyectos de exploración de petróleo y gas en áreas remotas.
Si se rompe una pieza de equipo de una torre de perforación petrolera en el Mar del Norte, los trabajadores pueden usar un dispositivo móvil para iniciar una videoconferencia con un experto en Baker Hughes. Pueden emitir el video del problema vía satélite y examinar intercambios de correo electrónico buscando palabras clave que puedan ayudar a diagnosticar la falla. Estás en la selva o el desierto. Te encuentras con un problema y necesitas traer un geocientífico al lugar, explica el ejecutivo. Con los servicios de video y datos, podemos traer a la persona adecuada desde cualquier parte del mundo al sitio. Con acceso a expertise externo, el número de personas que se necesitan para llevar adelante una torre podría reducirse a la mitad, lo cual es un considerable ahorro de costos.
A diciembre, Baker Hughes había encontrado 99 clientes para sus nuevos servicios, incluyendo algunos que no estaban usando ningún otro producto de la empresa en la torre en donde los servicios se usan, agregó Triplett. La empresa afirma que es la primera en ofrecer tal tecnología, y Triplett espera que los servicios de datos dominen las futuras iniciativas de negocios.
Guille Arango, el vicepresidente de TI designado para liderar el desarrollo de Beacon, también tiene un sitio en el consejo de liderazgo tecnológico de la empresa para asegurarse que todos los nuevos productos de exploración petrolera que produzca soporten Beacon. Los ingenieros deben, por ejemplo, considerar mecanismos de transmisión de datos cuando construyan una pieza de equipo, sostiene Triplett. Aunque Baker Hughes no puede predecir cada stream de datos que sea valioso en el futuro, la empresa puede prever que muchos lo serán, y por tanto debe construir formas de acceder a información proveniente de sensores, video, y otros recursos, sostiene el ejecutivo.
Beacon, sostiene Triplett, muestra que TI puede generar ganancias.
Kim S. Nash, CIO