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Nueve mejores prácticas para el éxito de los proyectos de TI

[02/12/2011] Con mucha frecuencia, los organismos de control de la oficina de contabilidad gubernamental (GAO, por sus siglas en inglés) que comprueban una agencia, proceso o proyecto, buscan algo que haya salido mal. Esta vez, sin embargo, el grupo vio algunos proyectos de TI del gobierno que han salido bien, y destacó algunas de las mejores prácticas que las agencias del gobierno o corporaciones públicas podrían emular para lograr el éxito en sus propios proyectos de TI.
En el informe, la GAO señaló que el gasto federal previsto en tecnologías de la información ha aumentado a por lo menos 81 mil millones de dólares para el año fiscal 2012.
"Como hemos informado anteriormente, los proyectos federales incurren con demasiada frecuencia en sobrecostos y desvíos del cronograma, a la vez que contribuyen muy poco a los resultados relacionados con la misión. Teniendo en cuenta el tamaño de estas inversiones y la criticidad de muchos de estos sistemas para la salud, la economía y la seguridad de la nación, es importante que las agencias federales adquieran con éxito estos sistemas -es decir, asegurarse que los sistemas se adquieren a tiempo y dentro del presupuesto, y que entregan los beneficios y la funcionalidad esperados", señala la GAO.
Después de entrevistar a CIO y otros funcionarios de los siete proyectos que identificó como exitosos -que incluye programas de la oficina de censos, la agencia de sistemas de información de defensa, aduanas y protección fronteriza, administración federal de aviación, servicio de impuestos internos y administración de salud de los veteranos-, la GAO presentó nueve factores comunes que son fundamentales para el éxito de tres o más de las siete inversiones.
Los factores de éxito comunes y un pequeño ejemplo de cada uno fueron los siguientes:
1. Los funcionarios del programa participaron activamente con las partes interesadas. Por ejemplo, los funcionarios de la oficina de censos estipularon en su sistema de integración (DRIS, por sus siglas en inglés) que eran miembros del equipo integrado del proyecto. Sus responsabilidades como miembros del equipo incluían la participación en el desarrollo de requisitos, participación en evaluaciones de las prestaciones contractuales, y la revisión de las propuestas del contratista, señala la GAO.
2. El personal del programa tenía el conocimiento y las habilidades necesarias. Por ejemplo, los funcionarios de la oficina de salud de veteranos le dijeron a la GAO que el sistema del programa de registro de salud ocupacional (OHRS, por sus siglas en inglés) estaba basado ampliamente en la experiencia de los expertos en la materia de salud ocupacional -pues se les trataba como parte del equipo de desarrollo y se les incluía en la toma de decisiones. Dos inversiones en la muestra, incluso iban un paso más allá, seleccionando al director del programa como usuario final, en lugar de que sea un individuo con experiencia en TI.
3. Los altos ejecutivos del departamento y la agencia soportaban los programas. Por ejemplo, los funcionarios del IRS explicaron que el respaldo para el proyecto denominado Customer Account Data Engine (CADE 2) vino de los más altos niveles de la organización. En particular, los funcionarios nos dijeron que el comisionado del IRS ha hecho de CADE 2 una de sus principales prioridades. Funcionarios del IRS nos dijeron que el comisionado, mediante, por ejemplo, su discurso en una reunión del ayuntamiento para los empleados del IRS, dio un mensaje claro y firme sobre CADE 2. Este discurso y otras actividades han unificado a los empleados del IRS, impulsado el cambio, y quitado las barreras que a menudo pueden obstaculizar programas de esta magnitud.
4. Los usuarios finales y los interesados han participado en la elaboración de requisitos. En este caso, la GAO señala que los funcionarios de la oficina censal indicaron que las oficinas de administración de su programa DRIS colaboraron ampliamente con las partes interesadas y el contratista para desarrollar los requisitos. Por ejemplo, el programa de gestión de personal de la oficina, el personal del contratista, y todas las partes interesadas trabajaron juntas para analizar las necesidades a fin de garantizar que se entiendan, que sean únicas y verificables.
5. Los usuarios finales participaron en las pruebas de funcionalidad del sistema. Por ejemplo, los funcionarios de DISA le dijeron a la GAO que utilizaron un sitio virtual para conectar a desarrolladores y usuarios finales a las pruebas en línea de la evolución del software en varias ocasiones durante el desarrollo de su Global Combat Support System. Con la mencionada herramienta, los desarrolladores fueron capaces de registrar las sesiones, lo que fue muy útil en el tratamiento de los defectos detectados durante las pruebas.
6. El personal del gobierno y de los contratistas se mantuvo estable y consistente. Aquí, la GAO señala que los funcionarios de DISA le indicaron que la longevidad de la oficina de gestión de programas y el personal del contratista fue un factor que contribuyó al éxito de GCSS. Por ejemplo, la longevidad del personal contribuyó a que se conviertan en expertos en la materia de sus áreas de responsabilidad.
7. El personal del programa priorizaba las necesidades. Los funcionarios de la FAA le dijeron a la GAO que los usuarios finales de su sistema integrado del clima (ITWS, por sus siglas en inglés), presentaron al equipo de desarrollo una "lista de deseos" que les ayudaría de manera significativa. Los funcionarios nos dijeron que los usuarios finales y desarrolladores priorizaban esos requisitos haciendo un balance de su importancia para los usuarios finales con la madurez de la tecnología. Los funcionarios de la FAA señalaron que los prototipos de estos nuevos requisitos fueron desarrollados y evaluados por los usuarios finales en el campo, y fueron implementados en la capacidad operativa inicial de ITWS.
8. Los funcionarios del programa mantuvieron comunicación regular con el contratista principal. Los funcionarios de la oficina de censos señalaron que la oficina de administración del programa DRIS tomó un enfoque proactivo y "sin sorpresas" para comunicarse con el contratista. Por ejemplo, sobre una base mensual, la oficina de gestión del programa documentaba formalmente el rendimiento técnico del contratista basándose en los elementos pertinentes de la estructura de división del trabajo y el plan de cuotas de adjudicación. Estos informes fueron entregados al contratista, quien a su vez utilizaba la retroalimentación para mejorar sus prestaciones técnicas.
9. Los programas recibieron una financiación suficiente. La GAO señala que los proyectos que reciben financiamiento acorde con sus necesidades están en mejores condiciones para asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios, y por lo tanto, entregar la inversión dentro de los objetivos establecidos.
Michael Cooney, Network World (EE.UU.)
COMENTARIOS
jolu_alr   dom, 20-oct-13

No cabe dudas que en la implementación de un proyecto de TI, el compromiso y disponibilidad de la gerencia y los usuarios en una empresa, es muy importante, sumada a la inversión que se requiere hacer; ya que el éxito de la gestión empresarial va depender mucho del grado de eficacia con el que se implemente el proyecto. Muchas veces el personal en las empresas no tienen la idea del impacto de las tecnologías de información tienen en el desarrollo de las empresas, lo ven como una innovación que debe llegar como parte de la globalización ó las tendencias mundiales, y es aquí donde los lideres de los procesos deben concientizar a los usuarios la importancia. He participado en proyectos de implementación de SAP en mi empresa, y se notaba como a algunas personas les costaba y les cuesta romper sus paradigmas y meterse de lleno en desarrollo del programa, a pesar de ser dueños del proceso y de las mejoras que traerá a su gestión: velocidad en la obtención de información, formas distintas de disponer de la misma, mejor análisis, etc. Este caso me dado algunas pautas para establecer mejor los roles de las personas en el desarrollo de los proyectos y poder sensibilizar a mis colaboradores dentro de la empresa que trabajo.


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