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Transformación digital: 7 hábitos altamente eficaces

[06/12/2017] Uno de los hábitos del exitoso libro de Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, es comenzar con el final en mente. Llevándolo al contexto empresarial actual, las organizaciones necesitan descubrir qué significa la transformación digital para sus negocios y cuáles son sus objetivos, antes de lanzar un montón de nuevas tecnologías a un problema mal definido. Al centrarse demasiado en ser competitivos e innovadores, y dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a la tecnología, es posible que estén perdiéndose el barco.

Por supuesto, la tecnología es un factor clave. IDC estima que 1,2 mil millones de dólares se gastarán en tecnologías de transformación digital en el 2017, un aumento del 17,8% con respecto al 2016.

Sin embargo, un número significativo de organizaciones no está logrando la transformación, debido a un dilema fundamental sobre lo que realmente es la transformación digital, comenta Brian Solis, analista principal y futurista de Altimeter, una compañía de Prophet.

El informe de State of Digital Transformation de Altimeter del año 2017 encontró que mientras las organizaciones están invirtiendo en tecnologías innovadoras, la mayoría no está respondiendo a las nuevas expectativas de los consumidores debido a la "escasez de alfabetización digital". El informe también señala que muchas empresas tienen culturas y que "la política, el ego y el miedo son los principales obstáculos para lograr la colaboración y la solidaridad necesarias dentro de las empresas para realizar los cambios que desean los consumidores digitales".

Cuando las compañías empiezan con un enfoque tecnológico primero, pierden el propósito de lo que realmente se trata la transformación digital, argumenta Solis. "Creo que muchas veces, las empresas, y los CIOs en particular, caen en lo que yo llamo 'la trampa de la tecnología'". Bastante simple, afirma, significa que están construyendo sobre una base heredada con cosas nuevas.

"Existe la idea de que, si usamos la tecnología que utilizan nuestros clientes o las últimas aplicaciones, sitios móviles o chatbots, estaremos al tanto de las interrupciones", anota Solis, "y creo que nada de eso está mal, pero es una trampa común para la evolución de la transformación digital".

Para ver cómo se lleva a cabo correctamente, aquí están los siete hábitos en transformaciones digitales altamente eficaces.

La transformación digital se trata, verdaderamente, sobre la transformación humana

Cuando Shamim Mohammad se convirtió en CIO y vicepresidente senior de CarMax hace unos años, "no busqué transformar la tecnología, sino cómo transformarnos a nosotros... para que todos avancemos a la velocidad adecuada."

Ese sentimiento se ve reflejado en James Lowey, CIO de TGen, quien dice que uno de los mayores desafíos en la transformación de un negocio es mantener a una fuerza de trabajo al día con las habilidades actuales necesarias para participar en este cambio.

"Ayuda tener un equipo estelar que siempre esté dispuesto a adoptar las tecnologías... a menudo, el ritmo del cambio tecnológico excede la capacidad que posee la educación formal para mantenerse al día", indica. "Creo que tener personas apasionadas, curiosas y motivadas por la misión, es la clave del éxito para lograr una verdadera transformación digital".

Hace unos años, Pitney Bowes comenzó a analizar hacia dónde se dirigía la tecnología en 10 áreas funcionales, incluyendo los dispositivos móviles, datos, análisis, aprendizaje automático, APIs, SaaS y el diseño de una experiencia de usuario. "Nos dimos cuenta de que para que nuestra organización avanzara, además de una estrategia técnica clara, necesitábamos una estrategia de personas", señala James Fairweather, vicepresidente senior de tecnología y comercio electrónico.

Los currículos se organizaron en torno a las 10 áreas, y se requirió que todas las 1200 personas en la organización de innovación seleccionaran una de esas 10 pistas, y se comprometieran a aprenderla durante un año. Fairweather dice que se han comprometido con los empleados a enriquecer sus habilidades y mejorar su propuesta de valor personal.

Este cambio de mentalidad ha impulsado a la empresa hacia adelante. "Tuvimos 80 adquisiciones en los últimos 10 años, pero... tener personas que juren lealtad a una de estas áreas temáticas ha creado una gran cantidad de comunicación cruzada, y se han formado nuevas relaciones a medida que la gente se ha ido conociendo. Hemos visto grandes beneficios al realizar ese entrenamiento proactivo", afirma Fairweather.

Adoptar un enfoque centrado en el cliente

A pesar de que las empresas citan "los comportamientos y preferencias del cliente en evolución" como el principal impulsor de la transformación digital, menos de la mitad invierte en la comprensión de los clientes digitales, según el informe de Altimeter.

"Los pocos que lo hacen correctamente, comienzan con un enfoque de afuera hacia adentro", comenta Solis. "Buscan algo que esté roto o que falte para resolver una necesidad", y luego vinculan ROI y los indicadores clave de rendimiento (KPIs, por sus siglas en inglés) "para demostrar el progreso y el éxito.

