[07/10/2015] Para tener éxito en la realización de proyectos complejos necesitamos al menos tres elementos: Equipos con conocimientos y habilidades técnicas apropiadas, objetivos y alcances claros, y una comunicación frecuente y efectiva.
Pero habitualmente en nuestros contratos no incluimos cláusulas que estimulen y promuevan la presencia de estos tres elementos necesarios. Esto ocurre en parte porque dichos contratos fueron redactados por abogados cuyo rol consiste en "protegernos en caso de que la otra parte no cumpla” -pero excluye "colaborar a que el proyecto sea un éxito”.
Es por eso que en este artículo detallaremos algunas probadas que ayudan a que proveedores y clientes negocien y firmencontratos para estimular la presencia de estos tres componentes necesarios.
Definimos como "complejo” a un proyecto al menos una de estas características:
* No repetitivo: Lo que se vamos a hacer tiene características específicas que lo diferencian de proyectos anteriores conocidos
* El alcance podría cambiar: A medida que avancemos con el proyecto podrían surgir nuevas necesidades y ajustes relevantes que requieran cambios en presupuestos, tiempos o el equipo de trabajo
* Innovador: El resultado (o la forma de lograrlo) son sustancialmente diferentes de lo conocido
La forma tradicional de redacción de contratos generalmente nos lleva a poner nuestro foco en lo que podría fallar durante la ejecución del proyecto: ¿qué ocurrirá si el Proveedor o elCliente no cumplen con sus obligaciones? y ¿cuáles serán las penalidades?
Esta forma tradicional nos lleva a tener una relación fría con nuestro proveedor o cliente, algo que puede tener efectos muy negativos durante la realización de un proyecto complejo que podría requerir trabajar, aprender y comunicarnos como un verdadero equipo.
El peligro de las situaciones de "suma cero” durante las negociaciones de proyectos complejos
A través de la teoría de juegos -una rama de la matemática aplicada utilizada para analizar y predecir los mecanismos de decisión de personas y empresas- distinguimos la diferencia entre "situaciones de suma cero” y "situaciones de ganar-ganar”.
En situaciones de suma cero la ganancia o pérdida de un participante depende y se equilibra con las ganancias y pérdidas de los demás participantes; mientras que en las situaciones de ganar-ganar ocurre que los participantes ganan o pierden como parte del mismo equipo y los mejores resultados se consiguen cuando se puede acordar un proceso eficiente para tomar decisiones por consenso.
Durante las negociaciones, acuerdos y firmas de contratos para proyectos que no presentan complejidades, los proveedores y clientes se benefician al plantear situaciones de suma cero. Esto ocurre por ejemplo durante la compra-venta de un producto a granel en el que lo más importante es conseguir el mejor precio posible.
Sin embargo, la realización exitosa de un proyecto complejo suele requerir un nivel alto de trabajo, comunicación y aprendizaje conjuntos que generalmente no ocurrirán si durante la negociación del contrato las partes caen frecuentemente en situaciones de suma cero.
Es por esto que enumeramos a continuación tres escenarios de contratación:
Contratos versión 1: Cliente y proveedor "tradicionales”: En este escenario, los clientes negocian el alcance, tiempo y costo del contrato utilizando varios métodos y técnicas que buscan maximizar el beneficio propio y reducir los riesgos propios, sin tener en cuenta a la otra parte firmante.
Contratos versión 2: Cliente y proveedor incluyen en el contrato cláusulas colaborativas: Reconociendo los riesgos del proyecto y la oportunidad de maximizar el ROI (retorno de la inversión) del proyecto, clientes y proveedores elaboran juntos: un acuerdo-marco de colaboración con fases de verificación, y un calendario de reuniones periódicas que les permitan visibilizar impedimentos, cambios necesarios o retrasos.
Contratos versión 3: Colaborativos: El cliente y proveedor redactan un contrato que sirve para construir confianza. El contrato se convierte en un acuerdo-marco con un contexto apropiado para fomentar el aprendizaje y la mejora continua, incluyendo: reuniones operativas y de sincronización frecuentes, con fases de verificación tanto del avance del proyecto como de la calidad de la colaboración; en una relación nueva de cliente-proveedor: contratos cortos y de alcances menos pretenciosos para establecer así relaciones de confianza con suficiente tiempo de maduración; y cláusulas de rescisión simples y que no sean costosas para ambas partes
Es importante notar que no hay una versión de contrato superior a otras, ya que dependerá del grado de conocimiento que tengamos de nuestro Proveedor o Cliente y de las características de lo que queremos lograr.
Mi recomendación es que en el caso de proyectos complejos busquemos siempre y en la medida de lo posible enriquecer a los contratos tradicionales con Cláusulas Colaborativas (versión 2), o directamente utilicemos Contratos Colaborativos (versión 3).
CIO, Perú
Ricardo Colusso es entrenador y consultor organizacional. Ayuda a mejorar la efectividad y la agilidad en proyectos de innovación de todo tipo. Es además analista de sistemas por la Universidad de Buenos Aires. Junto a otros profesionales lleva adelante Kleer, una organización que ayuda a adoptar formas más efectivas de trabajar.