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Reportajes y análisis

Gestión del cambio para la transformación digital

¿Qué es lo diferente?

[05/08/2017] La transformación digital cambiará fundamentalmente los procesos y operaciones de misión crítica de su empresa. Si se lleva a cabo correctamente, cambia la manera en la que su compañía trabaja, piensa y aborda los desafíos. Si desea cambiar el juego siendo CIO, necesita un plan de gestión del cambio que aborde tanto la cultura como la tecnología.

"Para nosotros, la transformación digital es realmente esa intersección entre la innovación tecnológica y la innovación empresarial", anota Mark Peacock, director y líder de la práctica de Global IT Transformation con consultoría estratégica The Hackett Group. "Lo que fundamentalmente cambia la forma en que se entregan productos y servicios, es la manera en que se abordan las tecnologías digitales como empresa. Se trata de aplicar la innovación tecnológica para llegar a nuevos modelos de negocio que realmente impulsan nuevos ingresos y formas de entregar productos y servicios".

"Lo que hace también, es cambiar nuestra mentalidad", añade Scott Holland, líder de la práctica de Global IT Executive Advisory Program de The Hackett Group. "Una de las cosas que creo personalmente, es que no necesariamente la competencia es lo que va a cambiar la forma de hacer negocios, sino el cliente".

La función de TI no puede impulsar la transformación digital por sí misma. Por naturaleza propia, requiere una estrecha colaboración con las líneas de negocio y otras funciones empresariales (como finanzas, recursos humanos y contratación). Pero TI es el principal proveedor de tecnología para la empresa, por lo que la transformación digital crea una oportunidad para que TI se desplace más allá del rol del proveedor de servicios tradicional, y adopte un nuevo papel estratégico como impulsor de nuevas capacidades digitales críticas para el futuro de la empresa.

Según un estudio de Forrester Consulting y Accenture Interactive, la cultura y organización de las empresas tienden a quedarse atrás del proceso y la tecnología cuando se trata de la preparación digital. Para que la transformación digital tenga éxito, es necesario que el cambio cultural y los aspectos educativos de la transformación sean un punto culminante de su plan.

"No es solo una estrategia de TI", anota Peacock. "Algunas personas equiparan la transformación digital con el análisis de los esteroides. Si eso es lo que está pensando, no va a conseguir que ese cambio fundamental en el negocio. Nosotros creemos que necesita una estrategia, que tiene que ser dirigida por la empresa, y respaldada y habilitada por TI. Ser capaz de reunir esto significa que usted necesita desarrollar una estrategia global a nivel de empresa que luego pueda descender".

En otras palabras, necesita una visión clara para que en la situación final todos se muevan en la misma dirección, y necesita comunicar cualquier cambio a esa visión durante el proceso.

Añade que desde el punto de vista del CIO, eso significa que debe enfocarse menos en las operaciones de back office y comenzar a pensar más como un ejecutivo de gestión de productos tecnológicos. Aún necesita mantener todo en funcionamiento, pero liberar a la organización de TI de las responsabilidades transaccionales del día a día (por ejemplo, impulsando la migración de aplicaciones e infraestructura hacia la nube).

Para el fabricante de equipos de diagnóstico médico Alere, entender los incentivos de sus socios y cambiarlos fue la clave para desbloquear su transformación digital. Alere solía tener un equipo de analistas y gerentes que pasaban más de 500 horas al mes limpiando y procesando datos. Ahora invierten ese tiempo en optimización de precios, estrategias de campañas de marketing, evaluación de márgenes, rendimiento del producto y mucho más.

"En retrospectiva, llevamos a cabo nuestro proceso tradicional durante años y años", anota Jason Jarrett, jefe global de Sistemas Financieros y el Centro de Informes de Excelencia en Alere. "Si pudiese regresar el tiempo, lo habría hecho antes. Puede mostrarse escéptico acerca de la interrupción, pero habría sido mejor seguir adelante, esforzarse e implementar".

Alere, con ingresos anuales de alrededor de tres mil millones de dólares, utiliza distribuidores de terceros para vender sus productos a hospitales y consultorios médicos. Para procesar la compensación por incentivos para su equipo de ventas, compra datos de esos distribuidores externos para evaluar el desempeño de las ventas y los cambios en la cuota de mercado. Pero, obtener la información a tiempo y procesar datos de fuentes distintas -cada distribuidor utilizaba un método de informe diferente- se convirtió en un desafío significativo.

