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¿El CIO debería saber programar?

[01/05/2012] En el organigrama, entre el director de TI "Ray Walton" y su CIO, está un vicepresidente de TI a quien considera peligroso.
¿Por qué? Debido a que el vicepresidente vino del área de finanzas. Él no es técnico, y peor aún, mantiene una mentalidad financiera. "En su mente, todo lo que tiene que ver con la tecnología se puede reducir a dólares y tiempo", señala Walton, que, para proteger su trabajo, pidió que no se utilice su nombre real.
Un enojado Walton sostiene que su actitud enfocada en finanzas solo funciona cuando todo es una mercancía, algo que aún no ha llegado a pasar con la tecnología. "Determinar los riesgos y recompensas en TI sigue siendo un arte. Si solo mira al retorno de la inversión, nunca podrá construir una red, porque es infraestructura. No existe una "recuperación".
Pero debido a que este vicepresidente no entiende la tecnología, y según Walton no puede interactuar con cualquiera de los ingenieros de red o el software de forma inteligente, rechaza esos argumentos. "Él es un líder de TI, pero que no entiende la tecnología. Eso es un problema porque él no lo toma en cuenta en su toma de decisiones".
No se trata de una nueva empresa o de un hecho aislado. Walton trabaja para una compañía Fortune 500 que es muy conocida, y de hecho, la situación a la que se enfrenta es parte de una tendencia creciente.
Aunque las últimas estadísticas son difíciles de conseguir, un informe de Forrester Research del año 2005 señaló que el 39% de los CIO de las grandes empresas no procedían de ámbitos TI. Esa cifra se ve corroborada por una ola de evidencia anecdótica de los consultores y observadores de la industria -incluyendo a Jack Cullen de la empresa de personal de TI Modis, Susana Fairlie de la firma de búsqueda de ejecutivos ProSearch Inc., y al analista de Forrester Bobby Cameron- quienes concuerdan en que cada vez más empresas promueven a ejecutivos de otras áreas al puesto de CIO.
A pesar de los fuertes sentimientos de expertos en tecnología como Walton, estos observadores dicen que la cuestión no es tanto si la contratación de los CIO no técnicos está bien o mal, sino más bien, ¿cómo se trabaja con un CIO no técnico? Después de todo, los CIO no técnicos pueden hacer que la empresa tropiece, o pueden hacer que retumbe.
A medida que la tecnología inexorablemente se entrelaza con absolutamente todo lo que hace la empresa, es fundamental tener a alguien que actúe como una "capa de traducción" entre los dos, dicen las fuentes. Si esa persona es un CIO no técnico que puede articular el valor de TI, o un administrador de TI que ha ganado experiencia en negocios en el camino, tiene que ser alguien que sabe las preguntas correctas, que sabe cómo cerrar la brecha entre el negocio y la tecnología; y lo más importante de todo, que sabe lo que no sabe.
"En la naciente organización de TI, los CIO están más a menudo mirando las cuestiones relacionadas con la estrategia de negocio y cómo la tecnología puede facilitarlas", señala Cameron. "Se requiere la conducción de un cambio cultural y avanzar hacia el nuevo mundo".
El CIO no tecnológico mal preparado
Al hablar de los CIO sin pedigrí técnico -y las personas que dependen de ellos- emergen dos escuelas de pensamiento. Una escuela considera que los CIO sin conocimientos técnicos logran una mayor comprensión de las necesidades de la empresa. La otra cree que con el fin de conducir TI, tiene que venir de las canteras de TI.
"Hay una diferencia entre comprenderlo de forma intelectual y conocerla desde las entrañas", sostiene Dan Gielan, que, en su condición de consultor de TI, dice que ha visto el escenario opuesto muchas veces -CIOs sin un fuego en el vientre. "Si ha experimentado determinada tecnología, ya sabe lo difícil o lo fácil que es".
Gielan añade que ha encontrado lo que él considera que son demasiadas personas en TI que nunca han codificado software, pero tienen que tomar decisiones sobre los proyectos de software. "Esto no es bueno". El mismo concepto se aplica a los que tienen algunas capacidades en la creación de redes o la administración de sistemas, opina Gielan.
