Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Los premios Enterprise Architecture 2011

[19/10/2011] Los premios Enterprise Architecture (EA) tienen dos propósitos principales: proporcionar un marco de colaboración entre las empresas y TI, y ofrecer un punto central para el cambio transformador. Para ser agentes de cambio efectivo, los arquitectos de las empresas deben poseer un profundo conocimiento de los procesos de negocios, y aprovechar los límites potenciales y prácticos de las nuevas soluciones tecnológicas.
A pesar de su crucial papel y combinación única de habilidades, los arquitectos empresariales rara vez obtienen el reconocimiento que merecen. El año pasado, InfoWorld y Forrester Research decidieron rectificar esto con los primeros premios anuales Enterprise Architecture de InfoWorld/Forrester, los cuales reconocieron a cinco organizaciones cuyas iniciativas EA hayan tenido un gran impacto en la empresa.
Este año, con tantos buenos nominados, se escogieron a un total de seis ganadores: American Express, Bayer Healthcare, First Data, Ministerio de Educación de Singapur, Procter & Gamble, y USAA.
Cada uno de los seis tomó un camino diferente para obtener el premio. Pero en todos los casos, a pesar de los problemáticos momentos económicos, las prácticas EA de estas empresas ofrecían una nueva forma de avanzar, estandarizando procesos y permitiendo un uso más efectivo de los recursos TI. En InfoWorld y Forrester Research saludamos el fino trabajo realizado por nuestros ganadores en el 2011.
American Express
Con el auge de los pagos móviles en la actualidad, la industria de los pagos -y American Express en particular- se encuentra en plena gran transformación. Para afrontar la complejidad de los nuevos canales de productos y servicios, así como la necesidad de una mayor agilidad y un menor time to market, las prácticas EA de American Express tenían en consideración que debían ayudar a la empresa a ofrecer una experiencia de usuario consistente, global e integrada en base a servicios convergentes que corran sobre una plataforma de aplicaciones común.
Las prácticas de EA han enfrentado con éxito las necesidades del negocio, al ofrecer arquitecturas de referencia y hojas de ruta que promueven arquitecturas de aplicaciones estandarizadas, faciliten la innovación, y permitan el desarrollo rápido de productos. En sociedad con los arquitectos, las prácticas de EA administran la arquitectura de las aplicaciones en varios equipos de soluciones empresariales y desarrollan estrategias de TI alineadas con el negocio. Cada estrategia contiene una hoja de ruta de iniciativas que se traducen en acciones mesurables y compromisos de TI con el negocio.
Hacer una hoja de ruta es una competencia de planeamiento fundamental para arquitectura, ingeniería, servicio y operaciones. Da soporte a las metas de negocios y TI como administración de servicios, simplificación del portafolio, priorización, y alineamiento de TI con el negocio. Se pueden crear tres tipos de hojas de ruta utilizando una herramienta común, un estándar consistente de ciclo de vida, y un proceso de gobierno de la arquitectura estandarizado:
* Hoja de ruta tecnológica
* Hoja de ruta de arquitectura referencial
* Hoja de ruta de utilidades/capacidades
Las arquitecturas referenciales de American Express han permitido que los equipos de entrega de soluciones de negocio ofrezcan productos y servicios al mercado de manera más rápida al reducir las adquisiciones y aprovisionamiento de infraestructura de meses a días y, en algunos casos, a horas. El uso de arquitecturas referenciales ha dado como resultado menores caídas en el servicio, mayor estandarización de la infraestructura, mejor tiempo promedio de reparaciones, y una reducción impresionante en los costos de soporte. Las arquitecturas convergentes basadas en arquitecturas referenciales significaron que el primer trimestre del 2011 tuvo la menor cantidad de tickets de problemas en la historia TI de American Express.
Durante los siguientes 12 a 18 meses, American Express estará ampliando la cobertura de su hoja de ruta para abarcar la racionalización de las capacidades de negocio y la maduración del SOA. Dentro de los próximos años, American Express planea desarrollar nuevas arquitecturas referenciales que mapeen las capacidades alineadas con el negocio, junto con una nueva taxonomía para alinear la EA y los servicios TI con las necesidades del negocio.
Bayer Healthcare
Con 55 mil empleados en todo el mundo y una rica historia de fusiones y adquisiciones, Bayer Healthcare es una organización grande y compleja. En el 2009, lanzó su programa Enterprise Architecture Management con la creación de una Plataforma de Administración de Estándares basada en web que en la actualidad presta servicios a todo el grupo Bayer.
El programa de la compañía está diseñado para actuar como un puente de conocimiento entre las operaciones de negocios y TI. Los objetivos de negocios y de TI incluyen:
* Incrementar la agilidad del negocio a través de la optimización, simplificación, y consolidación de procesos.
