[10/02/2015] En un artículo previo, señalamos que las organizaciones constantemente buscan medios para afrontar los retos que su industria o sector les impone, además de desarrollar ventajas competitivas que les permitan estar un paso delante. Una estrategia bien desarrollada suele ser la respuesta para canalizar el esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización a fin de cumplir con las metas y objetivos planteados. ¿Y dicha estrategia en qué se traduce? Pues, en portafolios y programas de proyectos cuyos resultados tienen el potencial para impactar directamente sobre el éxito de la organización.
Hoy tenemos gerentes de proyecto enfocados en que los objetivos del proyecto (ligados a alcance, costos, tiempos y calidad) sean alcanzados. En muchos casos, también se cuenta con una oficina de gestión de proyectos (o PMO, por sus siglas en inglés) encargada de definir una metodología de gestión, monitorear su cumplimiento además de velar por la salud colectiva de los proyectos; sin embargo, las cifras pueden resultar un tanto desalentadoras...
Aún con project managers experimentados y PMOs de soporte, acorde a nuestros estudios, más del 60% de las organizaciones experimentan el fracaso de algunos de sus proyectos, y más del 20% de los proyectos se cancelan o nunca se despliegan. Múltiples son las típicas causas por las que fallan los proyectos, e incontables los foros donde se podrán discutir cada una de éstas. Tenga en mente un proyecto que, a los ojos de la alta dirección, no tuvo los resultados esperados. Pregúntese por qué falló. La resistencia al cambio y el patrocinio insuficiente suelen ser la respuesta más común; sin embargo, se ha cuestionado ¿por qué enfrentó tal resistencia o no contó con el respaldo esperado? ¿Se ha cuestionado si el proyecto estaba estrechamente ligado a la estrategia?
A pesar de que la alta dirección reconoce la importancia de definir una estrategia, solo el 10% de las organizaciones logra ejecutar sus estrategias con éxito. Según Kaplan & Norton, el 85% de los equipos ejecutivos utiliza menos de una hora al mes para discutir la estrategia de la empresa, solo 25% de éstos tienen incentivos ligados a la estrategia y peor aún, menos del 5% de los miembros de la organización entiende verdaderamente dicha estrategia y cómo impacta sobre ellos. Analice nuevamente, ¿validamos que los resultados del proyecto estaban ligados a la estrategia de la organización a lo largo del ciclo de vida? Quizás esta vez la respuesta no es tan sencilla.
Tradicionalmente, las funciones y responsabilidades de la PMO y de los project managers están abocadas a la ejecución de proyectos sin la validación constante de su impacto en la estrategia.
Consideramos que actualmente necesitamos convertir a las PMO en un brazo estratégico, responsable de los resultados obtenidos desde la perspectiva del negocio. Este enfoque de valor es capaz de solucionar los problemas de alineamiento estratégico que la mayoría de las PMOs tiene, y lo llamamos Results Management Office (RMO), una reinvención de la PMO que va más allá del cambio de nombre.
La RMO se enfoca en entregar resultados estratégicos, ligando directamente los programas y proyectos de TI a metas organizacionales más amplias; por ello, adoptar este nuevo enfoque de valor puede permitirle:
* Alinear programas y objetivos organizacionales para soportar la entrega de proyectos concretos y estratégicamente alineados.
* Mantenerse en curso y acelerar en el camino a obtener resultados para el negocio
* Lograr una rápida adopción por parte de los involucrados a lo largo del ciclo de vida de programas y proyectos
* Reducir el número de pasos en falso, evitando caer en sobre costos, retrasos o retrabajos no deseados.
No dejemos que la estrategia sea un libro empolvándose en algún estante. Es momento de accionarla a través de proyectos cuyos resultados, el valor para el negocio y la vigencia de dicho valor sean custodiados por una eficiente RMO.
CIO, Perú