Hay una diferencia entre la comprensión intelectual de la tecnología, y conocerla desde dentro. Dan Gielan, consultor de TI, señala que uno de los efectos secundarios exacerbantes de esta situación es la percepción de simplificación de las TI de la que hablan los críticos. Al parecer, cualquiera que haya ido de compras a una tienda de informática cree que entiende la tecnología. Los laicos no entienden por qué una unidad de disco cuesta más cuando está instalada en una SAN que en su distribuidor local, se lamenta Walton. Ellos piensan que, debido a que han creado las macros de Excel, o porque saben el HTML ya saben de programación. No la han hecho, insiste.
Peter Connolly es Director de TI de KP Direction, una empresa de desarrollo web en Syracuse, Utah. Anteriormente en su carrera, allá por la década de 1990, fue contratado como gerente de TI en una agencia de publicidad, donde el director de finanzas se desempeñaba también como gerente de TI antes de que Connolly llegara a ocupar ese cargo. El antecesor de Connolly, un aficionado a las computadoras, puede haber entendido la computación personal, pero no la informática empresarial -él era, señala Connolly, alguien que "no sabía lo que no sabía".
"Cuando entré", recuerda Connolly, "la red era tan lenta que los empleados preferían llevar los discos hacia el tercer piso por la escalera. La agencia tenía tres sitios, pero mi predecesor no entendía por qué tenían que conectarse en red. Si estaba fuera de su zona de confort, lo ignoraba.
"Pero incluso después de que lo remplacé", continúa Connolly "él todavía quería tener la última palabra en todo, porque yo me reportaba ante él en su nueva posición como gerente de operaciones. Lo hacía a pesar de que el presidente le dijo que no podía hacer las dos cosas, su trabajo y el mío".
En la frustración, Connolly recurrió a comandar las copias de las publicaciones informáticas, destacando las referencias a la tecnología que pensaba que la agencia necesitaba, y las ponía en el escritorio de su jefe. "Debido a que eran copias de la oficina, nunca se sabía si lo había hecho yo o el jefe de la agencia".
Cameron de Forrester señala que ha sido llamado muchas veces como árbitro cuando la comunicación se rompía, lo que puede ocurrir si un ejecutivo TI no tecnológico desconfía de aquellos que sí saben de tecnología, o temen que avergonzarán al CIO. Eso puede crear un círculo vicioso donde la falta de comunicación termina por frenar TI -y puede ser caro, añade Cameron, si la empresa tiene que traer a empresas externas de consultoría y análisis para decidir su estrategia de TI.
El CIO no tecnológico correcto
En marcado contraste, el buen CIO no técnico aprecia a sus empleados con habilidades y conocimientos tecnológicos, dicen los defensores. Estos son los líderes que saben lo que no saben. Son buenos para hacer las preguntas correctas, en busca de una mayor comprensión, y luego reformulan las respuestas de tal modo que las otras áreas de la empresa las comprendan.
"Yo sé cómo hacer lo que yo llamo la pregunta tonta", señala Mark Bramwell, director de TI de Wellcome Trust, una fundación mundial de caridad que se dedica a la investigación biomédica en Londres. "Puedo preguntar qué pasó, por qué ocurrió, y cómo vamos a evitar que suceda otra vez".
Cameron de Forrester, un fuerte defensor del CIO enfocado en el negocio, señala, "los CIO no debe preocuparse si es ágil en comparación con una cascada. Deben escoger lo que mejor trabaje para alcanzar los resultados empresariales, y esa decisión debe ser hecha por alguien mucho más abajo en la estructura de desarrollo".
Cameron reconoce que en una pequeña organización de TI, por supuesto, el CIO en efecto, necesita tener credibilidad técnica. Pero a medida que una empresa crece, también lo hace la necesidad de que el CIO opte por un discurso más empresarial que tecnológico, añade.
Al mismo tiempo, los CIO no técnicos no deben dejarse intimidar por los técnicos. "A veces TI se esconde detrás de la jerga", señala Bramwell. "Mi equipo puede hablar en términos técnicos, pero se los repito para asegurarme de que entiendo lo que han dicho".