* Obtener valor de las plataformas existentes, incrementando la eficiencia en costos.
* Dar soporte a la gestión del ciclo de vida de los activos TI en un ambiente de negocios que cambia rápidamente.
* Mejorar los procesos y el sistema de conocimiento para un mejor planeamiento del estado futuro.
* Incrementar la eficiencia de los procesos de negocios de las fusiones, adquisiciones y reducciones de capital.
* Unificar las tomas de decisiones en los negocios y la tecnología en toda la empresa.
En el 2010, el equipo comenzó un agresivo programa para optimizar su portafolio de aplicaciones. Uno de los entregables del proyecto era un repositorio de aplicaciones completo, el Bayer Application Portfolio Portal, el cual incluiría todos los procesos relacionados. El mayor de los desafíos que enfrentó Bayer fue el input de datos y su administración, los cuales eran difíciles de reconciliar y mantener al corriente. El equipo estableció una meta para liberar los datos de muchos repositorios alrededor del mundo y unificarlos en un solo repositorio consolidado.
El portal en línea se encuentra disponible para todos los gerentes TI y de negocios en toda la empresa. Los usuarios pueden hacer log in en cualquier momento para encontrar una aplicación y sus datos de proceso relacionados. El repositorio incorpora la gestión del ciclo de vida de las aplicaciones y las propuestas de actividades específicas, como la migración, integración, tolerancia, y eliminación.
El repositorio incluye evaluaciones desde la perspectiva del negocio, tecnología, y las finanzas, e identifica las carencias, superposiciones y oportunidades de mejora de las aplicaciones. Éstas son inventariadas y registradas contra métricas principales, y la integridad de los datos se mantiene a través de un programa de administración (stewardship) de datos. De importancia particular fue la necesidad de incorporar herramientas de colaboración robustas, de tal forma que las personas de negocios y TI pudieran compartir y discutir de manera más sencilla los escenarios de cambio. Para facilitar esto, se pueden generar de forma directa reportes y visualizaciones desde el portal. Por ejemplo, el Application Technology Risk Summary Heat Map utiliza colores para resaltar áreas específicas de riesgo, para dirigir una rápida y temprana mitigación del riesgo.
Las reducciones de costos en el resultado operativo fueron identificadas reconociendo las oportunidades para consolidar, armonizar, o des comisionar. Un ejemplo de la región norteamericana mostró ahorros potenciales de 30% por consolidar 15 aplicaciones que explicaban más del 25% de los costos anuales de funcionamiento.
El incremento en la eficiencia se extiende a los procesos asociados con la propia EA. Por ejemplo, Bayer espera que el siguiente ciclo de planeamiento del panorama TI, pueda acelerarse en gran medida, gracias a la reducción en la recolección y análisis de los datos en un 60% a 70%.
First Data
Se ha hecho tanto con el alineamiento entre TI y el negocio que se ha convertido en una especie de nirvana para los equipos de arquitectura empresarial. First Data, proveedor de soluciones de procesamiento transaccional con más de 10,4 mil millones de dólares en ingresos y 24.500 empleados en 35 países, parece encontrarse en camino a llegar a este estado de iluminación.
La función global de EA de First Data ha creado un marco de programas estratégicos de tecnología para coordinar la adopción y desarrollo de tecnologías de manera que se maximice el valor. Estas hojas de ruta son fundamentales para que la empresa cree stacks tecnológicos de avanzada, con tecnologías más contemporáneas e innovadoras para obtener mejoras espectaculares. A través de ellas, First Data transformará tres capas tecnológicas: aplicaciones (SOA, racionalización de la plataforma), información (gestión de datos maestros, BI, consolidación del datawarehouse), e infraestructura (consolidación del centro de datos, nube privada interna, automatización del aprovisionamiento).
La EA se entrelaza con casi todos los aspectos del negocio de First Data. Su capacidad para conducir la transformación de los productos es valiosa; este proyecto racionalizará y consolidará productos, ofrecerá eficiencia, simplicidad, efectividad de costos, y agilidad. First Data espera que se convierta en una función fundamental de la organización de operaciones y tecnología -que cuenta con 16 mil empleados- de la compañía.
Como propietaria de estas hojas de ruta, la EA es responsable de asegurar la colaboración efectiva con los socios de desarrollo y ventas, para asegurar que los beneficios de las tecnologías que surjan sean capturados con efectividad y que la empresa continúe empujando los límites de la tecnología en el desarrollo de capacidades internas y productos futuros. Esto incluye aprovechar nubes privadas internas mediante la automatización del aprovisionamiento, integrar servicios de comunicación en tiempo real (mensajería instantánea, telepresencia, videoconferencia), desplegar tecnologías de consumidor (iPads), e incorporar la tecnología Watson de IBM para administrar 120TB de datos de la empresa que migran a un almacén consolidado.
