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Reportajes y análisis

5 mitos de la transformación digital

[18/07/2017] En estos días, a los administradores de TI se les puede perdonar por sentirse presionados para transformar digitalmente a sus organizaciones.

Los académicos, compañías de investigación y, sí, incluso esta misma publicación, están promoviendo la idea de que las organizaciones pueden mejorar radicalmente su desempeño e identificar nuevas áreas de negocio mediante la aplicación estratégica de la tecnología digital a sus procesos organizativos y operativos.

Aún con todo el alboroto y a pesar de décadas de inversiones e infraestructura de TI, muy pocas compañías admiten estar teniendo éxito.

De los 196 administradores, directores y ejecutivos de TI que respondieron a la encuesta Tech Forecast 2017 de Computerworld, solo 11% afirmó ser 100% digital y 40% afirmó estar "en camino, lo cual significa que más de la mitad de su organización era digital.

Y de manera aún más reveladora, 49% afirmó estar a "menos de la mitad del camino. Y cuando se les solicitó calificar con una letra las iniciativas hacia la transformación digital de sus organizaciones, más de la mitad de los encuestados se autocalificaron con una C o una letra más baja.

De la misma manera, los analistas y la alta gerencia han estado incentivando la idea de que todas las compañías deben transformarse en compañías digitales para continuar siendo competitivas. Pero determinar lo que significa la transformación digital para cualquier organización, establecer un mapa de dirección para llegar ahí, y después lograr un nivel significativo de transformación no es una tarea pequeña.

Las compañías y sus líderes de TI tienen la posibilidad de encontrar una variedad de desafíos -desde presupuestos que restringen cuánto pueden lograr, hasta la falta de las habilidades en TI que se requieren para las iniciativas tecnológicas, así como la preparación para el cambio organizacional que esa transformación necesita.

Y ellos van a encontrar muchos conceptos erróneos respecto a lo que es la transformación digital -o DX- y lo que ésta necesita. Para despejar esa confusión y restablecer las expectativas, Computerworld solicitó a muchos experimentados CIO y analistas de la industria desmentir los cinco mitos más comunes respecto a la transformación digital.

Mito 1: La transformación implica una reformulación del negocio

"La transformación no significa que tiene que convertirse en una compañía online, afirma Larry Wolff, presidente y COO de Ouellette & Associates Consulting y ex CIO. Más bien, afirma Wolff, la DX significa "aprovechar la tecnología no solo para la eficiencia y efectividad, sino para transformar el negocio, y hacer posible nuevas oportunidades de negocio. No se trata de cambiar fundamentalmente el negocio en el que se encuentra.

O.C. Tanner es un caso concreto. La compañía -con 90 años de creada- empezó fabricando anillos para promociones de estudiantes, luego se expandió a la fabricación y distribución de premios para empleados en aniversarios significativos y otros logros notables. Actualmente, además de artículos físicos, la compañía proporciona múltiples productos de software para ayudar a las compañías a administrar sus programas de reconocimiento, interactuar con sus empleados, así como para seleccionar y fidelizar a los trabajadores.

"Cuando nos preguntamos qué nos diferencia desde la perspectiva del producto, son dos cosas reales: Asegurarnos de que el reconocimiento del empleado que nosotros brindamos sea significativo y que lo que hacemos se centre en el empleado, de que genere un cambio en las interacciones de las personas en una organización, afirma el CTO, Niel Nickolaisen.

A pesar de centrarse bastante en la producción de software, O.C. Tanner aún proporciona los servicios de reconocimiento al empleado y productos con los que construyó su reputación, afirma. Actualmente, hace uso de su tecnología para realizar una mejor producción de sus ofertas de nicho, así como para desarrollar nuevas líneas de ingresos.

Wolff afirma que la verdadera transformación digital no se trata necesariamente de convertirse en una compañía completamente diferente, más bien se trata de usar la tecnología para mejorar y expandir las fortalezas centrales de una compañía. "Crear una ventaja competitiva es una jugada ofensiva y defensiva que evitará que se vuelva obsoleta, añade.

Mito 2: La transformación digital es un proyecto específico o iniciativa única

La mayoría de las llamadas "sensaciones de la noche a la mañana pasan años trabajando para lograr el éxito. Lo mismo aplica aquí, afirman los expertos. De hecho, los líderes de TI afirman que no definen la "transformación como el hecho de completar la implementación de una tecnología en particular o llegar a un punto estratégico importante; es una secuencia continua que requiere colocar todas las piezas correctas, retirar las tecnologías previamente utilizadas, explorar qué es lo nuevo e invertir en las tecnologías correctas que se encuentran en evolución para permanecer competitivos.

