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¿Está teniendo TI una crisis de identidad?

[22/05/2017] En el 2007 Spears se volvió CIO del National Council on Compensation Insurance. No fue un ascenso usual. Spears había pasado dos años siendo director de datos del NCCI y mantuvo el rol cuando se volvió CIO. En su doble capacidad, supervisa tanto el departamento de TI como la división de los recursos de datos, aunque operan como entidades separadas. A lo largo de los años, dice, los roles del CIO y del CDO han sido ocupados por personas diferentes y, a veces, por la misma persona.

Spears ha rescatado algunas de las provocaciones de sus colegas en el mundo del análisis de datos por su rol de CIO. "Hace poco estuve en una conferencia de datos en la que la gente se burlaba de mi por ocuparme de ambos roles. Dijeron 'no se te puede agrupar con TI - solo se trata de bits y bytes. No serás respetado por el conocimiento que tienes sobre los datos'. Pero no tiene por qué ser de esa manera. Depende de dónde está viniendo el valor, el conjunto de habilidades de los líderes y lo que es importante para la empresa en ese momento".

De hecho, muchos de los tecnólogos que trabajan en la división de recursos de datos del NCCI aspiran a moverse a TI. "Eso los ayudaría a profundizar algunas de sus habilidades y les abriría más oportunidades en el NCCI", explica. "Los desarrolladores de TI trabajan muy de cerca con nuestras unidades de negocio. Por ejemplo, el grupo actuarial hace algunas de sus cosas. La gente de TI puede estar metida en su departamento. Sería improbable que una persona del área de datos obtenga ese tipo de oportunidades".

Bienvenido al mundo contradictorio de la tecnología en las empresas modernas. Tanto la percepción del valor de TI como su estatus dentro de la organización están en flujo constante. La cuestión es cómo probar ese valor y mantener el estatus cuando el rol de TI como proveedor de toda la tecnología no es más que un recuerdo distante.

Qué tan distante queda claro en los resultados de un informe reciente de Logicalis, proveedor de servicios gestionados, que encuestó a 708 CIOs alrededor del mundo para descubrir la manera en la que el rol del CIO está cambiando. Entre los encuestados, el 84% informó que las líneas de los departamentos de negocio de sus empresas emplean su propio personal de TI.

El 40% de los CIOs dijeron que toman el 50% o menos de las decisiones de TI para sus empresas, y el 39% afirmó que los departamentos de negocio compran su propia tecnología sin consultarle a TI "a menudo", "muy a menudo" o "la mayoría de las veces". Mientras tanto, los departamentos de TI realizan una proporción cada vez menor del trabajo tecnológico que todavía supervisan; el 24% de los encuestados informó que subcontratan más del 50% de su TI y el 9% afirmó que no subcontrataban nada.

Si la subcontratación es la norma y los departamentos de negocio fuera de TI están adquiriendo -cada vez más- su propia tecnología, podría ser momento de preguntar exactamente cuáles son el rol y la identidad de TI en el lugar de trabajo moderno.

Los CIOs inteligentes, los expertos de la industria y publicaciones como ésta están de acuerdo con que los CIOs necesitan tener un sitio en la mesa de directorio, que TI debería alinearse con los objetivos de negocio y que TI tiene que dejar de actuar como un guardián, ejerciendo poder de veto sobre nuevas tecnologías y forzando a una organización a moverse lentamente en estos tiempos acelerados.

Pero una vez que la industria haya llegado a un acuerdo sobre estos principios ¿qué sigue? ¿Cómo puede TI seguir demostrando su valor en este entorno empresarial cambiante? ¿Cómo pueden los líderes de TI prosperar en un mundo en constante evolución, donde cada vez menos la tecnología está bajo su control? ¿Y deberían estar peleando para recuperar ese control o aprender a adaptarse?

Estas son preguntas que no se responden fácilmente, y los CIOs y otros líderes de tecnología necesitan tomar decisiones importantes sobre la forma de responderlas.

¿Centro de costos o controlador de ingresos?

Sea cual sea la identidad de TI dentro de una organización, si es considerada, principalmente, como un centro de costos, no es algo bueno. "TI es un elemento fundamental", anota Ed McLaughlin, CIO de Mastercard. "Realmente tiene que dejar de pensar en la tecnología como un centro de costos. La tecnología es uno de los principales activos de un negocio".

Eso no significa necesariamente que debe gastar más dinero, explica, pero sí significa que tanto los líderes empresariales como de TI necesitan pensar en esta última como algo más que un gasto necesario, para reducirla lo más posible. "Piensa en sus activos de manera diferente", anota. "Así que deje de pensar en términos de proyectos de implementación y más sobre cómo operar programas en curso y obtener un ciclo de retroalimentación en el que está constantemente optimizando esos activos".

