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Columnas de opinión

¿Su proceso CRM de negocios es realmente un flujo de trabajo?

Por: David Taber, CEO de SalesLogistix

[01/09/2011] Los sistemas de CRM ofrecen flujos de trabajo, procesos de aprobación, y otras características que refuerzan los procesos del negocio. Pero no siempre está claro qué características se deben usar, y los mecanismos de aplicación demasiado estrictos causan grandes problemas de satisfacción en los usuarios.

Los procesos de negocio en algunas partes del negocio pueden ser herméticos, con políticas estrictas y secuencias mecánicas de trabajo. Pero no todos los procesos de negocios son estrictamente secuenciales o deterministas, y en algunas partes de la aplicación de CRM, los flujos de trabajo tienen que ser muy flexibles. En particular, durante el ciclo de ventas, hay tantos pasos importantes que su personal no puede controlar. Así que vamos a examinar algunos procesos de negocio como ejemplos para ilustrar las características de CRM relevantes y los criterios de aplicación.
Procesos de aprobación
Estos son los clásicos flujos de trabajo estrictos que suelen incluir controles, actualizaciones de documentos, tiempos de espera, aprobaciones, escalada, y delegación. Los ejemplos de estos negocios incluyen la configuración del orden, citas, verificación de crédito, términos contractuales especiales, realización de pedidos, la escalada de atención al cliente, y renovaciones de las suscripciones. En CRM, la mayoría de estos ejemplos se centran en las áreas de cierre de órdenes y cumplimiento del proceso de venta.
Aunque algunos de estos procesos de negocio realmente requieren una serie de pasos férreamente controlados, hay situaciones donde la variación es necesaria. Un indicador clave de la necesidad de la variación serán las frecuentes peticiones de: anulación administrativa de los umbrales; la cancelación y el reinicio de una instancia clonada del proceso de negocio; solicitudes para abrir los registros; y re-enrutamiento de las excepciones. Ya sea que esas solicitudes sean o no otorgadas, deben ser registrados de tal manera que los analistas puedan solucionar esa área del proceso de negocio. Si hay un número significativo de solicitudes legítimas de variación, es necesario que el proceso de aprobación tenga ramas más elaboradas (con un criterio más sutil de ramificación), o puede necesitar un rediseño completo.
Flujos de trabajo y secuencias de disparo
En algunos casos, sin embargo, el verdadero problema es que un proceso de aprobación es demasiado rígido. Puede ser suficiente para tener una serie de flujos de trabajo o desencadenantes encadenados para lograr un proceso deseado de negocio más acoplado. (Tenga en cuenta que en Salesforce.com, así como otros sistemas de CRM, los flujos de trabajo y las secuencias de disparo no deben ser mezclados en el mismo objeto, ya que esto puede causar condiciones de carrera o bucles sin fin).
Utilizando una serie de flujos de trabajo para sustituir un proceso formal de aprobación permite atajos, que permiten que los procesos de negocio procedan incluso si un paso explícito de aprobación se ha retrasado. La necesidad de esto es común en la atención al cliente y en los procesos de servicio. Por ejemplo, si su proceso de pedidos de reemplazo de partes requiere una verificación de crédito antes de su envío, el flujo de trabajo puede permitir que la orden sea equipada y puesta en un área de retención de créditos del centro de distribución, para que se envíe en el instante en que la verificación de crédito se haya completado. La adición de esta flexibilidad a su flujo de trabajo pueden aumentar la velocidad de los pedidos incluso cuando se retrase la aprobación.
Correo electrónico o Task Thread
Los sistemas clásicos de flujo de trabajo son los tickets, documentos de la transacción, u otras asignaciones explícitas de tareas para manejar el flujo de trabajo a través de los propietarios de la tarea. Cuando un usuario realiza una tarea, el estado de los tickets/documento/tarea se actualiza y el trabajo pasa a la siguiente persona.