Tome como ejemplo a la industria de la banca, que ha experimentado una transformación digital al mudarse de un sistema de papel para el efectivo y los cheques, a una experiencia digital casi omnipresente donde las personas pueden mover dinero a través de sus smartphones.

Ese recorrido podría parecer revolucionario, pero Paul Willmott, uno de los líderes globales de Digital McKinsey, señala que la transformación se dio a través de varios pasos incrementales, a lo largo de casi dos décadas.

"Estos cambios toman tiempo; nada de esto sucede de la noche a la mañana, afirma Willmott.

El CIO de Hitachi Data Systems, Renée McKaskle afirma que la transformación de su compañía -que pasó de ser una compañía de hardware a ser una empresa de soluciones de TI más amplias- es continua. Ella afirmó que el cambio significó aprovechar la computación en la nube, crear capacidades de Internet de las cosas para la compañía y, ahora, añade la inteligencia artificial y la robótica. Esas dos nuevas tecnologías ayudarán a varios equipos dentro de la compañía a acceder a los datos que necesitan para poder tomar decisiones inteligentes.

Dado el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, McKaskle afirma que el ritmo en el que su equipo debe moverse se ha incrementado impresionantemente, y su trabajo nunca termina.

"Siempre he dicho que existe un pequeño periodo sin cambios en el que uno podría descansar, pero uno nunca se detiene. Y el tiempo que descansamos es mucho más corto, afirma ella.

Mito 3: El área de TI puede hacerlo sola

Este es un mito simple: El área de TI no puede hacerlo sola.

"La transformación digital con frecuencia es promovida por la organización de TI. Pero aún debe existir un nivel de receptividad en el liderazgo del negocio. Ahí es donde el área de TI tiene que construir credibilidad y respeto, para hacer que el negocio, el directorio y el liderazgo vayan a la par, afirma Wolff. "Los líderes de TI tienen que educar e informar.

Ouellette & Associates, que desarrollaron la IT Maturity Curve basada en un estudio que duró un año junto a Babson College, hace una lista de cuatro fases de madurez -desde la producción de servicios básicos y soluciones confiables como las fases 1 y 2, producir valor de negocio como socio estratégico en la fase 3, hasta ser un "innovador anticipado en la fase 4.

Wolff afirma que aquellos que se encuentran en la fase 4 son capaces de transformar sus organizaciones porque cuentan con conocimientos estratégicos, visibilidad dentro de sus organizaciones y la habilidad de vender sus visiones respecto a lo que sus organizaciones pueden llegar a ser. No son los invitados a la primera reunión -ellos convocan esa reunión.

"La TI es el negocio hoy en día, afirma David L. Stevens, CIO de Maricopa County en Arizona. "No lo digo para sonar un poco arrogante. Simplemente son inseparables.

Afirma que él y su equipo de tecnología están transformando el gobierno del condado mediante la provisión de servicios y acceso en todo momento, desde cualquier lugar, en el contexto significativo para los usuarios.

Un caso que sirve de ejemplo: Un CEO local le afirmó que su compañía estaba accediendo y aprovechando los datos del condado, puestos a disposición por el área de TI del condado, para desarrollar nuevos productos, y esos nuevos productos estaban generando unos cuantos millones de dólares en nuevas ganancias.

Bill Briggs, CTO de EE.UU. y global de Deloitte, así como el líder inaugural de la práctica digital de la compañía, afirma que, por largo tiempo, los líderes corporativos en muchas industrias vieron las inversiones en tecnología como los medios hacia un fin.

"Durante las últimas décadas se trataba de un enfoque que buscaba saber qué hacer para eliminar el desperdicio, hacer que los cosas fueran más predecibles, hacer que las cosas pudieran replicarse, afirma. "Esto no significa que las inversiones realizadas no hayan generado ganancias y valor, pues sí lograron hacerlo. Pero en la mayoría de compañías, la tecnología era concebida como una función de soporte, estaba relegada.

Sin embargo, Briggs afirma que hoy en día los CIO y sus colegas de la alta gerencia entienden que la tecnología y el negocio están completamente entrelazados y necesitan tratarse de acuerdo con dicha relación.

"Uno no puede separar la estrategia de negocio de la estrategia de tecnología, afirma. "De hecho, la tecnología es el centro desde el cual se construye el crecimiento. Las implicaciones de tecnología están guiando el futuro mismo del negocio.