Parte de ese esfuerzo va directamente a la línea superior. "¿Cómo optimiza la creación de nuevos valores?", pregunta McLaughlin. "¿Cómo optimiza los procesos que facilitan a los clientes a bordo y proporcionan apoyo personalizado?"

"La función básica de TI es como un centro de costos, no es diferente de Recursos Humanos o Contabilidad", indica Deanna Wise, vice presidente ejecutivo y CIO de Dignity Health, que opera en 39 hospitales y 250 centros de salud en Arizona, California y Nevada. "Hay algunas funciones básicas que le cuestan, pero que necesita para estar en el negocio".

Dicho esto, es inteligente ver más allá de esa función básica, anota. "Las asociaciones con el negocio, ser innovador y ver cómo se puede conducir una mejor experiencia de los clientes se traduce en ganancias. Hay un montón de CIOs con visión de futuro y eso es en lo que están pensando. ¿Qué nuevos programas e iniciativas pueden usar para impulsar los ingresos del negocio?".

Los CIOs que no se preguntan esto lo hacen a su propio riesgo. "Si TI es solamente percibido como un costo en su organización y no hace nada para cambiarlo, creo que perderá su trabajo", indica Wise. "Ha hecho de TI un commodity y estos siempre pueden ser reemplazados."

¿Qué pasa si no está seguro de cómo ser visto como una fuente de ingresos y no solo como un costo?

"Los CIOs fuertes no se están perdiendo en las malas hierbas de la administración de un centro de costos. Esa es la razón por la que tienen VPs", indica Patrick Meehan, distinguido analista en el CIO Research Group de Gartner. En lugar de eso, él recomienda sujetar TI a una organización de servicios empresariales muy eficiente, y encontrar un segundo al mando que pueda supervisar las funciones y trabajar con el negocio para asegurarse que los términos de los acuerdos de nivel de servicio se estén cumpliendo y que la organización esté obteniendo el mejor valor por sus dólares de TI.

Una vez que eso esté hecho, añade, debería re asignar parte de los ahorros de las eficiencias de TI para trabajar con otras áreas en estrategias de canal y funciones de front office -proyectos que hacen crecer el negocio y ayudan a crear ingresos. De esa forma, señala, "se está moviendo de un centro de costos a uno de beneficios".

¿Qué pasa si el resto de la organización sigue pensando en TI solamente como un centro de costos? En ese caso, Meehan aconseja a los CIOs que encuentren iniciativas en las cuales tendrán responsabilidad por pérdidas y ganancias. "Consiga un socio, quizá uno con el que ya haya trabajado antes", anota. "Necesita una victoria aquí, un gancho allá. Una vez que haya probado que puede hacerlo, otros líderes de pérdidas y ganancias lo verán y querrán jugar con usted".

¿Propietario de datos o sistema de soporte de datos?

La cantidad de grandes organizaciones con CDOs se ha más que duplicado en los últimos tres años y Gartner predice que para el 2019 el 90% de las empresas globales tendrán uno. ¿Los departamentos de TI deberían dar la bienvenida a este desarrollo y luchar para seguir teniendo el análisis de datos? Esto depende mucho de las relaciones y funciones dentro de una organización que reportan los CDOs, y de si TI tiene las habilidades y la capacidad para gestionar el análisis de datos.

Una cosa es segura: Si quiere convertir la tecnología empresarial en una fuente de valor monetario y no simplemente un gasto, los datos son un buen lugar donde empezar. "De 1990 al 2012, las empresas tuvieron un promedio de 4% de ganancias productivas cada año", indica Jim Fowler, CIO de GE.

La mayor parte de las ganancias vinieron de las mejoras tecnológicas. Sin embargo, añade, durante los últimos cinco años, las empresas vieron pocas o ninguna ganancia productiva, y comenzaron a experimentar pérdidas de productividad a principios de este año.

"Esa es la llamada de cambio en mi papel ahora mismo", indica. "Las ganancias de productividad en los siguientes diez años vendrán de conectar el flujo de información valioso en un negocio, la información sobre los productos, todos los datos de las máquinas y convertir todo esto en señales que ayudarán a automatizar el trabajo".

Muchas empresas obtienen valor monetario de los propios datos. Mastercard fue una de las primeras empresas que se convirtió al valor de los datos y ha estado almacenando sus datos de transacción por años. La empresa usó ese recurso para crear Mastercard Advisors, un brazo de negocios de Mastercard que proporciona información orientada a los datos para las industrias minorista, financiera, inmobiliaria, entre otras.