Si uno de sus empleados está hablando acerca de por qué necesitan servidores en cluster, por ejemplo, Bramwell se toma el tiempo para desentrañar una razón de negocios -en este caso, para equilibrar las cargas y tener un rendimiento óptimo. "Hay que pelar la jerga y hacerla clara y concisa" para el equipo del negocio, añade.
Más allá de eso, el CIO no técnico tiene que inculcarle a sus empleados que su trabajo es proteger a la empresa, no adherirse ciegamente a la tecnología por el bien de la tecnología. "Le digo a mi pueblo que ellos son las autoridades en el almacenamiento y redes. Trato de darles la posibilidad de centrarse en el beneficio del negocio y mover el negocio hacia adelante".
Por suerte, Connolly, el líder de tecnología en la agencia de publicidad, fue capaz de experimentar un encuentro positivo con un CIO no tecnológico para contrarrestar su encuentro inicial. Cuando su entrometido jefe fue trasladado al área de operaciones, fue nombrado otro director de finanzas, a quien Connolly informaba y con quien había tenido que trabajar muy de cerca. Lo primero que reconoció fue que ella no sabía nada de TI, pero que ella no tenía por qué, siempre y cuando Connolly lo supiera.
Resultó ser una gran relación, señala Connolly. La pareja comenzó con el plan de negocio y lo utilizó para crear una estrategia de TI. "Ella confiaba en mí, porque ella sabía que yo sabía de TI. Si yo decía que algo era absolutamente necesario para hacer la transición a una agencia digital, ella decía que conseguiría el dinero. Fue en gran medida un esfuerzo de equipo con una gran cantidad de respeto mutuo".
Lo que se necesita: una capa de traducción
En última instancia, las fuentes están de acuerdo en que la cuestión de si el CIO debe tener pedigrí técnico es discutible. No importa cuáles sean sus orígenes, los CIO tienen que funcionar como una "capa de traducción" entre TI y el negocio. Eso significa que o bien tienen que tener esas habilidades de traducción en sí -es decir, venir de TI- o ser capaces de extraer de su personal los conocimientos que necesitan si viene del lado del negocio.
Este concepto funciona en ambos sentidos, señala Walton. "Si no eres un CIO técnico, necesita rodearse de buenos técnicos. Si lo es, necesita rodearse de gente que sea experta en negocios".
Bramwell está de acuerdo. "Mi carrera se ha basado en estar centrado en el cliente, y en actuar como un puente y traductor de TI, en lugar de tener conocimientos técnicos. A su vez, puedo interpretar lo que dicen en palabras de una sílaba". Dicho de otra manera: no puede configurar un servidor, pero no tiene por qué -solo necesita gente a su alrededor que pueda hacerlo.
Por otra parte, Bramwell cree que todo el departamento de TI debe tener la capacidad de acercarse a la empresa. "Yo busco gente que entienda lo que significa un buen servicio al cliente. No importa si es sobre desarrollo de aplicaciones o contratación; lo que busco son personas de TI que puedan tener una conversación con el cliente, alguien que pueda representar TI con elocuencia, y que tenga posesiones que entregar en lugar de promesas".
A pesar de la necesidad de conocimientos técnicos, las habilidades sociales pueden ser aún más importante en el largo plazo. "Si alguien necesita conocimientos técnicos, usted los puede enviar a que tomen clases de capacitación. Es más difícil encontrar a alguien con habilidades de comportamiento", señala Bramwell.
Cameron está de acuerdo, haciendo hincapié en que este tipo de conducta comienza en la parte superior. Si los directores de TI no pueden entender cuáles son las necesidades del negocio, y luego traducir eso en las capacidades técnicas, y luego explicar el por qué esas capacidades técnicas coinciden con la estrategia del negocio, entonces nadie gana. "Todavía hay una enorme brecha entre TI y el negocio, y necesitamos más CIO con conocimientos empresariales, no menos".
Howard Baldwin, Computerworld