Aunque este es un proceso de largo plazo para First Data, los resultados del alineamiento y las iniciativas de EA ya pueden percibirse. A medida que la empresa continua con su crecimiento mundial, se encuentra bien posicionada para ejecutar y continuar absorbiendo incrementos de volumen y nuevas funcionalidades, mientras que al mismo tiempo se mantiene en dos mil millones de dólares en gastos operativos año tras año.
Esto último es muy importante para la meta de la empresa de añadir mil millones de dólares en EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, por sus siglas en inglés) para el 2013. Mediante una estrategia de centro global de comando, la empresa planea recortar el número de proveedores de software externos, reducir el número de plataformas de aplicaciones, y reducir el número de lenguajes de programación de 11 a 3. Incluso, a medida que First Data mantiene el nivel de los costos operativos, planea añadir funcionalidades críticas como un sistema que permita ver los pagos globales 24x7.
Ministerio de Educación de Singapur
La historia es familiar: los gastos en TI se incrementan, y los gastos no coordinados dan como resultado un diverso panorama tecnológico que va desde el mainframe hasta lo web, con un expertise tecnológico muy variado. En otras palabras, el Ministerio de Educación de Singapur sufría de un TCO alto pero no disfrutaba de un ROI claro. Los sistemas separado originaban redundancias entre los grupos de usuarios, eficiencias TI limitadas, y sistemas pesados y torpes que no generaban respuestas oportunas.
El ministerio enfrentaba una apremiante necesidad de sinergías y optimización. Se embarcaron en un viaje por la EA para incrementar el valor del negocio aprovechando las inversiones en TI. Lograron sus objetivos mediante una combinación de EA y gobierno TI.
El Ministerio de Educación de Singapur adoptó un enfoque de SOA. Al permitir que los sistemas TI compartan y reutilicen servicios de datos comunes (por ejemplo, el Servicio de Información Estudiantil) y servicios de negocio comunes (como el cálculo de los agregados de los resultados), la organización podía responder con agilidad al cambiante panorama educativo y a sus cambiantes políticas. Por ejemplo, cuando las escuelas introdujeron una nueva currícula, los sistemas involucrados pudieron construir nuevos procesos de negocios en un tiempo más corto.
¿Cómo se deshizo el Ministerio de Educación de lo que sobraba? A todos los sistemas TI se les pidió que se alinearan con la estrategia de arquitectura desde el inicio. Los reviews de las divisiones de usuarios involucradas fueron conducidos para optimizar y estandarizar los procesos de negocio. El Comité de EA revisó los casos de negocio y la arquitectura para todas las nuevas inversiones -desde la definición inicial del problema hasta el diseño final- e identificó los servicios de negocio y datos potencialmente reutilizables.
Debido a que la EA es una disciplina relativamente nueva, se requirió del compromiso de la alta gerencia para realizar los cambios en procesos, roles y culturales. El programa de EA puso en funcionamiento un report card de desempeño que medía el valor, madurez y satisfacción de negocio.
Los resultados han sido sorprendentes. Las unidades de negocio son más conscientes de cómo un proyecto contribuye a las metas del ministerio. TI se está haciendo más ágil y está recortando costos innecesarios en software y hardware. Incluso más contundentes son los ahorros en costos que el ministerio ha logrado: se ha reducido el número de sistemas que se necesitan para mantenimiento y soporte en 44%, ahorrando más de 25 millones de dólares debido a las economías de escala.
En lugar de ser el rehén de un TI disfuncional, el ministerio se ha transformado en una organización ágil que adopta el cambio.
Procter & Gamble
Para Procter & Gamble todo tiene que ver con los consumidores: entender sus necesidades y gustos y darles mejores productos, más rápido, en los mercados globales. Para tratar mejor a estos mercado, la estrategia de la empresa es digitalizar todo, de principio a fin; simplificando procesos, integrando las partes, y acelerando el time to market. La meta final es llegar a los mercados más rápido e impactar a los consumidores de más formas.
El equipo de EA estableció un BAF (business architecture framework), para digitalizar y simplificar sus procesos de principio a fin. El framework tiene cuatro grandes componentes:
* Mapas de los procesos principales y de la información.
* Mapeo de la arquitectura de servicios compartidos en los procesos de la compañía.
* Métricas digitales definidas para la estandarización de procesos, automatización, información en tiempo real, y competencias técnicas de los empleados.
* Plataforma de herramientas para mantener los datos.
