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Reportajes y análisis

Transformación digital en la banca

[27/06/2017] Podríamos pensar que la transformación digital es una tendencia que podemos observar cómodamente mientras ocurre en el exterior. En realidad, ya llegó al Perú. Y lo ha hecho a través de diversas empresas que han comprendido que el consumidor ha cambiado, y que es necesario cambiar, para poder seguir conversando con él.

Entre esas firmas se encuentran los bancos, instituciones que algunos podrían considerar conservadoras -y en muchos casos es cierto, porque trabajan con dinero del público-, pero que en realidad lideran muchas de las iniciativas tecnológicas más novedosas.

Conversamos con un par de estas instituciones (el BCP e Interbank) para comprender la forma en que han encarado la transformación digital de cara al consumidor, pero también para saber de primera mano lo que ha significado el proceso hacia el interior de ellas mismas. Porque si hay algo que es muy cierto, es que todo proceso de transformación digital implica un cambio cultural. Lo viejo tiene que dar paso a lo nuevo y ello, en no pocas ocasiones, es un viaje complicado.

También para comprender al otro lado, al usuario, conversamos con Accenture a propósito de una reciente encuesta suya sobre los hábitos y comportamientos de los clientes bancarios, enfocándonos en su relación 'digital' con la banca.

La banca digital

En realidad, las empresas -y los bancos especialmente- son ya digitales hace cierto tiempo. Los procesos se han digitalizado y es difícil pensar que una empresa opere sin el componente tecnológico.

Lo que está cambiando son dos cosas. Primero, hacer un uso más intensivo de la tecnología para proporcionar a los clientes una experiencia más satisfactoria; y, segundo, lograr que los productos y servicios se desarrollen de manera más rápida. Lo primero apunta hacia fuera de la institución, lo segundo hacia dentro.

Y, ciertamente, en ambos casos es una necesidad planteada por la forma en que ha cambiado el entorno de negocios en el mundo. Si un cliente puede pedir un taxi o reservar una habitación para su siguiente viaje al exterior desde su teléfono inteligente, ¿por qué no realizar sus operaciones bancarias también desde ahí?

Por supuesto, esto ha dado pie a la aparición de aplicaciones por parte de las diferentes instituciones bancarias, pero en realidad, la aplicación es la punta del iceberg de todos los cambios que se están desarrollando en estas organizaciones.

El origen se encuentra en la necesidad de ofrecer una mejor experiencia al usuario, y ello ha impulsado a las instituciones bancarias a realizar cambios al interior de ellas, siendo el más necesario la creación de grupos especiales encargados de la innovación en las instituciones.

"Creamos la unidad de transformación digital, que es un equipo muy grande, muy especializado que reporta al más alto nivel del banco, y que está utilizando todas las metodologías de diseño ágil, de trabajo colaborativo y que ha producido bastantes nuevos productos en los dos años que tiene de existencia. Tenemos una división bastante fuerte y bastante enfocada en transformar el banco en un banco digital, indicó César Casabonne, gerente de la División de Banca Personal del BCP.

La unidad es bastante conocida, se ha presentado en muchos eventos de innovación en los últimos meses, porque ha representado un cambio total en una de las instituciones más grandes y antiguas del país. InnovaCXion es el nombre de su centro de innovación tecnológica, y fue una apuesta del banco por el cambio. Una apuesta que le ha dado resultados.

Quizás uno de los productos que recientemente ha llamado más la atención ha sido Arturito, un chatbot que se encuentra en el Messenger de Facebook, mediante el cual los clientes del banco pueden realizar ciertas actividades, como la consulta de saldos, vencimiento de la tarjeta de crédito entre otras funciones. El chatbot funciona en base a la tecnología de inteligencia cognitiva Watson de IBM y fue desarrollado siguiendo las nuevas formas de desarrollo ágil.

Y ese es precisamente el otro cambio, el cambio hacia el interior de la organización que no ven directamente los clientes, pero que pueden disfrutar -es a través de este cambio que se pueden ofrecer productos más rápidamente.