De manera similar, en NCCI, la división de recursos de datos es una unidad de negocio, señala Spears. Gestiona los datos de las compañías de seguros, agrega esos datos y los convierte en ideas útiles que proporciona a los clientes. "Los datos han sido nuestro elemento vital por casi cien años", anota. "Estamos construidos sobre la recolección de datos la disponibilidad de estos productos finales".

Pero cuando le preguntan cuál de sus roles es más importante, si el de CIO o CDO, Spears dice que los dos lo son. "Depende de cómo los mires. Por un lado, obtener los datos y asegurar que son precisos y útiles es lo más importante que hacemos para la empresa. Por otro lado, todo lo que ofrecemos es a través de la tecnología".

Las organizaciones más grandes podrían necesitar un CDO dedicado, señala Christine Brady, CIO en Coastal Credit, una empresa prestamista con sede en Indianapolis que presta servicios a concesionarios de autos en 26 estados.

"Los datos son tan vitales para el éxito de cualquier organización -la complejidad de sus datos, la cantidad de silos que tiene, que tan fragmentados están y qué necesita hacer con ellos- que, por sí mismos, podrían ser un grupo dedicado", indica. "A un cierto tamaño y complejidad, no creo que una persona pueda hacerse cargo de estos dos".

Sin embargo, otros expertos creen que los datos pertenecen firmemente a la supervisión de TI. "Si yo fuera el CIO, me gustaría asegurarme de poseer un modelado de datos y una gobernanza de datos -de poseer los datos y tener los acuerdos legales adecuados en regla", indica Kevin Baril, director especializado en estrategia y administración tecnológica en la consultora Grant Thornton. Si una empresa tiene un CDO, este debe informar a través de TI, añade.

Keith Collins, vice presidente ejecutivo y CIO en SAS, una empresa de análisis de datos con base en Cary, Carolina del Norte, con ingresos mundiales de 3,2 mil millones de dólares, cree que el crecimiento del rol de CDO, por lo menos en parte, refleja el fracaso de TI para acelerar y ganar control de una de las funciones de valor añadido más importantes de la tecnología. "Lo primero que hice en el rol de CIO fue juntar a todos los administradores de bases de datos y analistas de negocio, e hicimos una semana de entrenamiento de análisis de datos", señala.

"Cuando hablo con muchos de mis compañeros, les pregunto cuánto están invirtiendo en educación en análisis básico y, pronóstico y modelado, para que puedan responder las preguntas de un socio de negocios que quiere entender la rotación. Las respuestas son, en su mayoría, miradas en blanco", añade. "Debería darle vergüenza a TI y a los CIOs si es que no ayudan a sus empresas a analizar los datos sin tener que crear una organización separada que se convierte en otro atolladero de quién sabe qué".

¿Facilitador de la tecnología o estratega corporativo?

Con tanto de Ti ocurriendo en cada esquina de la mayoría de organizaciones y el control directo del liderazgo externo de TI, algunos expertos afirman que la función más útil del departamento de TI es proporcionar orientación, consulta y, un entorno seguro y robusto para apoyar los sistemas, mayormente, basados en la nube que ya no tiene. En este modelo, TI funciona como un moderno estudio de cine, señala Charles Araujo, analista principal en Intellyx y autor de The Quantum Age of IT: Why Everything You Know About IT Is About to Change. "Hoy en día, un estudio de cine posee el lote y ayuda con la distribución", anota. "Pero están reuniendo a muchas otras organizaciones que, en realidad, hacen la película".

A pesar de que eso pueda sonar como una labor keep-the-lights-on (KTLO), una organización de TI que puede hacer bien esto, creará una ventaja competitiva para toda la empresa, indica Baril.

"Prácticamente todas las organizaciones tienen dificultades para proporcionar arquitectura de información y arquitectura de software que sea capaz de impulsar la visión estratégica de la empresa". explica. "Ser capaz de crear una plataforma que responda rápidamente a las diferentes iniciativas y necesidades es muy estratégico. Es una habilidad en sí misma y las empresas que la tengan superarán a sus competidores en el mercado. Tener una plataforma de arquitectura de la información y software estratégico que permite a la empresa moverse a la velocidad que necesita, es un buen diferenciador".

Sin embargo, algunos observadores sostienen que los CIOs deberían estar definiendo la estrategia y no solo habilitándola. "Muchas empresas piensan que tienen un CIO y en verdad tienen un director de servicios de TI", señala Meehan. "Si está luchando con los cocientes de satisfacción en una encuesta de TI sobre sus servicios básicos -cosas como la implementación portátil, la imagen de escritorio y el centro de ayuda- usted es un director de servicios de TI. Eso también es cierto si todavía está luchando con pilas de aplicaciones y plataformas en el área de administración, y todavía no ha optimizado los costos, centralizado y estandarizado estas funciones".