Además, se están concentrando principalmente en la experiencia del cliente, agrega. "Estudian el recorrido del cliente, o partes del recorrido del cliente; estudian el recorrido móvil en particular, y buscan arreglar algo que podría crear una oportunidad mayor, para así poder unirle oportunidades inmediatas".

Eso es lo que descubrió Mohamed de CarMax después de que el equipo ejecutivo senior realizó un viaje de "safari tecnológico" en la costa oeste, y visitó varias compañías exitosas para aprender sobre tecnología "y el arte de la posibilidad en torno a esta", anota Mohammad.

Una de las conclusiones fue que no siempre cumplían con los deseos de los clientes. Si bien CarMax tiene un sitio web orientado al cliente, llevaría semanas o meses implementar una nueva función, "pues los equipos no estaban organizados correctamente", afirma. "No teníamos una estructura para la velocidad".

Crear nuevos equipos

CarMax sabía que los consumidores querían una mejor experiencia con la posibilidad de comprar un automóvil desde su sitio web. Para hacerlo, los funcionarios organizaron a los empleados en equipos de productos con "tres roles críticos, no negociables": un gerente de producto, un desarrollador/ ingeniero principal y una persona con experiencia de usuario. Se complementan con otros miembros de desarrollo, control de calidad, finanzas y operaciones; de siete a nueve personas.

Una idea que los funcionarios querían probar era entregar un auto a la casa de alguien. Uno de los equipos de productos creó una aplicación móvil y capacidades integradas para que un cliente pueda pedir un auto desde un dispositivo móvil, y enviarlo a su entrada en un par de semanas. El equipo "no logró una solución perfecta el primer día; obtuvieron la capacidad en manos de un cliente rápidamente y luego trabajaron para mejorarla, agrega Mohammad.

Desde entonces, el primer automóvil se entregó en Charlotte, Carolina del Norte; de momento, el único mercado con esa capacidad.

Todos los equipos tienen "jornadas de puertas abiertas" de dos semanas para proporcionar transparencia interna, y actualizaciones sobre cómo están cumpliendo los objetivos comerciales y las necesidades de los clientes.

Hoy, con los equipos en su lugar, el objetivo es "entregar una gran idea en cuestión de horas; probarla, ver cómo está funcionando y hacerla mejor. Es un gran cambio, indica Mohammad.

El enfoque es similar en John Deere, donde los ejecutivos han llegado a una hoja de ruta de la visión para el futuro con el objetivo de desarrollar una empresa inteligente conectada. Un espacio de trabajo de siete mil pies cuadrados llamado The Foundry fue construido en una de las fábricas de la empresa, con alturas más bajas de mesas para que la gente pueda colaborar con mayor libertad. Ahí, se reunirán nuevos equipos para aprender una nueva metodología Agile de un conjunto de expertos que guiarán a los empleados a lo largo del proceso de cómo se verá un ciclo de desarrollo.

"Hemos adoptado Agile porque nos damos cuenta de que nos ayuda a construir una cultura de aprendizaje, por lo que estamos pasando por ciclos de sprint" para desarrollar un producto cada dos meses, afirma Ganesh Jayaram, vicepresidente de TI de John Deere. "Hemos dividido nuestro porfolio de proyectos y estamos tratando de implementarlo en incrementos de dos meses. Luego daremos un paso atrás y diremos, "¿cumplimos con las expectativas de los clientes?", en lugar de esperar meses o años antes de diseñar una nueva solución".

El siguiente paso será formar equipos de empleados que darán el salto con una serie de talleres para educarlos sobre lo que implicará este viaje, anota Jayaram. "Es una forma muy diferente de trabajar. Para el futuro, estamos tratando de adoptar un enfoque donde las aplicaciones, la infraestructura y las [unidades] comerciales funcionen juntas".

Informar la estrategia para la empresa digital conectada se hizo a través de benchmarking externo y entrevistas internas, para asegurar que el departamento de TI entendiera lo que el CEO -y algunos de los pares de Jayaram en otras áreas funcionales- esperan de ellos.

"En el pasado hemos sido considerados un centro de costos, señala. "En el futuro, vamos a estar al frente y al centro. Es la primera vez en la historia de John Deere que lideramos lo que la empresa necesita. Tomamos el mandato y dijimos, '¿cómo podemos hacer que esto se haga realidad?'.

Fomentar la colaboración a medida que se implementa la tecnología

Mientras Pitney Bowes estaba diseñando planes de estudios alrededor de áreas tecnológicas específicas, los funcionarios también formaron un equipo de estrategia tecnológica y mesas redondas de innovación global para fomentar una mayor colaboración. "Todos los equipos compartían prácticas para probar la integración continua y la entrega continua, de modo que todas las aplicaciones que se movían a la nube se beneficiaban", indica Fairweather.

Con la ayuda de "equipos pioneros", la compañía desarrolló una cadena de herramientas estándar y un conjunto estándar de prácticas que luego se compartieron mediante la creación de una comunidad en torno a devops, afirma.

