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Reportajes y análisis

Qué es la "TI anticipatoria"?

Una estrategia de TI para evitar la interrupción digital

[12/09/2017] La mayoría de empresas, temerosas de perder terreno con los competidores en la era digital, se mueven a un ritmo tan rápido que a menudo pasan por alto señales de advertencia que presagian una interrupción antes de que sea demasiado tarde. Pero las empresas pueden evitar este dilema innovador capitalizando las tendencias emergentes y anticipando hacia dónde van sus respectivas industrias.

Eso es lo que el autor futurista Daniel Burrus propone en su nuevo libro, La Organización Anticipada: Cambiar la Interrupción y el Cambio en Oportunidad y Ventaja, que saldrá a la luz el 10 de octubre. ¿Su tesis? El cambio es lineal, exponencial y predecible: Burrus encontró que el 93% de las mil empresas encuestadas dijeron que su mayor problema fue predecible, simplemente no se dieron cuenta.

Burrus recientemente compartió su filosofía con más de 100 líderes de TI en el simposio CIO100 llevado a cabo en Colorado Springs, Colorado, enfatizando que una de las principales razones por las que las empresas se ven interrumpidas, es porque están tan ocupadas mirando en el espejo retrovisor que pierden oportunidades que se avecinan en su parabrisas delantero. Si los minoristas hubieran prestado atención a las tendencias de comercio electrónico y a una nueva empresa llamada Amazon.com, no cerrarían cientos de tiendas al año. Si Blockbuster y otros se hubieran movido más rápido hacia el streaming de video, quizás Netflix no los habría privado de los negocios. Si BlackBerry, entonces Research in Motion, se hubiera movido más rápidamente para competir con el iPhone, tal vez no habría perdido su mercado, y así sucesivamente.

La interrupción está allí - si la busca

"Cada interrupción que alguna vez haya ocurrido estuvo allí a plena vista", anota Burrus. "¿Por qué un conductor de taxi no pensó en Uber?, ¿por qué las grandes cadenas de hoteles no pensaron en Airbnb?, todos están muy ocupados, tanto que vieron su negocio partir.

Ajustar la antena de oportunidad al canal anticipatorio no es tarea fácil para los líderes de TI. Los CIOs, muchos de los cuales están haciendo malabares con roles que los requieren para ser transformacionales, funcionales y estratégicos, están ocupados reaccionando y respondiendo a amenazas y desafíos a sus negocios. Y cuando los CIOs tienen la oportunidad de espiar, conseguir que el directorio ejecutivo compre lo que venden es una tarea difícil. Burrus ofreció algunas recomendaciones estratégicas para ayudar a que los CIOs obtengan el apoyo ejecutivo y así evitar interrupciones.

Para evitar interrupciones, los CIOs deben ser conscientes de las tendencias duras y suaves. Una tendencia difícil es una proyección basada en hechos, eventos u objetos medibles, tangibles y totalmente predecibles. Es un hecho futuro que no se puede cambiar. Una tendencia suave es una proyección basada en estadísticas que tienen la apariencia de ser hechos tangibles y completamente predecibles. Piense en ello como un futuro 'tal vez'.

Las tendencias duras incluyen el hecho de que la demografía de los empleados será sesgada hacia lo más joven a medida que los Baby Boomers se retiren y cedan la fuerza de trabajo a la Generación X y los milenials. Tiene sentido que los CIOs aprovechen estas tendencias para impulsar la innovación. En lugar de mirar a los empleados más jóvenes con desconfianza, los directores de TI deben "recolectar cerezos" y llevarlos a reuniones de alto nivel. Eso fortalecerá e inspirará a los milenials para que ayuden a impulsar la empresa.

Otra tendencia difícil es que las industrias se vuelvan más reguladas. Burrus señaló cómo el director general de Tesla, Elon Musk, ha capitalizado las regulaciones para hacer crecer sus múltiples compañías bajo la bandera de soluciones energéticas eficientes. "En cada negocio al que entró, usó las regulaciones del gobierno, jugó esa tarjeta de regulación, ¿por qué usted no?" Si pasa un poco más de tiempo mirando la regulación, puede ver una oportunidad increíble", anota Burrus.

Las tendencias suaves incluyen la suposición de que las ventas minoristas aumentarán durante el próximo año y que será cada vez más difícil atraer talento. ¿Las buenas noticias? Las tendencias suaves se pueden aplicar a las tendencias difíciles para provocar el cambio y los CIOs deben buscar hacerlo cuando sea posible. Tendencia difícil: la nube, la movilidad, la analítica, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la cadena de bloques pueden permitir a las empresas transformar sus procesos de negocio. La pregunta de tendencia suave: ¿Su empresa transformará sus procesos de negocio? En última instancia, al entender las diferencias entre tendencias duras y suaves, los CIOs pueden entender y predecir con mayor precisión las interrupciones futuras e identificar y resolver problemas antes de que sucedan, señala Burrus.

