Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Cómo construir una cultura de 'todos incluidos' en la empresa

[14/05/2012] En los últimos años, los consultores Adrian Gostick y Chester Elton estuvieron escuchando la misma queja de los clientes corporativos: "Es que no podemos conseguir que nuestra cultura vaya bien, nada funciona".
Ambos han sido socios y colaboradores por mucho tiempo, se especializan en el reconocimiento del empleado, el trabajo en equipo y la cultura, y hace tiempo han identificado claves para la creación de equipos cuyo éxito podría generar un impulso tan fuerte como para transformar organizaciones enteras. Ellos escribieron esas estrategias en "La Revolución Naranja", secuela de su best-seller "El principio de la zanahoria", que se centró en cómo los mejores gestores utilizan el reconocimiento para mantener a los empleados motivados y dedicados. Respaldaron sus estrategias con una investigación que involucra a cientos de miles de empleados en una amplia gama de empresas.
Los autores han construido un archivo impresionante con estudios de casos empresariales que muestran las claves del éxito laboral. "Zappos es una de las que habíamos mencionado como muy buena", señala Gostick en una entrevista. "Los equipos saben exactamente cómo hacer la cultura del trabajo para su equipo. Hay algunos matices, pero los equipos son parte de una gran organización, estructurada, y con una cultura evidente. El problema es que la mayoría de nosotros nos encontramos en lugares en los que no está tan clara. Los jefes de equipo creen que la cultura está definida, pero no es justo. Así que lo que encontramos son estos oasis de cultura y equipos en algunas organizaciones que son algo disfuncionales".
Por lo tanto, los dos se dispusieron a concretar estrategias para crear el tipo de cultura que funcione mejor de una manera comprobada. El resultado es su libro más reciente, "All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results" (Todos incluidos: Cómo los mejores gerentes pueden crear una cultura de confianza y conducir grandes resultados).
Publicado recientemente por Free Press, el libro ha llegado a las listas de libros más vendidos según el New York Times, Wall Street Journal y USA Today. En el libro, Gostick y Elton ofrecen una hoja de ruta de siete pasos para crear una cultura de éxito, así como un cuestionario para determinar si una cultura de trabajo es disfuncional, y una lista de 52 maneras de conseguir que los empleados estén "todos incluidos (all-in").
Trabajaron con Towers Watson para analizar un estudio de 300 mil personas, que involucraba a 25 empresas de alto rendimiento, lo que les ayudó a identificar los rasgos de las culturas del lugar de trabajo donde los empleados creen en sus líderes, y también entienden y trabajan para la misión, los valores y objetivos de la empresa. Los empleados de estas empresas muestran lo que Gostick y Elton llaman las tres Es (por su significado en inglés): están comprometidos, listos y con energía. Cabe resaltar que el estudio se llevó a cabo durante el apogeo de la recesión mundial; y sin embargo, cuando se estudiaron los datos financieros de un grupo de 50 empresas globales, las que mostraron altos niveles en las tres Es, también tuvieron un promedio de márgenes operativos anuales de 27.4%.
El margen de explotación es el porcentaje de ventas que queda después de que una compañía paga los salarios, las materias primas y otros costos, y, como señalan en su libro, "los márgenes operativos por encima de 27% son poco frecuentes y vale la pena explorarlos. Ellos indican no solo a organizaciones que funcionan bien, sino también a aquellas en las que los clientes están dispuestos a pagar una prima por sus servicios". El estudio de Towers Watson encontró, además,  que el promedio anual de 27,4% fue casi tres veces más alto que el 9,9% alcanzado por las empresas que tienen un bajo compromiso de los empleados, y que las empresas identificadas por tener un alto compromiso de los empleados fue de 14,3%. Claramente, las otras dos Es, que permite que los empleados tomen sus propias decisiones y encontrar maneras de mantenerlos motivados, hace una enorme diferencia.
Como sucede a menudo con las cuestiones de gestión, lo que parecía sencillo era todo menos eso.
"Teníamos todos estos datos y cuando nos fuimos a hablar con los clientes, les hablábamos de las tres Es", indica Gostick. "Tuvimos un gestor que levantó la mano y dijo: 'Eso tiene sentido, las tres Es. Sí, lo entiendo. Pero, ¿cómo lo hago?' Era una especie de bofetada en la cara. Nos dijo, 'Vamos a presentar todos estos datos, ¿eso no es suficiente?' Y él dijo: 'No, necesito saber cómo hacerlo'".
