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Conversando con...

Alex Sablich, country manager de Dell Perú

La evangelización de Dell

[17/04/2012] Dell es un nombre que relacionamos, casi automáticamente, a PC de escritorio o a computadoras portátiles, pero no a soluciones. La razón de este comportamiento es evidente: durante muchos años la firma de Michael Dell se dedicó a este negocio. Sin embargo, ya no solo se encuentra en él.
La nueva firma desea posicionarse como una empresa de soluciones empresariales y para ello ha pasado por todo un proceso de transformación que ha incluido la compra de las empresas necesarias para construir un portafolio de productos end to end. Pero ello no es suficiente. Dell tiene que conversar con las empresas y cambiar la percepción que ellas tienen de la firma.
Alex Sablich, country manager de Dell Perú, conversó con CIO Perú sobre este proceso y lo que ello ha implicado para la firma que ganó su fama gracias a su presencia en el mercado del hardware. En esta nueva etapa Sablich ya no solo habla de PC y laptops sino, más bien, de cloud computing, virtualización, almacenamiento y soluciones diversas.
¿Cuándo comienza el cambio de la empresa?
Este cambio comienza a forjarse desde que ingresé a Dell. Recuerdo que cuando entré a la compañía, Michael Dell regresó a ser CEO -porque hubo un tiempo que se retiró- y comienza a anunciar ciertos cambios y comienza a avisar que la empresa no iba en el rumbo por el que él quería, no iba por el rumbo que el mercado deseaba y no iba por el rumbo que los clientes pedían. Y eso es algo de lo que Dell siempre se había preciado, del modelo directo, de escuchar siempre a sus clientes, saber lo que necesitan, pero no estábamos caminando con ellos.
Comienzan entonces a forjarse una serie de estrategias y la compañía comienza a girar, sin dejar su negocio de PC y laptops. Michael Dell comienza a contratar ciertos vicepresidentes a nivel global que comienzan a armar nuevas estructuras. Y Dell se convierte en una empresa de soluciones, ya no solo somos una empresa de PC y laptops.
Para eso comienza a cambiar no solo la estructura de ventas en sí, sino también el mensaje que se está dando al público y a los clientes, y el portafolio de productos. La empresa comienza a integrar una serie de productos dentro de su portafolio con los cuales no contaba y sin los cuales no hubiera podido jugar en el segmento de soluciones.
Dell, durante 25 años, no compró una sola empresa y en unos tres años probablemente ha sido una de las empresas de tecnología que mas empresas ha comprado. Y no compra necesariamente empresas grandes o de nombre muy conocido sino empresas interesantes por su propiedad intelectual, por tener tecnologías que realmente puedan integrarse dentro de los procesos y productos de Dell.
Así, compra EqualLogic, que es la plataforma de almacenamiento numero uno en el mundo basada en iSCSI. Compramos Perot, que es una empresa de servicios muy enfocada en el segmento de salud en Estados Unidos y Europa, que nos dio otro nivel de conocimiento de la consultoría. Compró Compellent el año pasado que es almacenamiento de gama alta y puede competir contra cualquier marca.
Acabamos de comprar Force10 que aborda el tema de networking. Hace poco hicimos un par de anuncios más con Sonicwall y otra empresa. Y probablemente escuchemos algunas cosas más. Lo que busca es integrar productos y compañías dentro de Dell, que nos permita darles a los clientes una solución end to end.
Pero ahí tiene que haber todo un trabajo para que se vea que hay una sola marca detrás
Por supuesto, y ese es el trabajo mas duro. Por eso creo que no se compraron grandes nombres, sino los que se puedan integrar y luego desarrollar en el mercado. Las empresas que ha comprado Dell todas han caminado y a los pocos meses hemos tenido el producto dentro de Dell y lo podemos vender no solo en Estados Unidos y Europa, sino en América Latina. Cuando normalmente, la región de América Latina se deja para el final.
Es decir, los clientes lo están viendo así, como un producto integrado de una sola marca
Lo ofrece Dell, el soporte lo da Dell, es un producto integrado. No vamos a vender nada que no esté totalmente integrado. Por eso la parte para mí mas crítica es dar valor a lo que lo integras y entregas al cliente, y que los clientes lo perciban así definitivamente.
Mencionó que una de las características es el contacto directo con el cliente. En esta nueva Dell ¿siguen manejando la venta directa o trabajan a través de partners?
Tenemos el esquema de venta directa, pero también a través de partners. Y una estrategia muy importante en Dell es justamente el programa de partners, que es salir a través de partners que nosotros certificamos mediante un programa con una serie de beneficios, para que ellos puedan vender nuestros productos y nuestras soluciones. Y ese es un cambio en la nueva Dell también.
El programa se ha lanzado formalmente, sin embargo, en regiones como la nuestra ya existía un trabajo de partners. Lo que esto ha hecho es formalizar el trabajo en sí y contar con más recursos para encaminar de manera mucho más fuerte el programa. Nuestra estrategia es seguir creciendo con nuestros partners, seguir desarrollando nuestros partners.