Mito 4: Su departamento de TI es capaz de cumplir la tarea

Los CIO que desean transformar sus organizaciones deben tener una visión, pero las grandes ideas no llegarán lejos si es que uno no cuenta con la infraestructura de TI y el conjunto adecuado de habilidades necesarias para implementar su estrategia.

Larry Freed, CIO de Overhead Door de Louisville, Texas, afirma que, durante sus seis años en el puesto, él ha sido testigo de cómo los sistemas antiguos y los enfoques desactualizados han retrasado las habilidades de la compañía para mejorar la experiencia del cliente y producir calidad usando las tecnologías integradas que son cruciales en esta era digital.

"La tecnología es lo que nos permite hacerlo, y se trata de cómo se aprovecha la tecnología para mejorar lo que hace, afirma.

Comenzando con el planeamiento y el diseño en el 2012, él afirma que su equipo de TI empezó a trasladarse desde una serie de sistemas disparejos y antiguos hacia una nueva Oracle E-Business Suite. La meta para los negocios es tener un solo sistema operativo para su ambiente complejo, que incluye fabricación, distribución, instalación y servicio. Freed explica que esta estrategia coordinará cómo opera el negocio y medirá mejor su desempeño. (Ganancias, rentabilidad, y todo lo que existe entre estos conceptos).

El upgrade permite a los clientes (principalmente, socios de negocios como los vendedores, distribuidores o retailers, pero también clientes individuales) interactuar con la compañía de una manera más fluida a través de un portal para clientes. También permite que la organización use la información para crear eficiencias, como lo es la reducción del inventario.

Freed afirma que las fases iniciales de la transformación de la tecnología se tratan de llevar a cabo mejoras del proceso, y de incrementar la eficiencia y la productividad. Pero invertir en la tecnología adecuada también le permitirá a la compañía recolectar y analizar los datos necesarios para generar oportunidades de negocio, como la identificación de clientes que podrían estar listos para upgrades o podrían necesitar servicios de mantenimiento.

Freed enfatiza que construir mejores cimientos a lo largo de los últimos años fue crucial para progresar, así como para crear mejores experiencias para los clientes y dar paso a nuevas oportunidades con el fin de transformar a la compañía de 96 años.

"Nos encontramos en un ambiente muy competitivo, y si no realizamos inversiones para mejorar, nuestra competencia sí lo hará, afirma.

Los analistas, asesores y CIOs que han ayudado a transformar sus organizaciones concuerdan en que las empresas deben tener los cimientos necesarios para potenciar el cambio. Necesitan abandonar los sistemas legados; adoptar tecnologías más nuevas como la analítica y la nube; contratar trabajadores de tecnología que piensen en soluciones de negocio de manera creativa; y tienen que desarrollar una cultura que se mueva tan rápido como el negocio y que sea capaz de tomar riegos a través de DevOps y principios organizacionales similares.

Muchos departamentos de TI aún no llegan a este punto, afirman los analistas.

"La transformación digital implica centrarse en la tecnología misma, y creo que es ahí donde las personas pueden retrasarse, afirma Seth Robinson, director senior de análisis tecnológico del grupo industrial CompTIA. Aquellas preguntas son pertinentes, pero también lo es la capacidad de pensar más allá de la adquisición de la tecnología. Parte de la manera en la que uno llega a ese punto es asegurándose de tener buena cultura tecnológica para que, cuando llegue la nueva tecnología, uno tenga personas que pregunten, '¿Qué significa esto para la seguridad y la privacidad de la información? ¿Qué significa esto para nosotros en lo que respecta a una nueva forma de hacer las cosas?' Esa forma de pensar es el verdadero tema.

En esta área, muchas organizaciones se autocalifican bajo. Cuando se les preguntó sobre las iniciativas de sus organizaciones respecto a la transformación digital, solo el 6% de los encuestados por Forecast de Computerworld se autocalificó con una A, lo que significa que están liderando la curva de la transformación digital. Un 39% se autocalificó con una B por estar muy involucrado en el proceso; un 39% se autocalificó con una C, por mantener el ritmo a pesar de experimentar obstáculos; un 11% se autocalificó con una D por estar experimentando un proceso que funciona mal; y 5% se autocalificó con una F por no tener progreso alguno.

Mito 5: El rol del CIO es seguro porque la transformación digital depende de la tecnología

Sí, la tecnología mueve a la DX. Sin embargo, Deloitte encontró que muchos CIO no están listos para ese rol. Briggs de Deloitte afirma que su compañía coloca a los CIO en tres categorías: Primera, operador confiable, donde el CIO conduce técnicas de eficiencia tradicionales; segunda, cocreador de negocios, donde el CIO es más un estratega de negocios y se alinea con el liderazgo; y tercera, instigador del cambio, donde el CIO es el que lidera el ataque. "Un porcentaje significativo de CIOs aún se encuentran en la primera categoría, afirma. Sin embargo, añade que los líderes de TI deberían apuntar hacia la tercera categoría.