Cuando una institución bancaria crea una unidad de innovación tecnológica, lo hace con el objetivo de cambiar la actual forma de hacer las cosas. En el caso del BCP, la creación de InnovaCXion implicó la creación de una unidad que iba a desarrollar productos siguiendo una metodología ágil; es decir, de forma distinta a como se venía haciendo.

Como hemos señalado en notas anteriores, la metodología ágil implica que los procesos de desarrollo de un producto son más rápidos, porque se busca entregables en periodos de tiempo más cortos. En el caso del BCP, este período para ofrecer un producto viable es de 16 semanas.

"En las nuevas metodologías de trabajo se forman mesas de trabajo, en base a scrum y agile, que están compuestas por diseñadores, por gente de servicio al cliente, por los dueños de los productos, por arquitectos de sistemas, por desarrolladores de sistemas. Todos juntos trabajan para la solución más ad hoc para el cliente, detalla Casabonne.

Ese es otro cambio con respecto al pasado. Antes los proyectos se desarrollaban en un proceso que implicaba que el proyecto iba de departamento en departamento hasta tomar forma. Así, el desarrollo de un producto podría tomar entre uno o dos años. Algo que ya no es viable con el ritmo actual de desarrollo.

Cambio cultural

Por supuesto, el que un proyecto -que antes se hacía en dos años- pase a un ritmo de 16 semanas, implica que las personas han tenido que cambiar. Como señala Casabonne, ahora los grupos se unen para desarrollar conjuntamente el producto y así acelerar los procesos. Eso implica una nueva cultura y, como todos sabemos, una nueva cultura siempre va a chocar con la antigua cultura.

"Sin duda hemos empezado un proyecto muy fuerte de cambio cultural, ese proyecto se lanzó en noviembre del año pasado, y estamos empezando a reentrenar a todo el equipo del banco sobre qué queremos ser, de cara a ser un banco digital y ser el mejor banco en experiencia del cliente en el 2021. Es un cambio cultural profundo, sostiene Casabonne.

¿Qué tan profundo? En una nota anterior señalamos que el propio encargado de la innovación en el BCP, Gianfranco Ferrari, sostuvo que, al inicio, al grupo de innovación se los llamó "los pelo verde, un claro indicativo de que hubo una tendencia a diferenciarlos del resto de la comunidad del banco.

Y es que en verdad sí se diferenciaban.

Para comenzar, el propio lugar de trabajo no parecía un banco. Se asemejaba más a las oficinas de Google que las clásicas oficinas de una institución financiera. El saco y la corbata no tenían lugar en este espacio, y los ambientes daban pie el intercambio intensivo de ideas.

Ese cambio fue fundamental y, por supuesto, fue fundamental que recibiera el apoyo de la alta gerencia, que no solo lo financiaba, sino que lo defendía.

Sin embargo, no siempre ha sido necesario un cambio cultural.

La cultura de la innovación

"Interbank promueve -y siempre lo ha hecho- el tema de la innovación; entonces no podría decirte que esta ola de transformación digital ha implicado un cambio cultural en Interbank. La institución fomenta mucho que todos sus colaboradores involucren un mindset innovador en su día a día, y esto es algo que vemos todos los días, sostiene Ivana Osores, gerente de la División de Arquitectura y Transformación Tecnológica de Interbank.

Ivana Osores, gerente de la División de Arquitectura y Transformación Tecnológica de Interbank.
Ivana Osores, Interbank

Y sus palabras se ven respaldadas por la propia oficina en la que trabajan los desarrolladores de Interbank. Dentro del edificio corporativa, el piso donde ellos trabajan asemeja una oficina de Google, con colores muy llamativos y muebles muy modernos, que dejan de lado completamente la sobriedad o el formalismo que uno esperaría de un banco. Es otro mundo.