De hecho, en el Perú el porcentaje más alto de ventas es indirecto, es decir, a través de partners.
¿Son partners especializados?
Tenemos un programa de partners de mas o menos de 12 a 14 miembros, todos trabajan directamente con nosotros, te estoy hablando del segmento corporativo medio alto, porque también tenemos el segmento de consumo retail que trabaja con otro tipo de partners. En nuestro segmento, lo que hacemos es trabajar con esos partners, los capacitamos, los certificamos en las líneas de nuestros productos y después trabajamos con ellos, dependiendo del segmento de mercado (corporativo alto, medio, gobierno, educación) y los productos.
Y esto porque no todos los partners llegan a certificarse en todos los productos o el nivel requerido, eso conlleva tiempo, especialización, recursos; pero la idea es que llevemos a todos ahí. Me queda claro que mientras más partners tengamos arriba de la pirámide, con más partners voy a poder atacar el mercado.
En ese sentido ¿cuál es el segmento al que quieren entrar directamente?
Nosotros trabajamos el segmento de gobierno porque es 100% indirecto, trabajamos el corporativo alto (más de 500 empleados) con nuestros partners. Hemos tenido muy buena acogida ahí en los últimos dos años, y la idea es seguir enfocándonos ahí porque hay un espacio muy fuerte para crecer.
Nosotros no somos una compañía que tenga mucho tiempo en el Perú y creo que lo que tenemos que seguir haciendo es crecer orgánicamente, no solo en cuentas que compren Dell sino quitarle cuentas a la competencia, ya que así el mercado decrezca yo estoy obligado a crecer. Y en el segmento medio, medium business, creo que tenemos la mayor oportunidad de crecimiento, y es ahí donde nos vamos a enfocar mucho más fuerte en los próximos dos años.
¿Cuantos años tienen en el Perú?
Formalmente, siete; pero con facturación local tres años y medio. Cuando Dell llega al Perú vino con un marketing entity y trabaja de manera indirecta todo. Luego creamos el IBU (international business unit) para Dell, que es cuando ya tenemos facturación local, y Dell reconoce la oficina y comienza a invertir en el país. Además tuvimos una independencia en los números hacia arriba, antes formábamos parte de Colombia y es recién a partir de fines del 2008 que tenemos esa independencia.
Si vemos el mercado todos afirman ser proveedores de soluciones. En ese sentido ¿cómo se diferencia Dell de los demás?
Hay varias cosas que tenemos como ventajas y como diferenciadores. Primero, ofrecemos al cliente lo últimos en tecnología. Nuestro modelo de trabajo permite que incorporemos lo último de la tecnología en nuestros productos. Por ejemplo, los servidores en temas de procesadores y sistemas operativos; normalmente, nosotros estamos en capacidad de entregar los nuevos procesadores con las mejores capacidades tres o cuatro meses antes que cualquiera de nuestros competidores porque no vendemos tecnología que estaba en stock, sino que armamos el equipo de acuerdo a lo que el cliente solicita. No voy al cliente a ofrecerle algo que tengo sino a darle lo que necesita, y esto ha sido la diferencia más importante en toda la historia de Dell.
Otro tema es que somos tecnología abierta, no vendemos tecnología propietaria, no creemos en eso. Y esto favorece al cliente porque tiene libertad de elegir después con quien integra nuestros productos o con quien nos remplaza. Lo que yo veo en el mercado es que la tecnología propietaria tiene un nicho cada vez más pequeño y los estándares abiertos son los que están cubriendo la mayor parte del mercado.
Otra ventaja es que, con todo lo que hemos ido incorporando, ahora somos una de las pocas empresas que está en capacidad de ofrecer soluciones end to end al cliente. Desde PC, escritorio, almacenamiento, servidores, virtualización, centros de datos, redes; tenemos todo un portafolio de productos.
¿Cuál es la visión de Dell con respecto a la nube y a sus diferentes versiones (privada, pública e híbrida)?
Depende de cada cliente y depende de cada caso, no todo tiene que ir a la nube. Creo que es necesario conversar con el cliente, ver qué es lo que tienen en términos de aplicativos y, probablemente, no necesiten llevar todo a la nube o quizás sí.
Nosotros en el tema de la nube ya estamos en la capacidad de vender ciertos productos, todavía no la totalidad. Tenemos algunos clientes en la región e incluso en Perú de referencia, pero es un tema que aún no termina de explotar pero que sí va a terminar explotando dentro de dos o tres años, es lo que pasó con virtualización hace un poco más de tiempo, hoy todos hablan de virtualización y todos quieren estar virtualizando. Pienso que lo mismo va a pasar con el tema de la nube.
¿Pero ustedes ya tienen una oferta de nube pública, un centro de datos?
Si lo tenemos. El centro de datos no se encuentra en Lima y con él damos el servicio, y tenemos muchos clientes que estamos asesorando en el tema de nube privada. Hay un mix, el core no lo sacan a la nube pública sino que ciertas cosas van a la nube privada.
