Llegamos a ustedes gracias a:



Reportajes y análisis

Presupuestos TI: 6 consejos para los líderes de TI

[02/04/2018] El presupuesto de TI dice mucho sobre sus propietarios: si los ejecutivos tienen un itinerario para el futuro y si están dispuestos a pagar por él, si los líderes de la compañía valoran la innovación, o si aún ven la tecnología como una simple función secundaria.

Entonces, ¿qué dice el presupuesto sobre usted, su departamento de TI y la visión de la organización para el futuro? ¿Cuánto del presupuesto refleja las actividades habituales, y cuánto se destina a la innovación y la transformación digital?

Por supuesto, los presupuestos deben reflejar los planes estratégicos de la compañía para el año entrante, mediante la asignación de dinero a aquellos proyectos considerados de alta prioridad en función a las metas y objetivos del negocio, señala Larry Wolff, presidente y COO de Ouellette & Associates Consulting en Bedford, N.H.

Pero el presupuesto de TI puede hacer mucho más que eso si se combina con las preguntas y tácticas correctas, afirma Wolf. Señala que los CIOs pueden usar el presupuesto como una herramienta para impulsar más innovación, con el objetivo de ofrecer no solo TI táctica, sino también el tipo de servicios tecnológicos que producen una transformación digital verdadera.

Aquí hay seis consejos que los expertos afirman no se siguen comúnmente, pero podrían generar buenos resultados presupuestarios para los CIOs.

Use puntos de referencia

Kevin Sauer, CIO de Preferred Homecare con sede en Phoenix, adopta un enfoque metódico para preparar el presupuesto de TI anual de su empresa. Realiza sesiones de planificación estratégica con sus colegas, e identifica las prioridades para comprender mejor qué iniciativas de negocios impulsadas por tecnología deben ser financiadas además de los elementos más rutinarios de infraestructura de TI y servicios corporativos.

"Comenzamos con KTLO" -el gasto de mantener las luces encendidas (keep-the-lights-on), "y luego preguntamos qué quieren hacer en virtud de las mejoras", comenta.

Una vez que tiene los números, compara su presupuesto de TI con lo que los investigadores declaran como gasto óptimo para las empresas según el tamaño, la industria y otros factores -un ejercicio que lleva a cabo para la compañía desde que llegó como CIO hace cuatro años.

Sauer señala que utiliza puntos de referencia para comparar su presupuesto con otros, pero también para poder poner los gastos de TI en perspectiva para el CEO, sus colegas ejecutivos y el directorio -una estrategia que lo ha ayudado a impulsar el financiamiento de iniciativas clave.

"Vine con un plan y requisitos de gasto, y debido a que tomé este enfoque práctico, obtuve el dinero", afirma.

Aproveche las reglas contables de CAPEX, OPEX

Antes, cuando las empresas tenían sus propios centros de datos e invertían fuertemente en hardware de TI, los CIOs podían separar fácilmente los gastos de capital del presupuesto operativo habitual. Esa delimitación se ha difuminado a medida que la misión de TI pasó de mantener la infraestructura a ofrecer la tecnología que respalda las iniciativas estratégicas, afirma Wolff.

Como tal, Wolff anota que una mayor parte del gasto de TI puede estar bajo CAPEX, teniendo como ventaja que la empresa puede retrasar la realización de esos gastos- a menudo, una propuesta atractiva para las partes interesadas de la compañía.

Wolff ha visto a empresas capitalizar el dinero gastado en el desarrollo de aplicaciones críticas, así como en actualizaciones y adiciones a software existente.

"Es algo que la mayoría de CIOs no sabían que podían hacer", comenta Wolff, agregando que los CIOs necesitan trabajar con sus contrapartes financieras para garantizar que sus decisiones cumplan con las normas de contabilidad.

Pase el gasto a las líneas de negocio

En el "Worldwide Semiannual IT Spending Guide: Line of Business del 2017, International Data Corp (IDC) encuentra que, cada vez más, las unidades de negocios financian el gasto corporativo de TI. De hecho, IDC predice que el gasto en tecnología de las líneas de negocio será casi el mismo al de las organizaciones de TI en el 2020.

Esa es una tendencia positiva para los CIOs, señala Eskander Yavar, líder nacional de servicios de asesoría de gestión y tecnología para BDO USA, una firma global de asesoría y consultoría.

De hecho, anota que los CIOs deberían alentar a las líneas de negocio a destinar más de sus propios presupuestos al gasto tecnológico. Aunque, en última instancia, el dinero proviene del mismo bolsillo corporativo independientemente del departamento que cubra los gastos, los CIOs que ven a departamentos de negocios con más presupuesto para tecnología, a menudo ven iniciativas de TI más exitosas, indica Yavar.