Por otro lado, anota, "si está impulsando la estrategia, creando un lugar de trabajo digital y de alto rendimiento, y trabajando de manera consultiva en el desarrollo de productos, es un CIO".

Fowler está de acuerdo. Por ejemplo, aunque los ingenieros de GE estaban perfectamente satisfechos con la forma en que estaba haciendo su trabajo, les sugirió que era hora de un cambio. "Yo les dije, 'todavía están haciendo este en papel.' Consolidamos 86 funciones diferentes en un sistema que fue construido para un ingeniero de campo". Como resultado, anota, uno de esos servicios experimentó un aumento de productividad de 200 millones de dólares el año pasado.

"Por años hemos venido escuchando que el proceso debería conducir a la tecnología y la tecnología nunca al proceso", indica. "Ya no creo que eso sea verdad. La tecnología se está volviendo el proceso. En un mundo de automatización, en el que las máquinas le dicen a la gente qué hacer más de lo que la gente se lo dice a las máquinas, la persona que ha estado haciendo esto durante todos estos años debería ser la que explique cómo se hace el trabajo. Deberíamos tener la credibilidad y la influencia para mostrarle a la gente que hay una mejor manera".

Cómo lidiar con la tecnología fuera del departamento de TI

La encuesta de Logicalis también le preguntó a los encuestados cuánto de la toma de decisiones de TI en sus organizaciones es manejado por los CIOs y cuánto por los ejecutivos de negocios. Solo alrededor del 6% de los encuestados dijo que el CIO tomaba el 100% de las decisiones de TI.

Esa cifra ha ido cayendo por los últimos tres años. Los CIOs que alguna vez hablaron de cómo eliminar TI "shadow" o "rogue" ahora se enfrentan a una realidad que tal vez no les guste. Ya no tienen el control de todo o de la mayor parte de las decisiones tecnológicas de sus empresas.

¿Cómo lidiar con los problemas de seguridad, cumplimiento, licencias e integración para sistemas que no compró o no supervisa? Una manera de hacerlo es proporcionar un entorno que sea tan sensible, tan rápido y tan fácil de usar que nadie en la empresa quiera salir de él.

"Si construyo una arquitectura de contenedores con políticas y perfiles de seguridad en su lugar, no necesito luchar por control", anota Bill Briggs, CTO de Deloitte.

"En lugar de que TI esté dominado por equipos de infraestructura, quiero automatizarlo tanto como puedo en estándares que no tendría ningún sentido no usarlos, porque están construidos sobre plataformas líderes y puede configurar las cosas en cuestión de segundos".

Las habilidades de las personas son esenciales. Si construye relaciones con líderes de unidades de negocio, ellos los escucharán cuando pregunte -no exija- si es que podría participar en las decisiones tecnológicas.

"Hemos estado tratando de trabajar con el negocio para decir, 'Por favor no se vaya y firme un contrato sin que nosotros sepamos'", señala Brady de Coastal Credit. "Queremos ese tipo de sociedad en donde nos involucren para poder señalar que tal vez hay otro proveedor que hace las mismas cosas, pero sus herramientas de integración son mejores; o que el producto que quieren resolverá sus necesidades inmediatas, pero no escalará".

Este tipo de cosas son delicadas, señala Brady. "Si su enfoque es que TI necesita meter las manos en todo, terminarán dejando de hablarle porque nadie quiere sentir eso de otro departamento", anota.

En su lugar, ofrezca señalar los problemas que los ejecutivos de negocios podrían no notar. "Mientras mejores sean sus relaciones personales y más entienda el negocio, más gente recurrirá a usted", indica Brady. "Por lo general están contentos de participar".

¿Qué sucede cuando, a pesar de los mejores esfuerzos de TI en persuasión, una unidad de negocio insiste en comprar el producto equivocado? "Eso ha pasado", señala Brady. "Nosotros dijimos que el Producto X tenía muy pocas herramientas de integración, que no era muy bueno y que requeriría trabajo manual de los usuarios de negocio. A ellos eso les parecía bien. Pusieron el producto en su lugar y después de un año y medio se dieron cuenta que no iba a funcionar. Habían alcanzado el punto de escala e integración en el que la única respuesta sería que su departamento contratara a más gente".

En ese tipo de situación, "todo se reduce a qué tan maduros son todos", anota. "Fueron lo suficientemente maduros como para admitir que el producto no fue una buena opción y después de eso, fueron algunos de mis mayores partidarios".