Otros puntos clave:
Cuando el costo del "no" es mayor que el costo del "sí". Todos ustedes han visto esta película. Un CIO identifica una oportunidad y hace un llamamiento a la empresa por dinero para impulsarla. Pero el CIO que admite a su directorio que el resultado es incierto, luego tiene que luchar para conseguir el presupuesto. Burrus señala que los CIOs deben identificar y articular el impacto de no implementar X, Y o Z. "Ir con las tendencias difíciles y ayudarles a saber el precio de un no está muy lejos del precio del sí. La certeza le da la confianza para hacer movimientos marcados y escribir un cheque grande, la incertidumbre no".

Los opuestos atraen más ventas. Burrus también alienta a los CIOs a dar un salto hacia lo desconocido. Por ejemplo, dijo que FedEx podría perturbar la industria de la logística al abandonar las tarifas de envío y en su lugar aprovechar los datos que recoge de los sensores de seguimiento de sus paquetes. "Tiene que conseguir suficiente gente que utilice los envíos de FedEx para obtener datos suficientes que valgan la pena más que cobrarles por enviar. ¿Cómo lo hace? si todos los envíos son totalmente gratuitos ganará mucho más dinero. Igualmente, él sugirió que una compañía farmacéutica podría cobrar basado en resultados del paciente en vez de los medicamentos que vende. "Si cobra por los resultados, ¿qué sucede? Crea un ecosistema que está comprometido", indica Burrus. "Es un cambio de juego".

Ser ágil es solo un lado de la moneda. Cada empresa se está moviendo para convertirse en más ágil, la adopción de tecnologías emergentes como la nube, móviles, inteligencia artificial y aprendizaje automático, así como principios ágiles y devotos para reducir los ciclos de desarrollo. Pero con todo el mundo apresurándose a abrazar estas herramientas y prácticas dejan de ser una ventaja competitiva. "Tenemos que ser buenos en el otro lado de la moneda y esa es la capacidad de anticipar. La agilidad es una estrategia ideal para el cambio impredecible. La anticipación es la forma de convertir el cambio en oportunidad porque se puede ver que viene. Actuar para cambiar antes de que suceda y resolver los problemas antes de tenerlos, si se puede hacer, se hará y si no lo hace, alguien más lo hará".

"Su posición como CIO o líder de TI nunca ha sido más importante o más vital", indica Burrus. "La manera en que ve el futuro configura cómo actúa en el presente y la forma como actúa en el presente, moldea su futuro. En otras palabras, su visión futura determinará su futuro. En este momento nuestra visión futura es un espejo retrovisor, no es un parabrisas con vigas brillantes. Su trabajo es crear su futuro basado en hacia dónde vamos".

Lo que los CIOs piensan de la "TI anticipatoria"

Los puntos de Burrus resonaron con los CIOs que asistieron al keynote.

Matthew Lasmanis, CIO de GlaxoSmithKline USA, dijo que GSK tomó su propio tiro en la interrupción al convertirse en la primera compañía farmacéutica en abandonar la práctica de la industria de pagarle a los proveedores de atención de salud para respaldar públicamente los productos de la empresa.

"No se trata de entregar plataformas tecnológicas, es entregar tecnología que crea valor al poder predecir el cambio", indica Lasmanis. "Es una parte fundamental de cómo pienso en ser CIO y cómo pienso en la tecnología que entrego como parte de la organización".

El CIO de Dr. Pepper Snapple, Tom Farrah, anota que la presentación de Burrus es otro brillo sobre cómo los CIOs pueden usar la tecnología para cambiar la manera en que un negocio logra sus resultados. "Eso es a lo que me refería cuando hablaba en términos de estar mirando hacia adelante y tratando de predecir el futuro", añade Farrah. "La tecnología es un medio para hacer que suceda, pero no se trata de la tecnología, sino del resultado del negocio".

A modo de ejemplo, el Dr. Pepper Snapple ha transformado su modelo de ventas directas y distribución para conseguirle bebidas a los socios minoristas digitalizando y automatizando el proceso de toma de pedidos. La compañía está perfeccionando continuamente sus sistemas de pedidos y ventas con la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para generar recomendaciones y proporcionar otra información a los representantes de ventas que sea "contextualmente relevante", un aspecto clave de la anticipación.