Con una visibilidad limitada hacia su propia base de clientes, Jarrett se propuso el objetivo de trasladar Alere a una estrategia de datos de una sola fuente con un maestro de clientes integrado que podría servir como base de datos y reportes para toda la organización. ¿El único problema? Alere tenía más de 50 distribuidores y poco incentivo para lograr que todos ellos adoptaran una tecnología y un proceso común. Incluso si lo lograba, el personal financiero de Alere tenía que limpiar los datos y procesarlos manualmente usando Access y Excel. Y, como con cualquier proceso manual, la exactitud y puntualidad eran problemas. Cuando se descubrieron errores, el equipo tuvo que iniciar todo el proceso nuevamente.

Con la ayuda del especialista en servicios de ventas y marketing ZS Associates, Alere trazó el proceso existente y los datos a su disposición. Además, creó nuevos procesos de recolección y compensación de datos, incluyendo tarjetas de puntuación que califican los esfuerzos de cada distribuidor en el envío de datos como un incentivo para entregar mejores datos, a tiempo. Redujo 25 días de tiempo de procesamiento a 10 días.

Jarrett señala que la gestión del cambio fue un componente integral para hacer que el proyecto tenga éxito.

"Se debe a que estamos cambiando a lo que la cultura está acostumbrada", anota. "Tiene que educarlos sobre el valor. Esencialmente, debe promocionarlo un poco".

La cultura de la propia organización de TI, a menudo también necesita cambiar. Mark Bernardo, vicepresidente de Servicios Profesionales de Américas en GE Digital, dice que los CIOs necesitan inculcar un hábito de escucha activa y cuestionamiento en sí mismos y sus equipos. Los CIOs que pueden ver más allá de los requisitos e identificar los resultados empresariales deseados, serán los que aprovecharán las oportunidades creadas por la transformación digital, asegura.

"Deben apropiarse de su posición de liderazgo en el esfuerzo de cambio", anota Bernardo. "Forjar relaciones con todas las otras partes interesadas en el negocio. Realmente escuchar para estar un paso más adelante de los requisitos que tienen para los resultados que quieren".

"Tenemos que ser constantes con las palabras 'por qué', añade. "'Explíqueme por qué se necesita ese requisito particular.' Una vez que llegue a la raíz, en esencia, llegará al resultado deseado.

A veces, necesita guiar a sus clientes, ya sean internos o externos, para cambiar sus expectativas. Bernardo apunta al negocio de GE Digital a modo de ejemplo. Comenta que, en el pasado, la mayoría de las fábricas tenían largas listas de requisitos que hacían que cada planta funcionara como una experiencia personalizada. No importaba cuáles fueran estos requisitos, el equipo de servicios de GE Digital accedía y hacía que funcione. Pero muchos de esos requisitos no eran respaldados por las mejores prácticas. En varios casos, afirma Bernardo, estaban allí simplemente porque así se había hecho siempre, o incluso por razones que ya no se aplican. Pero esos requisitos podían crear cuellos de botella en el diseño y mantenimiento de tales entornos.

"Una de las mayores transiciones que tuvimos que hacer en el área de producción fue aprender que las experiencias personalizadas no son necesariamente el camino hacia la velocidad o el valor a gran escala", anota.

Crear relaciones y escuchar se trata de establecer la credibilidad que necesita dentro de la organización para ayudar a impulsar el cambio.

"¿El CIO y la organización de TI realmente han desarrollado la credibilidad con sus pares operativos y funcionales como para obtener el consentimiento para realizar algo más que ejecutar los sistemas transaccionales? Cuando empieza a pensar sobre la gestión de cambio para los CIOs y la organización de TI, el primer paso es la credibilidad", anota Peacock del Grupo Hackett. "¿Cuenta con las capacidades clásicas de gestión de relaciones comerciales? ¿Ha demostrado tener la habilidad de hacer algo más que asegurarse de que el centro de asistencia sea siempre atendido?

Primero que nada, Peacock afirma que necesita conseguir algunos de sus mejores funcionarios se reúnan con sus socios de negocio. Ellos deben entender lo que está tratando de hacer como negocio. Estos profesionales de TI necesitan conocimientos técnicos, pero también necesitan tener o desarrollar la capacidad de comunicarse con los socios comerciales en términos de resultados empresariales, no solo de capacidades tecnológicas.

"Tiene que tener gente que pueda dar la cara y hablar sobre las nuevas tecnologías y cómo pueden volverse relevantes para impulsar el cambio de negocios", finaliz Peacock.