Los CIO deben ser visionarios, de lo contrario se les asignará el manejo de la 'plomería tecnológica' mientras que sus compañías desarrollarán nuevas posiciones (principalmente el rol de chief digital officer) para ocuparse de las áreas más emocionantes relacionadas a la transformación.

No deje que eso suceda, afirma Scott Strickland, CIO global en Denon + Marantz Electronics, fabricante de equipos de audio y video.

"Si trabaja de la mano del negocio, desarrollo de productos, marketing y ventas, y les aporta el arte de la posibilidad, -es decir, 'esta es la forma en la que podremos usar la tecnología para hacer las cosas de un modo distinto'-, el trabajo es emocionante. Así no será obviado o marginado, afirma.

Como otros CIO, Strickland afirma que su departamento de TI se ha transformado con el tiempo mediante la implementación de varios tipos de tecnologías vanguardistas. Estas inversiones continuas, afirma, han sido fundamentales para cambiar radicalmente el servicio al cliente y el desarrollo de productos.

Strickland señala específicamente el surgimiento de la Internet de las cosas. Él afirma que la mayoría de los productos de su compañía ahora están habilitados para la Internet de las cosas, de esta manera, cuando los consumidores los compren y activen en sus hogares, ellos también podrán registrarlos con facilidad. Debido a eso, afirma Strickland, la compañía ahora cuenta con una conexión con ese cliente -una relación que no se lograba fácilmente en el pasado, cuando los clientes lidiaban solo con los retailers que les vendían el equipo.

Strickland resalta cómo el área de TI, y la IoT en particular, han transformado lo que la compañía puede ofrecer, poniendo como ejemplo un problema reciente con un producto para consumidores. Uno de sus parlantes HEOS desarrolló un problema de memoria. Aprovechando las capacidades de la IoT integradas a los parlantes, la compañía pudo realizar una prueba en todos sus productos dentro de esa línea -incluso aquellos que ya estaban vendidos y se encontraban en los hogares de los clientes. Esta prueba identificó 300 parlantes que necesitaban ser reemplazados. Strickland afirma que la compañía contactó a los clientes, advirtiéndoles del problema y enviándoles los reemplazos antes que los mismos clientes experimentaran un problema.

En otro ejemplo, Denon + Marantz analizó los datos provenientes de sus dispositivos conectados a la IoT. Los consumidores, al activar sus productos y conectarlos con la compañía, tienen la opción de darle un nombre a sus parlantes. D+M notó que muchos clientes estaban empleando el nombre "parlante de baño. Strickland afirma que la compañía usó ese conocimiento y, pensando en ese mercado, desarrolló un parlante compacto inalámbrico y resistente a la humedad. Además, añade, la compañía podía contactarse con los clientes existentes a través de su plataforma de IoT -aquellas personas que le habían informado a la compañía el lugar donde estaban colocando sus parlantes cuando ellos registraron los productos- para informarles de este nuevo producto.

"Suma todo eso y se siente como algo transformador. Se siente como si nuestro negocio va a ser diferente, y es diferente y lo seguirá siendo, afirma. "Ahí está la clave. Los CIO deben tener la capacidad de decir, 'aquí está la nueva tecnología y aquí está la manera en la que podemos aplicarla al negocio'. Uno podría equivocarse, pero tiene que iniciar la conversación.

De hecho, la Global Digital IQ Survey 2017 de PwC, publicada en febrero, encontró que, dentro de una muestra de líderes de negocio de 53 países, solo el 52% de las compañías calificó su Digital IQ como fuerte.

La cifra ha bajado en los últimos dos años; en el 2016, un 67% calificó su Digital IQ como fuerte y un 66% le dio dicha calificación a su compañía en el 2015.

PwC, que define el Digital IQ como "la capacidad de una organización para explotar la tecnología y producir ganancias en base a ésta, reconoce que no es una tarea fácil.

"Más que retrasarse, las empresas están luchando para mantenerse al día con los acelerados estándares, expresa el reporte. "Y considerando el futuro, está claro que la mayoría no está lista para lo que viene después -y después de eso- puesto que las tecnologías continúan combinándose y avanzando, donde las nuevas maneras de hacer negocios aparentemente pasan de incepción a disrupción de la noche a la mañana.