El siguiente paso fue identificar las características de liderazgo que siempre son parte de una cultura de trabajo de alto rendimiento -cosas tales como un fuerte enfoque en los clientes y el reconocimiento de los empleados. Ellos identificaron seis a quienes pensaron poner en una especie de "caja general", pero su editor los hizo retroceder, diciendo que los datos mostraron, por ejemplo, características de rendición de cuentas, que no estaban en su lista. Se mantuvieron ahí, trabajando con los investigadores para identificar 50 o más características de los mejores gestores y culturas, y luego "ponerlas en las cajas correctas" para crear diferentes modelos en la construcción de una cultura corporativa efectiva.
"Nosotros los haríamos rebotar de nuestro equipo de edición, rebotar de nuestros clientes, y hubieron partes que sacaban chispas y otras que no", señala Gostick. "Cuando llegamos al número siete fue un momento con muchas risas".
De ese trabajo surgió una hoja de ruta de siete pasos que tienen lo que ellos llaman el "efecto más potente". Los siete puntos, que se examinan al detalle en el libro, son: definir claramente la misión de la empresa, crear el enfoque al cliente, desarrollar la agilidad, compartir todo, tratar a los empleados como socios, darse ánimo los unos a los otros, y establecer la rendición de cuentas.
El libro combina la investigación que analizaron y casos de estudio de su consultoría, The Culture Works, en una guía práctica de cómo crear una cultura de trabajo con éxito. En el camino, abogan por los líderes para crear puestos de trabajo que son divertidos, donde la camaradería entre compañeros de trabajo es un hecho. Gostick se refirió a las culturas corporativas de Google, Southwest Airlines y Apple como ejemplo de ello. "Una mujer en una de nuestras presentaciones, dijo que trabaja 40 horas, entre su trabajo de tiempo completo y luego un puesto de trabajo sabatino en una tienda de Apple. Ella dijo: "Ese sábado me ayuda a mantener la cordura del resto de la semana. Nos divertimos bastante. Nos tratan muy bien allí", recuerda Gostick.
"Los mejores culturas que estudiamos hacen cosas divertidas", indica. "Microsoft suelta música para que todos se muevan. Todo el mundo necesita una pequeña dosis de frivolidad".
Él y Elton han escuchado en los últimos años la preocupación de que la diversión para una persona puede no ser divertida para otra persona, y lo que sucede si alguien se siente ofendido por la diversión de la oficina (ejemplos de este tipo de situaciones se muestran en su libro). "¿Y qué si alguien se siente ofendido?", señala Gostick. Además de que, como sugiere el libro, las personas que se ofenden por tener diversión en el trabajo probablemente deberían estar trabajando en otro lugar.
Las actitudes de mal humor por tener diversión en el trabajo también se vinculan directamente a la necesidad de que la gente crea en la misión de la empresa y sus objetivos -el todos incluidos del título del libro. La gente tiene que ser persuadida para que crea, escriben Gostick y Elton. Al igual que muchos otros libros enfocados a los negocios y la gestión en estos días, traen a las neurociencias a la mezcla, a medida que las investigaciones sobre cómo están diseñados nuestros cerebros y cómo funcionan (o no funcionan tan bien), están cada vez más vinculadas a todos los ámbitos de la vida, incluyendo la oficina.
Puede ser terriblemente difícil que la gente a abandone sus rutinas -incluso aquellas que no funcionan bien- y sus malos hábitos. Desterrar el escepticismo y el pesimismo para lograr un entorno todos incluidos requiere paciencia, perseverancia y habilidad. Pero incluso en un lugar que está a la altura de las historias exitosas de alto rendimiento que Gostick y Elton utilizan como ejemplos, los departamentos pueden lograr cambios positivos en la cultura.
"La forma ideal es de arriba hacia abajo, pero si es un administrador de 10 personas en un departamento de TI, no pierda la esperanza", señala Gostick. "Todavía puede tener un gran equipo".
Ese gran equipo, añadió, influirá a otros equipos y así es como empezarán a tomar fuerza las raíces de una cultura empresarial más exitosa.
Nancy Weil, IDG News Service