El trabajo que realizó el equipo para desarrollar e implementar su BAF dio como resultado la creación del programa de digitalización de Procter & Gamble llamado Going Digital, un esfuerzo a nivel de toda la empresa que involucraba a todas las funciones, y dirigido por la organización de servicios compartidos bajo la guía directa del equipo de EA. Los objetivos de este programa son estandarizar los procesos de trabajo e información, eliminar los detalles que no agregan valor, y acelerar la toma de decisiones con información en tiempo real. El equipo EA ayuda a determinar cuáles procesos se digitalizan primero, aprovechando las métricas para evaluar el progreso, y proporcionando herramientas y capacidades para todos los esfuerzos de digitalización y reportar los resultados de manera estandarizada.
La EA también identificó y alineó al liderazgo de la empresa para que éste se concentre en unas cuantas unidades de negocios que actuarían como pilotos digitales para mostrar el poder de la digitalización de principio a fin. Los miembros del equipo EA se encuentran directamente a cargo de cada piloto. Los pilotos se inician aprovechando los mapas de procesos de negocios del BAF.
La EA disfruta ahora de un nivel de credibilidad e impacto de negocio nunca antes alcanzado, gracias en gran medida al éxito de la iniciativa Going Digital. Las métricas básicas desarrolladas en su contexto son parte de las metas corporativas de Procter & Gamble y aparecen en el scorecard del Global Business Services. A través de la integración de la EA con la oficina de project management, P&G ha logrado una transparencia total en todas las iniciativas de TI, ya sea que hayan sido iniciadas por EA o no. El equipo de EA ha demostrado resultados mesurables en estandarización (hasta 10%) y automatización (hasta 10%), y realizó grandes progresos en información en tiempo real (hasta 300%).
USAA
En ocasiones, una empresa simplemente supera a su arquitectura. Eso fue lo que ocurrió en USAA, que proporciona una gran gama de servicios financieros como banca, seguros, jubilación, servicios de inversión, y asesoría a profesionales militares desde 1922.
La membresía de USAA se ha expandido significativamente, generando un cambio significativo en los modelos de negocios, lo cual ha tenido un impacto directo en sus miembros. El equipo de EA en USAA rápidamente reconoció que los cambios requeridos no podrían ser manejados con una sola disciplina arquitectural, así que formó un equipo interdisciplinario e interorganizacional responsable de que el negocio cambie procesos, métodos, y estructuras para alinear con las mayores necesidades de los miembros y las nuevas tecnologías disponibles.
USAA llamó a su enfoque arquitectural como Unified Architecture, en enfoque centrado en el cliente, y que solo se enfoca en satisfacer las necesidades de sus miembros. Proporciona una única hoja de ruta, que une a personas, procesos, tecnologías, e información, en lugar de tener diseños de procesos separados y hojas de ruta TI independientes. El enfoque representa a todas las disciplinas arquitecturales, incluyendo a la arquitectura de negocio, arquitectura de la información, arquitectura TI, administración del cambio, y diseño organizacional. El foco se encuentra en ofrecer procesos de diseño de negocio y métodos en lugar de modelos y estándares.
El desafío más complicado ha sido ayudar a la organización, especialmente a sus socios de negocio, a reconocer el valor del enfoque. Como sostuvo un miembro, pocas organizaciones se encuentran listas para aceptar una arquitectura unificada. Es un camino largo educar a los actores y necesita hacerse mediante esfuerzos que comiencen desde la raíz, encontrando campeones y mostrando éxitos a través de proyectos piloto que entreguen valor.
Y no solo se trata del lado del negocio el que ha necesitado incentivos. Otro desafío ha sido unificar a los propios arquitectos en una sola comunidad cohesionada y crear un metamodelo y entregables en la que todas las disciplinas concuerden y de la que todas se beneficien. USAA está construyendo un repositorio común, que tendrá una propiedad conjunta entre las disciplinas y su propio equipo de gobierno conformado por representantes de la comunidad de arquitectos.
El valor de la Unified Architecture se materializa en ahorros de costos, evasión de costos, reducción del riesgo empresarial, mayores capacidades, menor complejidad del modelo de negocios, y mayor confianza en los diseños de negocio; y ya ha dado como resultado algunos éxitos. La temprana identificación de las funciones de negocio comunes, ha permitido a los auspiciadores del proyecto ver redundancias potenciales entre las unidades de la organización. Recientemente, el equipo de la arquitectura unificada ayudó a reducir los costos laborales del programa en más de un cuarto de millón de dólares.
A medida que USAA avanza con la Unified Architecture, una de las áreas vitales de inversión en el establecimiento de habilidades es la visualización. Los arquitectos empresariales de USAA están tomando clases y experimentando con diferentes enfoques para la presentación de datos. Al mismo tiempo, hay un continuo énfasis en la recolección y mantenimiento de todos los elementos arquitectónicos. En el 2012, la meta es automatizar la recolección de datos y el mantenimiento para darle al repositorio un incremento en la productividad adicional.
Eric Knorr, InfoWorld (US)