En algunos procesos de negocio -en particular los relacionados con los trabajadores del conocimiento o ciclos de prueba/medición- el "siguiente paso" no se puede saber hasta que el usuario completa la tarea. Cuando el "ticket siguiente" no puede ser pre-definido, el trabajador actual tiene que escribir los detalles de los pasos para el trabajador subsiguiente. Mientras que el sistema de flujo de trabajo puede asignarle al usuario una tarea para que "escriba el siguiente paso", la asignación significativa de trabajo, realmente es realizada por los propios usuarios. Los detalles a menudo se comunican por correo electrónico.
Una variante de este problema se produce cuando los propietarios de la tarea no tienen acceso al sistema (ya sea porque no se conectan con la suficiente frecuencia, o la compañía está tratando de ahorrar en costos de licencias CRM). Ya que es un inconveniente para los usuarios recibir o actualizar las tareas dentro del sistema, el correo electrónico -la lengua franca de los negocios- es a menudo la mejor manera de notificar a los usuarios que tienen elementos de acción.
En estas situaciones, el sistema de flujo de trabajo debe ser utilizado más como un mecanismo de recordatorio de que maneja plazos, correos electrónicos de recordatorio, y métricas para seguir a "quien tiene la pelota". Cuando los procesos de negocio implican actividades asincrónicas y las revisiones pueden ser necesarias (por ejemplo, la perforación de un pozo o pasar una prueba de calificación), debe ponerse un estricto sistema de flujo de trabajo.
Secuencias de estado
En los muchos procesos de negocio -sobre todo en la primera parte del ciclo de ventas o de los procesos de abordaje de los clientes- es imposible saber realmente la secuencia exacta de pasos. En el peor de los casos, tiene directrices vagas de lo que representa un avance, en lugar de indicadores claros de estado. Los pasos pueden suceder fuera de orden, en paralelo, o fuera de su control. En estos casos, cualquier flujo de trabajo tradicional es una exageración. Todo lo que sabemos es su creencia acerca de dónde está el trabajo.
Los ejemplos clásicos de esto son la calificación de clientes potenciales en el marketing y el análisis de la prospección/necesidades de las fases de las ventas. En cualquier sistema de CRM, esto se representa como campos de estado que avanzan anualmente de acuerdo con el mejor criterio del usuario. Una perspectiva dada se puede mover hacia delante o hacia atrás del proceso en cualquier momento, y la semántica de cada estado puede ser muy discutible. Si bien esta no es la base de un sistema determinista, eficiente... representan el mundo real de una manera justa.
A medida que estos procesos pueden ser de larga duración (por ejemplo, los ciclos de ventas de nueve meses, incorporación de clientes de nueve semanas), es esencial utilizar los conceptos de flujo de trabajo a pesar de que no tendrá un flujo de trabajo de verdad. En particular, el apalancamiento:
* Plazos para la acción
* Métricas de "tiempo en el escenario" y las alertas de "demasiado largo"
* Alertas de regresión (por ejemplo, un acuerdo fuera de tiempo, que retrocede hacia atrás del escenario, o del valor)
* Los informes que resaltan el organigrama de trabajo, en especial los cuellos de botella como la "clase de capacitación" o "no viajar después de la semana 11 del cuatrimestre").
A pesar de que nos gustaría que todos nuestros procesos de negocio sigan reglas consistentes, secuencias y líneas de tiempo, el mundo real está lleno de actividades que simplemente no lo hacen. Si puede, caracterice todo como si fuera un proceso de negocio -así que al menos tiene un modelo. Sin embargo, asegúrese de aplicar el nivel adecuado de disciplina de flujo de trabajo para que no vuelva locos a los usuarios (o peor aún, sus clientes) con una ejecución de mano dura.
CIO.com
David Taber es el autor del nuevo libro de Prentice Hall, "Salesforce.com secretos del éxito" y es el CEO de SalesLogistix, una consultora certificada de Salesforce.com enfocada a la mejora de procesos de negocio mediante el uso de los sistemas de CRM. David tiene más de 25 años de experiencia en alta tecnología, incluyendo 10 años en el nivel de vicepresidente o superior.