¿Han encontrado clientes que les digan que no pueden sacar los datos fuera del Perú?
No. No tengo una base instalada demasiado grande, pero con los clientes que tenemos no me he encontrado con ese problema. Más bien los temas son los de confidencialidad.
¿Entonces cuáles son los inhibidores del desarrollo de la nube?
El tema es qué envío a la nube, definir internamente con qué se quedan y qué sacan. Hay muchas empresas que ya lo saben o después de un tiempo ya lo tienen claro. Luego necesitan determinar con qué proveedor ir, que le dé la tranquilidad y la seguridad y la confidencialidad de la información. Por esto se tiene que saber bien quién es el que te da el servicio.
¿Ustedes tienen la capacidad de ofrecer capacidad de procesamiento para cuando haya picos de uso?
En este momento aún no lo tenemos por el momento en el Perú. Pero hay que tomar en cuenta que no tenemos como Dell ni un año ofreciendo este tipo de servicios, es algo que recién estamos comenzando a ofrecer dentro de nuestro portafolio.
En el tema de PC ¿creen que los otros dispositivos pueden afectar este mercado?
Tenemos tabletas dirigidas al segmento corporativo pero además quisiera hacer una distinción, la oficina que tenemos en el Perú está enfocada al segmento medio alto y recién hace cuatro meses es que hemos contratado a una persona para que se encargue del segmento de consumo, los productos son diferentes porque las necesidades de los clientes son diferentes. Para el mercado corporativo tenemos PC, laptops, tabletas, y también estamos lanzando las ultrabooks.
Por ejemplo, la XPS 13 era una máquina de consumo pero la hemos lanzado para los dos segmentos. El producto que era solo para consumo se le han agregado algunas cosas para que vaya al mercado corporativo, el lanzamiento va a ser en mayo y va a ser nuestro caballito de batalla en las ultrabooks.
Pero ¿cuál es la visión de Dell con respecto a lo que va a pasar en estos mercados de tablets, laptops?
Hay una convergencia muy fuerte de muchos de los productos y hay una convivencia también. No creo que desaparezcan ni uno ni el otro, vas a tener una tablet pero también vas a tener tu laptop, es lo que pasa con mucha gente ya que los productos se complementan para darte algo de la forma más cómoda en la que quieres.
Hay una tendencia lógica y clara hacia el tema móvil, es decir, hacia las laptops, tablets y smartphones, y esto va a continuar en desmedro de la PC de escritorio.
En estos cuatro años ¿cómo describiría el desenvolvimiento de la empresa y cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Han sido unos cinco o seis años como subsidiaria de los cuales tres años y medio o cuatro con un foco diferente y una inversión diferente. Lo que yo creo es que el crecimiento que hemos tenido ha sido enorme. Hemos pasado de ser una empresa que vendíamos principalmente PC y laptops, a vender toda una serie de productos que antes no vendíamos, y eso nos ha significado muchos retos.
Retos internos en la manera en cómo tenemos que vender, que capacitarnos, que salir al mercado y ver cómo les hablamos a nuestros clientes de Dell. Y eso pasa también por un cambio en la percepción que pueden tener los clientes de Dell. Eso es un tema de evangelización. Creo que el reto mayor es hacer el cambio de esa percepción, y creo que lo estamos logrando ya que el mayor crecimiento de la región lo ha tenido Dell Perú, y no va a cambiar porque a quien le están pidiendo el mayor crecimiento en la región es a Perú y tenemos que responder a ese reto. Como te decía hace un rato, tenemos la obligación de crecer así el mercado decrezca.
Todos hemos crecido porque ha habido un boom en el mercado, pero nosotros luchamos no solo con la competencia sino también contra esa percepción, y lo estamos logrando entre los principales clientes y ahora debemos hacerlo en otros segmentos.
¿Y las debilidades?
No mencionaría debilidades como tales, pero si diría que podríamos crecer mucho más pero necesitamos más recursos, y no es tan fácil, muchas veces, contar con más recursos. Estoy seguro que este año vamos a crecer más del doble o triple de lo que va a crecer el mercado y debería suceder lo mismo en los siguientes años. Todavía tenemos un gap fuerte o importante frente a otros fabricantes, y el reto que tenemos es ir cerrándolo con el tiempo. Ya nos miran diferente, no solo los clientes sino también la competencia que no se daba cuenta que estábamos acá, ahora creo que sí, y eso es importante.
Pero lo que mas nos interesa a nosotros es que con los segmentos que estamos trabajando y con los clientes que estamos trabajando cada vez nos aceptan más. Cada vez hay más referencias de un cliente a otro sobre lo bien que estamos haciendo las cosas, o sobre lo interesante de las ideas que estamos proponiendo. Eso es lo importante al final, ser creativos y proponer cosas nuevas que hagan que el cliente sea eficiente y que se vuelva competitivo.
Franca Cavassa, CIO Perú