Fairweather agrega que la gerencia cree que el tiempo para verse es importante, y los funcionarios han patrocinado interacciones cara a cara para impulsar las conexiones entre los equipos distribuidos geográficamente.

Los esfuerzos de colaboración han valido la pena. "Como resultado de las prácticas de intercambio, hemos identificado casos en los que vemos un modo de falla común en la integración, entrega y prácticas operativas continuas -así, luego podremos propagar la solución en todos los equipos y corregir y mejorar", menciona Fairweather.

La gerencia también llevó a cabo una encuesta de su programa estratégico de tecnología base. Fairweather recuerda un comentario que un empleado hizo: "En lugar de ser un engranaje en la rueda, soy un colaborador mejor informado. La parte más satisfactoria de aprender de los compañeros es ganar nuevos contactos. Estamos más unidos como organización global en la búsqueda de estas 10 áreas, porque lo ya lo hemos hecho.

No arrepentirse del cambio

Con una fuerza de ventas de 25 mil personas, inevitablemente tuvo que haber resistencia cuando el gigante industrial GE comenzó a implementar tecnologías digitales en su operación de ventas globales. Y ahí estaba. La mayoría no había cambiado la forma de vender en más de 20 años.

"Tuvimos pesimistas [pero] si está intentando impulsar algún cambio, no se preocupe por ellos", señala Cate Gutowski, vicepresidente de GE Commercial y digitalTHREAD, el ecosistema digital conectado.

Gutowski siguió adelante de todos modos, articulando lo que debía hacerse. "Cuando haces eso, acumulas un grupo de participantes e innovadores tempranos", comenta. También adoptó la teoría de la Ley de Innovadores, del libro Start with Why, que dice que hay que llevar algo de una iniciativa a un movimiento; identificar a los innovadores, que son el primer 2,5%. "Si se concentra en ese grupo, puede generar influencia e impulsar cualquier tipo de cambio", anota la ejecutiva.

Ella admite que conducir una transformación de personas "no es para los débiles de corazón". De lo que se trata realmente es de arriesgarlo todo.

Además, Gutowski aprendió que "en primer lugar, no debe arrepentirse por generar cambios y también debe sentirse cómodo con las constantes incomodidades". Por supuesto, obtener la aprobación del equipo de liderazgo de GE ayudó desde el principio. Luego consiguió que profesionales de ventas se comprometan "haciendo un montón de crowdsourcing", escuchando y obteniendo comentarios sobre lo que quería la organización de ventas del campo Cliente.

Adoptar una mentalidad emprendedora

En el 2014, el operador prepago de AT&T se fusionó con el recientemente adquirido Cricket Wireless. Las dos compañías de prepago competidoras necesitaban hacer la transición a un gran jugador nacional.

Al igual que John Deere y CarMax, Cricket Wireless ha adoptado un modelo de desarrollo más ágil, comenta Darin Morrow, vicepresidente y CIO. Eso ha significado enfocarse en "operar ágilmente y con integridad, asegurándonos de que las cosas sucedan de la manera correcta".

A medida que las organizaciones crecen, diferentes grupos comienzan a aislarse unos de otros, creando silos de información, afirma. "Una mentalidad emprendedora ayuda a romper esas paredes y fomenta la comunicación entre los equipos".

Por ejemplo, fue fundamental que los equipos de distribución digital/en línea de Cricket Wireless desplegaran funcionalidades más pequeñas con mayor rapidez. Trabajar juntos en el sitio, en persona, eliminó una gran cantidad de malos entendidos que pudieron haberse interpuesto en el camino, añade. "Podemos promover y tomar decisiones rápidamente".

Impulsar el management buy-in

La encuesta de Altimeter indica que solo el 40% de las empresas encuestadas operan con un comité directivo ordenado encargado por el ejecutivo, responsable de la transformación organizacional.

Aunque la C-suite generalmente decide cuál será la estrategia de negocios e informa al resto de la organización, Jayaram de John Deere decidió darle la vuelta. "Opté por cambiar el enfoque tradicional de arriba hacia abajo", y en su lugar, reuní a 40 personas "de diferentes niveles jerárquicos dentro de TI" para crear una nueva estrategia de TI para transformar la compañía en una empresa digital.

"Pasamos por un proceso de co-creación antes de llevarlo a la C-suite", anota. Algunos de los que dieron su opinión son nuevos en la empresa, pero expertos en la materia de experiencia de usuario o desarrollo agile.

"A medida que avanzábamos en la implementación de la estrategia, encuestamos a cerca de 170 de nuestros colegas en TI para descubrir si tenía sentido y resonaba como direccionalmente correcto", cuenta Jayaram. Los resultados fueron 4;5 de 5.

Luego, Jayaram se dirigió a la C-suite y presentó el plan inteligente conectado con metodologías agile precisas.

"Sabemos que la gente cree que esta es una estrategia de vida y transformará a la empresa, añade, "y el liderazgo está comprometido, y pueden ver personalmente cómo podemos hacer una gran diferencia, finaliza.