"Lo que sí te diría es que ahora tenemos mucho foco en toda la parte digital y, de hecho, son los avances tecnológicos lo que nos permiten ahora poder materializar de manera más efectiva y eficiente la propuesta de valor que nosotros queremos dar a nuestros clientes. Podemos dar una propuesta de valor mucho más segmentada y contextual, dependiendo de las necesidades de los clientes.

Esto se ha traducido en que el banco tiene internamente, de cara a la ejecución, dos unidades independientes por el lado de tecnología. Tiene un grupo que se focaliza en la operación del negocio tradicional del banco, y otro grupo que se encarga de liderar todos los proyectos de transformación.

Algo en lo que coinciden las instituciones es que Interbank trabaja igualmente con metodologías ágiles, que permiten el desarrollo de productos en plazos más cortos a los usuales.

"Eso de que el usuario dice qué es lo que quiere y luego TI se va a su redil y empieza a desarrollar y entrega algo dentro de un año, ya no es la realidad de Interbank. Aquí tenemos muy interiorizado el framework ágil y trabajamos en conjunto negocio y TI, indica Osores.

La unidad tiene diferentes roles, algunos son roles de TI y otros son del negocio. El equipo se sienta alrededor de una sola mesa de trabajo, y por el lado de TI se tiene al technical product owner, el scrum master y otros miembros como los analistas técnicos, líderes técnicos y arquitectos. Y, por el lado del negocio, se tiene a los product owners y muchas veces a personas de asuntos legales, riesgos, marketing y seguridad.

"[Los plazos] van a variar dependiendo de si lo que queremos sacar es una evolución de algo que ya existe, o es algo totalmente nuevo. Lo que sí nos aseguramos es tener entregables que den valor en periodos muy cortos, normalmente un sprint dura entre dos o tres semanas. Entonces, cada dos o tres semanas estamos en capacidad de ir enriqueciendo el producto, hasta que llegamos a una versión que consideramos que resuelve las necesidades del cliente; en ese momento ya se saca al mercado, detalla Osores.

El cliente es el que gatilla todo lo que se hace. Osores afirma que la institución tiene una capacidad de escucha dentro del mindset de la toda la organización. Entonces habrá algunas ideas que son gatilladas por el negocio, y otras que pueden salir de las investigaciones que hace TI y que luego se discuten con el negocio; es decir, se ve si tiene sentido seguir explorándolas. Es un trabajo conjunto, porque cada vez las barreras entre TI y el negocio son más difusas

Aunque ciertamente, la innovación no es algo que se encuentre solo en el campo de las TI. La innovación, en el caso de Interbank, ha implicado también cambios en aspectos no específicamente tecnológicos.

Por ejemplo, el banco comenzó hace algunos años introduciendo cambios en el modelo de atención en las tiendas, o incorporando todo el tiempo nuevas funcionalidades en los canales digitales. Antes de eso, lo que hicieron fue poner tiendas en los supermercados, algo bastante innovador dentro del mercado financiero peruano.

Además, todos los años, la organización tiene una semana en setiembre u octubre que es la semana de la innovación, en la que vienen los tops del mundo a dar charlas, participar en foros o ferias y en concursos de proyectos innovadores de todo el grupo, y eso es algo que se viene dando desde hace muchos años, cuando el tema de la innovación se veía como algo distante.

"Aquí en Interbank lo veíamos todos. Por eso no es un shock cultural esta ola de transformación, está muy alineada con nuestra cultura, y la verdad es que el banco y los colaboradores la han abrazado de una manera muy natural. El error nunca se sancionó ni se sanciona, probamos ideas a escala pequeña, y si tiene resultado lo vamos enriqueciendo y lo vamos difundiendo, señala.

Alejandro Amicone, country managing director de Accenture Consulting en Perú.
Alejandro Amicone, Accenture Perú
Del lado del cliente

Pero ¿y cómo está cambiando el cliente? Eso se puede apreciar en un reciente estudio realizado por la consultora Accenture llamado "Estudio sobre los hábitos y comportamientos de los clientes bancarios.