Él explica: Los ejecutivos de negocios que incorporan el gasto de TI como parte de sus propios presupuestos, tienen más incentivos para asegurarse de que esas inversiones sean positivas. Como resultado, tienden a trabajar más estrechamente con el CIO y el equipo de TI para desarrollar indicadores clave de rendimiento y medirse en base a esos KPIs. Están más motivados para ajustar los proyectos cuando no cumplen los objetivos previstos, lo que a su vez trae mejores resultados y un mayor ROI.

Invierta en estrellas

Debido a que los CIOs nunca reciben suficiente dinero en sus presupuestos anuales para financiar cada artículo de sus listas de tareas, tienen que decidir qué se financia y qué no.

Así pues, los CIOs deben seguir una regla simple al tomar esas decisiones: más inversión en las estrellas, no en los limones, anota Andy Roswell-Jones, vicepresidente y director de investigación del equipo de CIO & Executive Leadership Research en la firma de investigación Gartner.

Tales creencias requerirán que los CIOs realicen evaluaciones más críticas de los proyectos en curso y los costos operativos. Tendrán que examinar qué artículos están entregando los mejores rendimientos posibles, y cuáles están financiando por costumbre, por ser parte del proyecto favorito de alguien o porque alguna vez dieron resultados.

Roswell-Jones reconoce que los CIOs no pueden eliminar todos estos rubros de sus presupuestos, especialmente si la tecnología todavía realiza una función necesaria. Sin embargo, los CIOs deben asegurarse de asignar la cantidad mínima de dinero requerida.

"Puede que tenga que dedicarle algunos recursos -no puede deshabilitarlos por completo- pero debemos invertir mucho más en las estrellas", agrega.

Fondo para el futuro

El presupuesto de TI debe reflejar más allá de las necesidades estratégicas de la organización para el año siguiente; también necesita crear una visión de tres a cinco años. Los principales CIOs lo llevan a cabo garantizando que hay dinero para las iniciativas que sientan las bases para la situación futura de la organización.

"Una vez que tenga una idea clara de cómo será el futuro, sabrá cómo debe verse en un año y podrá invertir según corresponda", señala Roswell-Jones.

Sin embargo, él y otros consultores dicen que los CIOs siguen sintiendo la presión de recortar costos para seguir gastando poco y, como resultado, tienden a tener la mayoría (si no son todos) de sus presupuestos enfocados en las solicitudes de gasto más inmediatas y los proyectos más tácticos.

Si bien esas presiones no cambiarán, Roswell-Jones aconseja a los CIOs que luchen por más fondos de investigación y desarrollo.

Cita las encuestas anuales de Gartner que muestran que los presupuestos empresariales de TI en Estados Unidos subieron solo un 2,1% este año -en comparación con el 5,6% de los presupuestos empresariales de TI para organizaciones con sede en China- como una indicación de que los departamentos de TI de EE.UU. no le están siguiendo el ritmo a la innovación.

"Si es una empresa que piensa en cómo la tecnología digital interrumpirá su negocio o su mercado, y no está ahorrando dinero para esos proyectos de transformación, entonces no está realizando un presupuesto adecuado", afirma.

Asigne fondos para arreglar el pasado

La mayoría de las empresas están sujetas a entornos heredados demasiado complejos que consumen más recursos de los que justifica su valor empresarial, señala Rudy Puryear, líder de la práctica global de TI en Bain & Co.

Muchos presupuestos de TI contienen fondos inadecuados para solucionar problemas heredados, anota. Financian exclusivamente, en primer lugar, mantener las luces encendidas y, en segundo lugar, solo aquellos proyectos que satisfacen las necesidades empresariales más inmediatas.

Las organizaciones con ese enfoque despertarán un día para darse cuenta de que sus entornos están al final de la vida, dejándolos con riesgos inaceptables y la necesidad de luchar para solucionar el problema.

"Creemos que la mejor práctica es no dejar que llegue a eso. Así que comience con una cierta cantidad de presupuesto cada año para abordar los problemas heredados, el problema de la complejidad y la necesidad de modernizar, asegurándose de no acercarse al final de su vida con demasiados activos", anota Puryear.

Los CIOs deben luchar contra la "tiranía de lo urgente", donde las necesidades más urgentes llaman toda la atención; y en su lugar, venderle al CEO y al directorio la necesidad de presupuestar dinero para modernizarse.

Puryear recomienda seguir una estrategia que ha visto utilizar a CIOs exitosos, en la que venden los costos de los proyectos de modernización a sus CEOs demostrando cómo ese trabajo eliminará los costos innecesarios.

Puryear aconseja a los CIOs que negocien con los CEOs para recuperar parte del dinero ahorrado a través de la modernización y creación de eficiencias. Así, los CIOs pueden reinvertir ese dinero en otros proyectos de modernización, creando un departamento de TI aún más ágil y productivo.

Crédito foto: Crédito: fancycrave1 (CC0)