Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Outsourcing de TI

Cuatro modelos de precios que ganan popularidad

[30/04/2012] En el tradicional acuerdo de outsourcing de TI, el proveedor proporciona un servicio -administrar servidores, desarrollar aplicaciones, monitorear redes- y el cliente paga por él, ya sea un precio fijo o uno basado en tiempos y materiales o en costos y ganancias. Pero a medida que los clientes esperan más valor de los proveedores de servicios TI y éstos desean obtener mayores márgenes, han surgido nuevos modelos de precios. Son estructuras de pago más creativas que buscan alinearse mejor con los incentivos de las partes, sostiene Shawn Helms, socio de outsourcing del estudio jurídico K&L Gates.
Entre las nuevas estructuras de precios, ganan popularidad los acuerdos de participación en las ganancias, contratos basados en incentivos, acuerdos de riesgos y recompensas compartidas y precios por demanda. Los mejores contratos aspiran a satisfacer al cliente en sus objetivos prioritarios de negocios que no pudieron ser convertidos a [los tradicionales] acuerdos de nivel de servicio o reducidos a una especificación de desempeño, sostiene Steve Martin, socio de la consultora en outsourcing, Pace Harmon.
Sin embargo, los adoptadores tempranos podrían encontrar que aunque estos nuevos modelos de precios ofrecen beneficios reales -desde fomentar la innovación hasta incrementar el control de los costos TI- no son para todos. A continuación presentamos cuatro de los modelos más recientes que podría encontrar al negociar su siguiente acuerdo de outsourcing: qué es, para quién funciona, los beneficios, inconvenientes y advertencias.
Modelo de participación en las ganancias
Qué es: Precios basados en el valor entregado por el proveedor más allá de sus responsabilidades típicas, pero que se derivan de su expertise y contribución. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría pagar a un proveedor de servicios en base al número de autos que produce.
Es mejor para: Clientes que buscan mejoras espectaculares en el negocio y que desean crear una verdadera alianza con los proveedores de TI. Aquellos que se enfocan en los costos no deben intentarlo.
Pros: Teóricamente, este modelo fomenta la colaboración y la resolución creativa de problemas ya que ambas partes trabajan hacia las mismas metas de negocio, señala Ross Tisnovsky, vicepresidente senior de la consultora en outsourcing Everest Group. También le da al proveedor una mayor libertad para determinar la mejor manera de lograr los resultados.
Contras: La participación en las ganancias requiere de un alto nivel de confianza, una distribución equitativa de los riesgos y las recompensas, y una significativa inversión inicial, sostiene Martin de Pace Harmon. En la práctica, generalmente ni el proveedor ni el cliente desean financiar la inversión sin una garantía de retribución. Puede ser difícil acordar y medir las ganancias. Debido a que los resultados pueden verse influidos por factores externos a su control, los proveedores cobran un premium en estos acuerdos.
Cuidese de: Los problemas del segundo año. Si el proveedor tiene una ganancia inesperada un año, luego el cliente probablemente pida una fórmula más estricta o una nueva base para el pago del siguiente año. Por el contrario, si el proveedor pierde debido a un pobre desempeño general por parte de la organización cliente, va a querer cambiar las mediciones, señala Tisnovsky. Esto podría llevar a reconstruir el modelo todos los años.
Modelo basado en incentivos
Qué es: El pago de bonos se realiza al proveedor por lograr niveles específicos de desempeño por sobre los acuerdos de nivel de servicio del contrato. Generalmente se usa en conjunto con un modelo de precios tradicional, de tiempos y materiales o de precio fijo. La clave es asegurar que el resultado entregado cree un valor incremental de negocio para el cliente, señala Martin.
Es mejor para: Clientes que pueden identificar inversiones específicas que el proveedor podría realizar para entregar un mayor nivel de desempeño.
Pros: Los incentivos pueden compensar los inconvenientes del método de precio primario y alinear mejor la motivación del proveedor con las metas del cliente, sostiene Tisnovsky de Everest Group.
Contras: Este modelo generalmente se cae porque las empresas terminan recompensando a sus proveedores por un trabajo que ellos de todas maneras deberían hacer, afirma. El incentivo es que sigan proporcionando el servicio. Es difícil y costoso medir el desempeño digno de un bono.
Cuidese de: Los proveedores que le dicen que es una práctica común proporcionar estos bonos, si le pide al proveedor que pague penalidades por no cumplir con los niveles de servicio. No es cierto.
Modelo basado en el consumo
Qué es: Los costos son asignados en base al uso real (por ejemplo, gigabytes de espacio de discos usados o llamadas a la mesa de ayuda respondidas).
Es mejor para: Compradores preocupados por la productividad del proveedor de servicios y aquellos con demanda variable. El modelo de utility es particularmente útil para situaciones en las que los costos fijos de los servicios se comparten entre muchos clientes, sostiene Helms de K&L Gates, como los acuerdos de computación en la nube.
Pros: Los precios de pago por uso pueden proporcionar ganancias de productividad desde el primer día, y hacen sencillo los ajustes y el análisis de los costos de los componentes. Los gastos de capital se convierten en gastos operativos.
Contras: Este modelo requiere de un estimado muy exacto del volumen de la demanda y un compromiso a un volumen de transacciones mínimo, advierte Tisnovsky. Los costos anuales son menos predecibles.
Cuidese de: La renuencia interna a agregar nuevos servicios con el objetivo de mantener bajas las facturas. Además, este modelo solo funciona desde la perspectiva del proveedor de servicios, si los servicios proporcionados se encuentran directamente relacionados con el costo incurrido tal y como se debe reflejar en el precio de las unidades de recursos, sostiene Helms. El proveedor de servicios corre el riesgo de que se usen un número insuficiente de unidades de recursos y no recupere sus costos fijos, pero el cliente corre el riesgo de que continúe pagando un precio inflado luego de que el proveedor de servicios haya recuperado todos sus costos fijos.
Modelo de riesgos y recompensas compartidas
Qué es: El proveedor y el cliente financian conjuntamente el desarrollo de nuevos productos, soluciones y servicios, y el proveedor comparte las recompensas por un periodo definido.
Es mejor para: Clientes con el nivel de gobierno necesario para asociarse con el proveedor en estos proyectos. Además, lo más importante, de acuerdo con un análisis de Gartner, es que el cliente debe querer compartir el potencial positivo o negativo.
Pros: Este modelo anima a que el proveedor lleve nuevas ideas para mejorar el negocio y reparte el riesgo financiero entre las dos partes. Mitiga algunos de los riesgos de las nuevas tecnologías, procesos o modelos al asignar el riesgo y la responsabilidad al proveedor, de acuerdo a Gartner.
Contras: Los resultados pueden ser difíciles de medir y las recompensar difíciles de cuantificar, sostiene Tisnovsky. Los clientes deben dejar en manos del proveedor buena parte de la administración.
Cuidese de: Discusiones acerca de los recursos, gastos generales, inversiones y la tasa de retorno.
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)