De acuerdo a este estudio -realizado entre más de cuatro mil personas de Argentina, Chile, Colombia y Perú- solo el 33% de los encuestados afirma tener una experiencia digital fluida e integrada entre los canales digitales. Se destaca a la seguridad informática como la mayor preocupación a la hora de adoptar la banca en línea.

"En realidad, el uso de los medios digitales está incrementándose de a pocos. Hay dos temas que la encuesta pone en evidencia. Por un lado, el tema de la desconfianza de los clientes respecto al tema de seguridad y, por otro lado, especialmente en el Perú, un alto porcentaje manifiesta la poca confianza en los servicios de Internet que existen, eso hace que no dispongan de la capacidad necesaria para poder operar tranquilamente con los bancos, sostiene Alejandro Amicone, country managing director de Accenture Consulting en Perú, al comentar el estudio.

En la encuesta se analizan varios escenarios. Uno de ellos tiene que ver con los canales tradicionales, y cuando se pregunta a los encuestados sobre el uso de los canales tradicionales ellos manifiestan que van a seguir operando con sucursales físicas porque necesitan el contacto de persona a persona para determinadas operaciones.

Entonces, ¿los bancos se están esforzando en transformarse en vano? En realidad no. El tema del uso de sucursales físicas o canales en línea tiene que ver en parte con el tipo de transacciones y con la edad de los clientes.

"También hay un alto porcentaje que dice que quiere minimizar esa necesidad -de ir a la sucursal- mediante el uso de lo digital. Con lo cual lo que se percibe, y que es una tendencia global, es el término de la 'sucursal figital', que es la experiencia de cliente que va a estar con la sucursal física para determinadas interacciones y canales digitales para el resto de las interacciones. Especialmente las nuevas generaciones, señala Amicone.

Entonces, lo que vamos a ver en el futuro, de acuerdo a Amicone, son bancos completamente digitales -porque nacen digitales; y bancos tradicionales que están migrando a lo que es el mundo digital y que tienen sucursales físicas.

Los segundos tienen una estrategia digital y están viendo cómo atender al cliente de una forma que puedan tener las sucursales físicas optimizadas en cuanto a número; es decir, no tantas como existen hoy, sino las necesarias para atender determinadas interacciones con clientes. Según la encuesta, los clientes prevén que van a necesitar a una persona que los atienda. Pero, por otro lado, esos bancos también buscan mejorar la experiencia con el cliente atendiéndolo por canales totalmente digitales.

¿Y las FinTech?

Las FinTech son instituciones que nacieron digitales y llegan justo en el momento en el que las nuevas generaciones prefieren atender sus necesidades financieras desde la comodidad de un dispositivo.

Ciertamente, los bancos son sus adversarios naturales y aquellos que deben cuidarse de los cambios que puedan realizar en el mercado bancario. Pero, al parecer, los ánimos apuntan hacia un posible trabajo colaborativo entre ambos grupos de organizaciones.

"Diría que las FinTech han llegado para varias cosas. Una, la principal, es para competir con los bancos, sin duda. La otra es para colaborar con los bancos. Es posible que sea necesario que empecemos a hacer desarrollos en conjunto y alianzas, sostiene Casabonne.

Por su lado, Osores tiene también una opinión.

"Creo y estoy convencida que las FinTech son una oportunidad. También es cierto que Interbank tiene una estrategia muy clara y definida en términos de su visión, y cómo lo digital nos ayuda a lograr los objetivos que queremos para nuestros clientes, señala la ejecutiva.

Por su puesto, el tema da para largo. La banca es un campo muy regulado y aún queda por definir cómo es que las FinTech pueden caber dentro de estas regulaciones. Se trata de la no tan vieja disputa entre las distintas velocidades de evolución que muestran las tecnologías y la legislación.

Por lo pronto, sabemos que los bancos están siguiendo el camino que les dicta el nuevo entorno digital.